績(jī)效管理中的沖突管理

摘要:本文通過(guò)對(duì)非正式組織及其特點(diǎn)的描述，針對(duì)非正式組織與正式組織在績(jī)效管理工作存在的沖突問(wèn)題，從價(jià)值觀、信任、利益分配和溝通了四個(gè)主要方面進(jìn)行了誘因分析。依據(jù)成因分析，提出了如何有效解決績(jī)效管理中沖突的方法，為組織的績(jī)效沖突管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞:非正式組織 沖突 沖突管理 績(jī)效管理

中圖分類號(hào):F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1673-8209(2009)10-0165-02

在績(jī)效管理過(guò)程中的計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估、反饋這四個(gè)環(huán)節(jié)中，經(jīng)?？梢钥吹椒钦浇M織和組織之間的沖突。非正式組織成員認(rèn)為組織在任務(wù)分配、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重分布時(shí)未能考略到非正式組織的利益要求，從而產(chǎn)生抵觸態(tài)度;而在實(shí)施過(guò)程中，非正式組織的成員更愿意接受其內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的指揮，而對(duì)組織的命令進(jìn)行推諉或拖延，不愿接受來(lái)自上級(jí)的監(jiān)督、指導(dǎo);在評(píng)估過(guò)程中，非正式組織對(duì)非內(nèi)部成員產(chǎn)生壓力。這使得績(jī)效管理不能很好的發(fā)揮其作用，使績(jī)效管理的效用大打折扣。

1 非正式組織及其特點(diǎn)

非正式組織是梅奧在其著名的實(shí)驗(yàn)——霍桑實(shí)驗(yàn)中首次提出來(lái)的。在這次實(shí)驗(yàn)中，梅奧發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)組織中有著一定數(shù)量的非正式組織存在，他們以共同的情感價(jià)值為紐帶而聚積在一起，有著相似的價(jià)值觀和利益取向。非正式組織在績(jī)效管理過(guò)程中，經(jīng)常扮演著重要的角色，由于它們自身的一些特點(diǎn)，諸如凝聚力強(qiáng)、信息傳播速度快、每個(gè)非正式的組織都有自身的領(lǐng)導(dǎo)并且領(lǐng)導(dǎo)的威信很高，他們遵循非正式組織設(shè)定的“潛規(guī)則”，漠視組織制度[1]，這些特點(diǎn)使得他們易于被組織、團(tuán)結(jié)在非正式組織內(nèi)部，當(dāng)組織的績(jī)效管理模式對(duì)其不利時(shí)，他們就會(huì)高度團(tuán)結(jié)，抵觸或扭曲執(zhí)行，以維護(hù)自身的利益。

有研究表明，人都是活在兩個(gè)層面上:正式層面和非正式層面[2]。如果一個(gè)人沒(méi)有得到正式組織的認(rèn)同，他會(huì)轉(zhuǎn)向非正式組織，以尋求社會(huì)歸屬感。巴納德認(rèn)為，非正式組織和正式組織是相互作用的，不存沒(méi)有非正式組織的正式組織，并且一個(gè)組織中還可能存在多個(gè)非正式組織。非正式組織對(duì)正式組織有著很好的調(diào)節(jié)作用，這種調(diào)節(jié)作用使得正式組織具有活力[3]。從巴納德的觀點(diǎn)我們可以知道，非正式組織是客觀存在的，它的存在是對(duì)組織的有益補(bǔ)充，它與組織績(jī)效是相互影響的。

2 非正式組織與組織之間沖突

組織沖突是指組織內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對(duì)抗[4]。

非正式組織和正式組織之間由于價(jià)值觀的差異，因而其沖突更多的表現(xiàn)為負(fù)面作用，其主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)成員接受非正式組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)，漠視正式組織的授權(quán)，弱化正式組織的領(lǐng)導(dǎo);(2)它容易與組織戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生分歧，削弱組織的執(zhí)行力，影響組織戰(zhàn)略的有效開(kāi)展;(3)通過(guò)非正常渠道散播小道消息為本組織內(nèi)的成員謀利而損害組織利益，同時(shí)也不利于組織穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。

3 績(jī)效管理中非正式組織與組織的沖突的成因研究

沖突具有二重性，既有消極的作用，也有積極的作用。如何在績(jī)效管理過(guò)程中發(fā)揮非正式組織和沖突二者的積極作用、克服其消極作用，就需要我們認(rèn)真分析在績(jī)效管理過(guò)程中引發(fā)非正式組織與組織沖突的誘因。

3.1 由于價(jià)值觀的不同而產(chǎn)生的沖突

非正式組織區(qū)別于正式組織的一個(gè)關(guān)鍵特征就在于價(jià)值觀的不同。他們與組織對(duì)同一事物有著不同的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，他們的文化、價(jià)值觀不能很好的和組織文化、價(jià)值觀進(jìn)行整合，因而成為沖突產(chǎn)生的重要因素。因此如何將非正式組織的目標(biāo)、價(jià)值觀、文化同正式組織進(jìn)行有效整合，將非正式組織和組織的愿景達(dá)成統(tǒng)一，就成為沖突管理中的一項(xiàng)重要工作。

3.2 非正式組織與組織之間的不信任導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生

信任是合作的基礎(chǔ)，非正式組織和組織之間產(chǎn)生沖突的一個(gè)重要的原因就是二者之間的不信任。我們知道，在互不信任的組織環(huán)境下，會(huì)加大組織績(jī)效管理難度和管理成本，不利于和諧組織的建立，不利于組織培育良好的人際關(guān)系，不利于工作上的協(xié)調(diào)、合作，難于培育團(tuán)隊(duì)精神，直接影響個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效。當(dāng)雙方出現(xiàn)嚴(yán)重沖突是，甚至?xí)霈F(xiàn)相互拆臺(tái)，落井下石的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響組織戰(zhàn)略的落實(shí)。

3.3 利益分配上的不合理導(dǎo)致沖突的發(fā)生

利益分配在企業(yè)組織中包括資源的調(diào)配和經(jīng)濟(jì)利益的分配。非正式組織與組織在利益上的沖突一是非正式組織對(duì)組織利益分配的不信任，二是現(xiàn)實(shí)中企業(yè)利益分配不合理[5]。在組織中，確實(shí)存在著領(lǐng)導(dǎo)給下屬貼“標(biāo)簽”的現(xiàn)象，非我群體內(nèi)的人在績(jī)效計(jì)劃的制定中會(huì)得不到好項(xiàng)目，任務(wù)分配避重就輕;在績(jī)效實(shí)施中得不到足夠的資源以及支持、輔導(dǎo);在績(jī)效考核時(shí)受到不近公正的評(píng)價(jià);在反饋和應(yīng)用上會(huì)得“過(guò)重”懲罰或“近可能小”的提升與表?yè)P(yáng)。因此，不合理的利益分配是績(jī)效管理中最為最敏感的成因，它所引起的沖突，往往具有很強(qiáng)的對(duì)抗性。

3.4 組織溝通不暢引起的沖突

溝通不暢是績(jī)效管理中正式組織和非正式組織產(chǎn)生沖突的另外一個(gè)重要原因?，F(xiàn)在高新技術(shù)企業(yè)，作為一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，一般采用的是矩陣組織結(jié)構(gòu)，它是由組織成員和非正式組織成員一同構(gòu)成的，沖突必然存在。為防止沖突、矛盾升級(jí)而采用躲避拖延、不積極溝通的方式反而導(dǎo)致了矛盾的升級(jí)，嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)績(jī)效[6]。引起溝通不暢主要原因有:由于正式組織領(lǐng)導(dǎo)在信息獲取方面具有更大的便利，因而對(duì)非正式組織采取封閉信息、傳遞次要信息，或故意模糊信息的方式，導(dǎo)致互不信任的局面加深;由于雙方相互猜疑、不信任而導(dǎo)致信息誤解;由于雙方的價(jià)值觀、行為模式、動(dòng)機(jī)的不同，對(duì)相同信息產(chǎn)生出不同的理解;也有組織機(jī)構(gòu)的不健全，溝通機(jī)制的不完善所導(dǎo)致的信息壓縮和膨脹等原因。

以上所述是引起沖突的主要原因。當(dāng)然，在績(jī)效管理過(guò)程中引起非正式組織與組織沖突的原因不單單是上面陳述的四條，還有諸如組織在競(jìng)爭(zhēng)中的引導(dǎo)不善所引起的沖突，非正式組織和組織在時(shí)間觀念上、個(gè)性差異的容忍度上等方方面面的原因，這就需要我們針對(duì)不同沖突性質(zhì)和形式予以不同的分析，才能找到?jīng)_突發(fā)生的根本原因，從而很好地利用沖突來(lái)解決組織的實(shí)際問(wèn)題。

4 績(jī)效管理過(guò)程中的非正式組織與組織的沖突管理方法

沖突是人們之間對(duì)同一事物有著不同的觀點(diǎn)、態(tài)度，會(huì)采取不同的行為方式。合作是由于各方對(duì)同一目標(biāo)的追求和欲獲取此目標(biāo)者各自力量相對(duì)薄弱，當(dāng)通過(guò)相互交往，遂產(chǎn)生合作[7]。合作和沖突在一定條件下是可以相互轉(zhuǎn)化的，它們之間并不是不可調(diào)和的。

沖突管理在績(jī)效管理過(guò)程中就是將沖突轉(zhuǎn)化為合作的過(guò)程，它的主要任務(wù)在于調(diào)解正式組織和非正式組織之間的矛盾，降低沖突所帶來(lái)的負(fù)面影響和對(duì)組織的沖擊，充分利用沖突中所產(chǎn)生的新機(jī)會(huì)，整合不同意見(jiàn)，統(tǒng)一思想，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理水平的提升。 沖突在績(jī)效管理循環(huán)中時(shí)刻都會(huì)出現(xiàn)，因此沖突管理貫穿了整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程?？?jī)效管理中的沖突管理，就是要不斷加強(qiáng)非正式組織對(duì)組織的認(rèn)同感，建立順暢的溝渠道，給予非正式組織成員必要的支持和權(quán)利，并建立雙方之間的信任機(jī)制，以有效化解沖突，或變對(duì)抗性沖突為非對(duì)抗性沖突，減少?zèng)_突的負(fù)面效應(yīng)。

4.1 建立學(xué)習(xí)型組織，建立共同愿景

按照彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中強(qiáng)調(diào)的，通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考的方式，提煉正式組織和非正式組織共同的愿景宣言，要將個(gè)人、非正式組織與組織的愿景達(dá)到統(tǒng)一，通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)來(lái)提高自身滿足組織成長(zhǎng)需要的能力，使個(gè)人的成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展有效的擬合，這一點(diǎn)對(duì)知識(shí)型員工尤其重要。在高新技術(shù)企業(yè)，知識(shí)型員工的自我實(shí)現(xiàn)意愿要求在績(jī)效計(jì)劃的制定中，要注重對(duì)組織戰(zhàn)略的有效闡述，對(duì)計(jì)劃的分解和下達(dá)進(jìn)行充分的溝通，形成共識(shí)，使非正式組織成員自覺(jué)做出承諾，從而為下一步的績(jī)效管理工作做好基礎(chǔ)性的準(zhǔn)備工作，同時(shí)這樣也能夠不斷增強(qiáng)非正式員工的組織歸屬感，弱化非正式組織的控制力。

4.2 價(jià)值觀管理-MBV

價(jià)值觀管理的目標(biāo)是有三，其一降低組織的復(fù)雜程度;其二整合組織的未來(lái)戰(zhàn)略愿景，最后價(jià)值觀管理是戰(zhàn)略管理的一部分，它能夠與人力資源政策、與培養(yǎng)每位雇員的忠誠(chéng)以便在日常工作中獲得良好的業(yè)績(jī)目標(biāo)整合起來(lái)[8]。

不斷增大的外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)和復(fù)雜性，導(dǎo)致了組織管理的難度的增大，同時(shí)也會(huì)加大組織績(jī)效管理的難度，而非正式組織的存在則更進(jìn)一步加劇了績(jī)效的管理難度。通過(guò)價(jià)值觀管理，可以有效整合不同思想，減少思維沖突所帶來(lái)的組織管理復(fù)雜性;可以對(duì)非正式組織的價(jià)值觀進(jìn)行有效的改良、同化，將敵對(duì)、破壞性的沖突轉(zhuǎn)為建設(shè)性、合作性沖突，減少內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、減弱雙方敵對(duì)、不信任的心理對(duì)抗，促進(jìn)合作，為組織的績(jī)效管理工作營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。

4.3 建立順暢的績(jī)效管理信息溝通渠道

有效的溝通能夠促進(jìn)理解，而理解又能促進(jìn)信任，從而產(chǎn)生合作。通過(guò)信息交流與溝通可以改變組織個(gè)人或群體的行為，同時(shí)信息溝通也是組織內(nèi)部良好人際關(guān)系、工作關(guān)系建立與維持的重要保障。所以在績(jī)效管理過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)溝通要貫穿始終。在計(jì)劃的制定階段，組織要認(rèn)真考慮非正式組織的要求，積極的采取各種方式與它們進(jìn)行信息交流，共同商討設(shè)計(jì)目標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)罰辦法等，盡量減少在績(jī)效管理過(guò)程中可能出現(xiàn)的不確定因素;在實(shí)施、評(píng)估、反饋階段同樣要進(jìn)行充分的信息溝通，積極幫助被考核人完成既定目標(biāo);評(píng)估結(jié)果要同被考核人進(jìn)行面對(duì)面的交談，在肯定成績(jī)的同時(shí)要積極幫助其分析不足之處，幫助其提高工作能力;同時(shí)要進(jìn)行柔性績(jī)效管理，根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時(shí)進(jìn)行目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，避免僵化，減少非正式組織及其成員的不滿情緒，增進(jìn)知識(shí)型員工參與沖突管理的積極性，增強(qiáng)其對(duì)工作的自主性和對(duì)組織的歸屬感，實(shí)現(xiàn)自我管理和人本管理。

4.4 建立非正式組織與組織的信任機(jī)制

在建立信任機(jī)制之前，必須要承認(rèn)組織內(nèi)的多樣化，認(rèn)同差異，在求同存異的基礎(chǔ)上，積極開(kāi)展正式組織與非正式組織之間的信任機(jī)制建立工作。它建立是一個(gè)長(zhǎng)期的、循序漸進(jìn)的、相互博奕的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，雙方都要以誠(chéng)信為基礎(chǔ)，任何一方的背信都會(huì)導(dǎo)致前一階段雙方建立的信任均衡狀態(tài)受到破壞，導(dǎo)致下一階段的報(bào)復(fù)行為。因此在績(jī)效管理過(guò)程中，要注重承諾的可兌現(xiàn)性。信任機(jī)制的建立，可以使非正式組織認(rèn)同績(jī)效計(jì)劃的可行性，承認(rèn)考評(píng)主體打分的公正性、公平性，考核結(jié)果的可接受性，對(duì)整個(gè)績(jī)效體系的透明度產(chǎn)生信任感。相互充分的溝通與信任，能夠指出績(jī)效管理中出現(xiàn)的不妥之處以及現(xiàn)行的績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題，有利于組織及早發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。尤其切忌不能將非正式組織的不同建議視為找茬、挑毛病甚至是要挾，丟掉了解沖突的最佳時(shí)機(jī)，從而導(dǎo)致矛盾的升級(jí)，并最終有可能將建設(shè)性沖突人為的演變?yōu)閷?duì)抗性沖突，使組織的績(jī)效管理工作陷入被動(dòng)局面。

4.5 對(duì)非正式組織進(jìn)行必要的授權(quán)

非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)不是靠正式的組織授權(quán)來(lái)獲得權(quán)力的，他們更多是依靠本身的個(gè)人魅力和權(quán)威來(lái)確定自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。向非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行授權(quán)，可以使得他們更加關(guān)心組織的目標(biāo)和利益從而減少自身所在的非正式組織的本位主義，并且可以起到瓦解、削弱破壞性相對(duì)來(lái)講比較大的緊密型非正式組織的作用。在授權(quán)的同時(shí)，相應(yīng)的職責(zé)也就落到非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人的身上，能夠增加他對(duì)組織的使命感和責(zé)任感，激勵(lì)他的個(gè)人成就感。在績(jī)效管理過(guò)程中當(dāng)正式組織和非正式組織發(fā)生較為嚴(yán)重的沖突時(shí)，在一定條件下對(duì)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行授權(quán)，可以將組織與非正式組織之間的沖突進(jìn)行轉(zhuǎn)移，盡量減少組織和非正式組織之間的正面沖突，使他自覺(jué)地將組織和非正式組織各自的目標(biāo)、利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，利用他在非正式組織中的地位和威信，由他去說(shuō)服其內(nèi)部的其他成員去接受組織的戰(zhàn)略、計(jì)劃等，使績(jī)效管理更易于推進(jìn)。

4.6 注重利益的分配過(guò)程與結(jié)果的雙重公平

績(jī)效管理的目標(biāo)不僅僅是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和個(gè)人的目標(biāo)及能力的發(fā)展，還要為員工提供必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。利益分配的公平與否是化解沖突的關(guān)鍵所在，它主要包括工作中的資源分配以及依據(jù)工作成果而得到的工資、獎(jiǎng)金等。利益分配，不僅僅是員工生存的保障，同時(shí)也是一個(gè)人在組織中價(jià)值的重要體現(xiàn)。在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，在正式組織和非正式組織之間，要注重任務(wù)在二者之間分配的均衡性，注重工作中資源分配的合理性;注重考核時(shí)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用的一致性，打分的公平性，注重考核結(jié)果應(yīng)用的公正性，只有這樣才能保證各類人員對(duì)利益分配的可接受性。

5 小結(jié)

非正式組織在組織中的地位不可忽視，由它所引起的沖突更應(yīng)該受到應(yīng)有的重視。沖突是無(wú)法完全消除的，它對(duì)組織有著較大的負(fù)面影響，因此組織要密切關(guān)注非正式組織的發(fā)展，關(guān)注其情感及利益訴求，將二者之間的沖突保持在適度水平，會(huì)對(duì)組織獲取不同方面的信息、提升企業(yè)文化、改進(jìn)組織績(jī)效有著有益的促進(jìn)作用。當(dāng)然，沖突也有其積極的作用，可以幫助組織發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決，做到防范于未然;也可以在沖突中激發(fā)組織成員的思想火花，防止思想上的近親繁殖，為組織的發(fā)展提供有益的新思路、新方法。因此，組織要重視非正式組織于正式組織之間的沖突，重視它的的消極作用，做到未雨綢繆，減弱它對(duì)組織的破壞作用，也要重視它的積極作用，從而加以引導(dǎo)、利用，促進(jìn)組織的完善和發(fā)展。

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