BSC學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)探析

摘要:企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡(BSC)進(jìn)行企業(yè)業(yè)績(jī)衡量時(shí)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)容易缺失或沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)同步，已經(jīng)成為BSC業(yè)績(jī)衡量的一個(gè)弱點(diǎn)。本文重點(diǎn)圍繞“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”和“員工職業(yè)發(fā)展”兩條路線，引入企業(yè)戰(zhàn)略地圖理論，并結(jié)合某工程公司學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)平衡計(jì)分卡理論中學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)的設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)進(jìn)行了系統(tǒng)分析，同時(shí)探討了學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)管理對(duì)組織能力提升與人才培養(yǎng)的作用。

關(guān)鍵詞:績(jī)效管理 指標(biāo)管理 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 人才培養(yǎng)

中圖分類號(hào):DF412.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1673-8209(2009)10-0078-03

1 引言

平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card，BSC)由哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan教授與復(fù)興方案公司總裁David P. Norton于1992年提出，目的在于找出超越傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)度量的績(jī)效衡量模式，以使組織戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)。典型的BSC從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面來(lái)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)，其中“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面需要回答:為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力?也揭示了企業(yè)為什么必須大量投資于員工知識(shí)更新、核心技術(shù)培育、信息系統(tǒng)優(yōu)化以及企業(yè)管理流程完善的內(nèi)在原因:企業(yè)需要不斷改善向客戶和股東提供價(jià)值的能力。

2 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)的管理定位

從企業(yè)運(yùn)用BSC所反映的問(wèn)題來(lái)看，難點(diǎn)在于如何確定四個(gè)層面各因素間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，從而形成一種平衡結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的指標(biāo)確定了企業(yè)為獲得突破性業(yè)績(jī)必須在哪些方面表現(xiàn)突出，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的指標(biāo)正是在企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)下對(duì)前面三個(gè)指標(biāo)獲得卓越成果的驅(qū)動(dòng)因素，是支持前面三個(gè)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑與條件。戰(zhàn)略描述工具“戰(zhàn)略地圖”較好地說(shuō)明了企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的指標(biāo)如何支撐內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶和財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，具體如圖1:

3 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)

3.1 指標(biāo)設(shè)計(jì)流程

BSC運(yùn)用中指標(biāo)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”，這種自動(dòng)化體現(xiàn)為:指標(biāo)對(duì)上能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略，并圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)績(jī)管理;對(duì)下能夠反映員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并充分激發(fā)員工意愿、開發(fā)員工潛能，在服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也能實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。按照上述思路進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)的流程梳理，具體如圖2:

按照“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”從上到下的思路，表明企業(yè)戰(zhàn)略在組織與員工業(yè)績(jī)管理中的制導(dǎo)作用。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定各個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展戰(zhàn)略，各團(tuán)隊(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須緊緊圍繞并能夠足以支撐起企業(yè)戰(zhàn)略，才能真正將企業(yè)業(yè)績(jī)管理融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)中，才能體現(xiàn)業(yè)績(jī)管理的初衷，比如企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)軍軌道交通領(lǐng)域，作為戰(zhàn)略核心技術(shù)的“軌道交通設(shè)計(jì)能力培育”必須納入相關(guān)專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的科技發(fā)展戰(zhàn)略;然后按年度、有側(cè)重地分解團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)，使其成為團(tuán)隊(duì)年度績(jī)效管理的重點(diǎn)工作，對(duì)于部分跨團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，相關(guān)團(tuán)隊(duì)要共同負(fù)責(zé)制定、分離指標(biāo);最后各團(tuán)隊(duì)將年度重點(diǎn)工作分解成為各崗位工作，確保員工的工作能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線分解的終端，緊系戰(zhàn)略而又落實(shí)到崗、切實(shí)可行。實(shí)際操作中，存在“企業(yè)戰(zhàn)略缺失”、“團(tuán)隊(duì)各自為政”、“團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)不足”、“指標(biāo)位置不當(dāng)”、“指標(biāo)深度不夠”、“指標(biāo)分解淡化”等問(wèn)題。

按照“員工職業(yè)發(fā)展路線”從下到上的思路，表明員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)在員工業(yè)績(jī)管理中的制導(dǎo)作用，這個(gè)思路主要彌補(bǔ)“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”設(shè)計(jì)中對(duì)員工職業(yè)發(fā)展考慮的缺失，從行為學(xué)的角度解決員工工作意愿與潛能開發(fā)的問(wèn)題，即回答“員工想去哪里、怎么去、是否能去”的問(wèn)題，重點(diǎn)在于組織需要建立一種與員工共同討論“想去哪里”的機(jī)制，并設(shè)法清楚回答這個(gè)問(wèn)題;然后根據(jù)組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及其發(fā)展特點(diǎn)多可能地創(chuàng)建“去”的途徑，同時(shí)探索或告知員工需要具備哪些技能或條件，比如美國(guó)通用媒體公司在戰(zhàn)略地圖描述中專門將“關(guān)注員工職業(yè)和技能開發(fā)”列為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)之一;而最為核心的是組織要將“途徑、技能或條件”融入到員工的崗位工作，借助崗位這個(gè)平臺(tái)設(shè)法將“兩條路線”交織在一起，使其具備向兩端輻射并能夠顧及終極目標(biāo)的功能，從而實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)化”。 實(shí)際操作中，存在“職業(yè)目標(biāo)不清”、“職業(yè)路徑不暢”、“能力盤點(diǎn)缺失”、“措施保障不足”等問(wèn)題。

3.2 指標(biāo)設(shè)計(jì)重點(diǎn)

根據(jù)BSC學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面所追求的目標(biāo)及其指標(biāo)的管理定位，我們發(fā)現(xiàn)其指標(biāo)設(shè)計(jì)的著力點(diǎn)在于能夠支持客戶指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，“如何通過(guò)組織變革和改進(jìn)能力的維持而作用、支持于客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)”便是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)工作。

客戶層面的核心指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率和客戶滿意度，但最為關(guān)鍵的是客戶滿意度，組織如何通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)的提供充分滿足客戶的價(jià)值主張(需求)成為我們指標(biāo)設(shè)計(jì)的重心，于是形成了“客戶群體及其價(jià)值主張——工作產(chǎn)出(產(chǎn)品或服務(wù))——崗位職責(zé)——變革與改進(jìn)能力(學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面)”的指標(biāo)設(shè)計(jì)主線，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)需要始終圍繞這條主線及其由價(jià)值主張而引領(lǐng)的變革與改進(jìn)能力維持的方向。比如水電工程業(yè)主對(duì)大壩庫(kù)區(qū)的需求從基本的發(fā)電功能擴(kuò)展到景觀生態(tài)美的需求，需要我們能夠及時(shí)做出響應(yīng)，并將生態(tài)景觀設(shè)計(jì)的理念和方法植入到我們的設(shè)計(jì)能力中，以便滿足客戶新的價(jià)值主張。

對(duì)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，過(guò)去我們關(guān)心較多的是流程本身，包括利用價(jià)值鏈模式分析而得的創(chuàng)新流程、營(yíng)銷流程、售后服務(wù)流程等，組織往往通過(guò)流程優(yōu)化或流程再造進(jìn)行流程本身的變革與改進(jìn)，但往往忽略影響流程的三個(gè)主要因素:角色、心態(tài)和工具，而這三個(gè)因素已經(jīng)突破了流程本身但對(duì)流程變革與改進(jìn)起到了至關(guān)重要的作用，也是以前學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程支持脫節(jié)的主要原因，之間的關(guān)系構(gòu)成圖3:

角色決定組織及其員工的存在價(jià)值，表現(xiàn)為組織職責(zé)及員工崗位職責(zé)，成為組織流程運(yùn)作的核心節(jié)點(diǎn)，通過(guò)角色完善(如團(tuán)隊(duì)職責(zé)、員工崗位職責(zé)修訂)實(shí)現(xiàn)對(duì)流程節(jié)點(diǎn)的科學(xué)、合理設(shè)置，盡可能降低組織運(yùn)作的內(nèi)耗，從而滿足學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面變革與改進(jìn)能力維持的要求。角色完善除了職責(zé)修訂外，主要表現(xiàn)為組織及其團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略、年度重點(diǎn)工作的梳理與評(píng)審，需要將戰(zhàn)略評(píng)審、年度重點(diǎn)工作評(píng)審作為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)工作;各團(tuán)隊(duì)需要與骨干員工進(jìn)行績(jī)效分解計(jì)劃的雙向溝通與審視，確保員工的角色定位能夠支撐到團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)工作。

心態(tài)決定組織及其員工的責(zé)任心、工作意愿和主動(dòng)性，是組織按照正確方向和方式運(yùn)作的基礎(chǔ)，成為流程主動(dòng)出擊市場(chǎng)、服務(wù)客戶、順暢運(yùn)作的第一要素。組織心態(tài)決定于組織的使命與愿景，員工心態(tài)決定于員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。組織及其團(tuán)隊(duì)需要明確并時(shí)常審視自己的使命與愿景，確保心態(tài)能夠始終圍繞使命與愿景進(jìn)行運(yùn)作，以免出現(xiàn)脫離或偏離的狀況;團(tuán)隊(duì)需要與員工一起盤點(diǎn)員工的素質(zhì)能力與個(gè)性特點(diǎn)，一起分析職業(yè)發(fā)展的空間與可能性，讓員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與路徑逐步明晰，從而能夠?yàn)樾膽B(tài)的調(diào)整指明方向，確保員工心態(tài)積極向上、主動(dòng)有力。

工具決定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)的快慢，成為推動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的重要力量，包括各類管理工具(管理方法、模型和手段)與業(yè)務(wù)工具(核心技術(shù)、工藝和手段)兩個(gè)維度，主要涉及核心技術(shù)培育、管理技能培訓(xùn)等工作，是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的重要領(lǐng)域，如美國(guó)沃爾沃財(cái)務(wù)公司將“高效的IT支持”作為重要的學(xué)習(xí)指標(biāo)。

2.3 主要指標(biāo)庫(kù)(見附表1)。

4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)評(píng)價(jià)

4.1 指標(biāo)評(píng)價(jià)重點(diǎn)

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)流程與重點(diǎn)明確后，接下來(lái)的工作是如何進(jìn)行指標(biāo)的衡量評(píng)價(jià)，但指標(biāo)的評(píng)價(jià)往往比想象的更難，除了應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中宏觀的因果關(guān)系和驅(qū)動(dòng)關(guān)系，還需要挖掘、探索這些指標(biāo)對(duì)組織績(jī)效及其員工績(jī)效的貢獻(xiàn)程度，即員工與組織的一致性，從而找到學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度，這點(diǎn)成為了指標(biāo)評(píng)價(jià)的難點(diǎn)，也是指標(biāo)評(píng)價(jià)需要突破的重點(diǎn)工作。高賢峰老師“崗位股份制公司理論”告訴我們，在一個(gè)崗位上組織投入財(cái)務(wù)資本收獲利潤(rùn)，員工投入人力資本收獲知識(shí)、技能，該理論為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度衡量提供了一個(gè)評(píng)價(jià)導(dǎo)向，即組織主要進(jìn)行利潤(rùn)方面的考核，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶等硬性指標(biāo)考核實(shí)現(xiàn);員工主要進(jìn)行素質(zhì)能力、知識(shí)技能等方面的考核，通過(guò)素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果、學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果等軟性指標(biāo)考核實(shí)現(xiàn)。很多組織在軟性指標(biāo)考核方面經(jīng)歷了量化嘗試、行為化到專項(xiàng)評(píng)估的過(guò)程，回歸了軟性指標(biāo)考核的評(píng)審、判定特性。

4.2 指標(biāo)評(píng)價(jià)管理

指標(biāo)評(píng)價(jià)管理包括兩項(xiàng)工作:評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的采集與指標(biāo)的評(píng)價(jià)。

通過(guò)BSC進(jìn)行組織業(yè)績(jī)衡量時(shí)，必須同時(shí)考慮相關(guān)數(shù)據(jù)的采集工作，需要精心設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的采集源頭、途徑與篩選統(tǒng)計(jì)功能，并且明確組織目前在這方面的瓶頸與改善措施，才不致于引入BSC后缺乏數(shù)據(jù)采集功能而影響指標(biāo)評(píng)價(jià)的作用。對(duì)于較為成熟的企業(yè)，利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核相對(duì)比較完善，重點(diǎn)是需要建立軟性指標(biāo)專項(xiàng)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)采集機(jī)制，例如組織培訓(xùn)對(duì)員工成長(zhǎng)發(fā)展以及組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)到底存在多大作用，一直是培訓(xùn)管理的難點(diǎn)，在培訓(xùn)有效性評(píng)價(jià)管理中，挑選那些參與組織決策或?qū)?zhàn)略執(zhí)行效果具備評(píng)審權(quán)的對(duì)象進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)，利用學(xué)習(xí)培訓(xùn)管理信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上評(píng)價(jià)、統(tǒng)計(jì)功能，確保數(shù)據(jù)采集源頭可靠有力、途徑方便可用，從而為后續(xù)專項(xiàng)評(píng)價(jià)工作積累可靠的數(shù)據(jù)資料。對(duì)于規(guī)模較小或初創(chuàng)期的企業(yè)，各類指標(biāo)數(shù)據(jù)均為缺乏，在引入BSC之前應(yīng)先考慮時(shí)機(jī)是否成熟、條件是否具備，可以在數(shù)據(jù)采集工作方面開始準(zhǔn)備工作。組織在數(shù)據(jù)采集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，組織信息系統(tǒng)的能力建設(shè)是獲得客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和決策信息的技術(shù)保障，也是組織人力資源管理信息化建設(shè)的必由之路。

組織戰(zhàn)略及其團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略實(shí)現(xiàn)與否最終需要通過(guò)市場(chǎng)/客戶的認(rèn)可程度得以檢驗(yàn)，市場(chǎng)/客戶方面的指標(biāo)評(píng)價(jià)通過(guò)多年實(shí)踐已經(jīng)總結(jié)整理出一套相對(duì)完善的指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)計(jì)算公式，如市場(chǎng)份額、客戶保持率/流失率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等指標(biāo)評(píng)價(jià)，并結(jié)合戰(zhàn)略編制與評(píng)審開展指標(biāo)評(píng)價(jià)，如戰(zhàn)略性技術(shù)與能力是否梳理、明確、合理性問(wèn)題等。對(duì)于角色、心態(tài)和工具持續(xù)改善對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度等軟性指標(biāo)評(píng)價(jià)，重點(diǎn)是在分析數(shù)據(jù)、整理結(jié)論的基礎(chǔ)上適時(shí)開展各類專項(xiàng)評(píng)價(jià)，主要是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面各類管理措施的效果評(píng)價(jià)，包括員工滿意度測(cè)評(píng)、團(tuán)隊(duì)定標(biāo)達(dá)優(yōu)測(cè)評(píng)、培訓(xùn)有效性評(píng)估/后評(píng)估、新員工崗位適應(yīng)性評(píng)價(jià)、導(dǎo)師輔導(dǎo)滿意度測(cè)評(píng)等工作，專項(xiàng)評(píng)價(jià)往往以專題報(bào)告的形式整理學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度，具有明確的數(shù)據(jù)來(lái)源、合理的理論基礎(chǔ)和邏輯推理，以及戰(zhàn)略貢獻(xiàn)點(diǎn)與決策建議意見，成為軟性指標(biāo)評(píng)價(jià)的重要形式。

5 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)管理的作用

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)管理是企業(yè)不斷改善組織能力的直接體現(xiàn)，確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)與改善必須建立的基礎(chǔ)框架;而相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)是人才培養(yǎng)評(píng)估(即人力資源管理政策與措施對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)度的衡量)的重要組成部分，也是人才培養(yǎng)評(píng)估工作的重要突破口，具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。主要表現(xiàn)為:

(1)為實(shí)現(xiàn)組織與員工的“雙贏”建立了自動(dòng)化機(jī)制。“崗位股份制公司”理論試圖在“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”與“員工職業(yè)發(fā)展”之間找到一個(gè)交叉點(diǎn)，從而找到組織與員工“雙贏”的作用點(diǎn);而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)管理試圖在這個(gè)交叉點(diǎn)上找到幾個(gè)有效的作用力，從而形成“作用力-作用點(diǎn)-兩個(gè)目標(biāo)”的“自動(dòng)化”傳導(dǎo)機(jī)制，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的雙重實(shí)現(xiàn)。

(2)為組織能力持續(xù)改善確立了基礎(chǔ)框架與工作重點(diǎn)。BSC的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程一般會(huì)揭示組織中人、系統(tǒng)與程序的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需能力間的巨大差距，這種差距的彌補(bǔ)確立了組織能力改善的基礎(chǔ)框架與工作重點(diǎn)，組織必須投資于員工知識(shí)更新、核心技術(shù)培育、信息系統(tǒng)優(yōu)化以及企業(yè)管理流程完善等工作，這些都是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目標(biāo)所在。

(3)為組織人才培養(yǎng)工作提供了較為系統(tǒng)的理論框架。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是組織人才培養(yǎng)最為核心的體現(xiàn)，甚至涵蓋了人才培養(yǎng)的所有內(nèi)涵，按照“兩條線路”的設(shè)計(jì)思路，我們找到了人才培養(yǎng)工作的各個(gè)層次及其重點(diǎn)內(nèi)容，以及組織以往相關(guān)工作在人才培養(yǎng)中的位置與作用;找到了兩條路線的交叉點(diǎn)，論證了員工崗位開發(fā)與管理在組織人力資源管理中的重要性，并為崗位開發(fā)管理提供了理論依據(jù)與工作方向;找到了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的模型，為兼顧兩者利益提供了重要思路。同時(shí)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)的管理與評(píng)價(jià)成為衡量組織人才培養(yǎng)措施對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)度的突破口。

參考文獻(xiàn)

[1] Robert S. Kaplan、David P. Norton著，劉俊勇、孫薇譯《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004年.

[2] Robert S. Kaplan、David P. Norton著，劉俊勇，孫薇譯《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005年.

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