學(xué)問與智慧

“如果你能將簡單的事情弄得很復(fù)雜，最多表示你很有學(xué)問；但如果你能將很復(fù)雜的事情弄得很簡單，則表示你很有智慧！”金庸小說《笑傲江湖》中的令狐沖，在成為大俠之前早已渾身功夫，但很諷刺的是，每到緊要關(guān)頭卻都使不上來，還需要旁人不斷地提點(diǎn)才行。當(dāng)我們了解的知識(shí)越多，會(huì)不會(huì)碰到該融會(huì)貫通、一針見血時(shí)，卻只是把事情牽扯得更復(fù)雜了？

我做咨詢顧問二十多年來，推動(dòng)過很多次的管理變革，對(duì)于《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一句話感受甚深：“一個(gè)管理變革項(xiàng)目，絕非是引進(jìn)一套更精密的量測項(xiàng)目，而是一個(gè)改變行為的過程！”許多組織實(shí)施了很多管理手段，引進(jìn)許多更為高端的軟硬件設(shè)施或管理方法，可是思考與行為模式完全照舊，沒有效果的時(shí)候再換一套新的，或抱怨這些已經(jīng)引進(jìn)的管理手段“不適合文化與組織背景”，真是本末倒置、錯(cuò)得離譜！

化繁為簡無需高科技與高知識(shí)技能，只要回歸問題的根本就能解決，這是效益的問題（Effectiveness＝Do Right Things）；而高科技與高知識(shí)技能是協(xié)助我們思索以找出解決問題的效益在哪里，或是根本上只是協(xié)助我們解決效率問題（Efficiency＝Do Things Right）。著名的限制理論（Theory of Constraints）發(fā)明者高得拉特博士（Dr. Goldratt）曾經(jīng)拍攝過一部宣揚(yáng)其理念的真實(shí)短片，內(nèi)容是在描述一位工廠的經(jīng)理如何引進(jìn)自動(dòng)化機(jī)器設(shè)備來設(shè)法提升生產(chǎn)效率與產(chǎn)能。引進(jìn)設(shè)備一段時(shí)間之后，經(jīng)理卻發(fā)現(xiàn)雖然生產(chǎn)線上的效率變快了，但庫存仍然偏高，成本也仍然偏高，公司利潤也沒有得到提升。經(jīng)過一番檢討，經(jīng)理忍痛把自動(dòng)化機(jī)器設(shè)備撤回，從限制理論的觀點(diǎn)來檢討流程，從接單、領(lǐng)料、生產(chǎn)、庫存、出貨等流程中，找出哪些環(huán)節(jié)是瓶頸關(guān)卡，需要優(yōu)先提供資源加以解決。在經(jīng)過一番整頓之后，原本賠錢的工廠起死回生開始轉(zhuǎn)向獲利，而原本打算要關(guān)閉工廠的高層也總算答應(yīng)讓這位經(jīng)理繼續(xù)干下去。同理當(dāng)然也適用于服務(wù)業(yè)！

這樣的故事，常常都在你我身邊發(fā)生：管理人員由于對(duì)運(yùn)營流程或作業(yè)活動(dòng)的屬性一知半解，常常只把自己知道的狀況以及眼前所見到的片面現(xiàn)象誤認(rèn)為就是一切事實(shí)，加上迷信或推卸責(zé)任的以為高科技、高技術(shù)能解決“所有的”問題，于是就會(huì)花大筆的成本，引進(jìn)一套新玩意兒來處理“想象中認(rèn)定”的問題——想當(dāng)然，當(dāng)然無法根本解決問題。流程再造大師哈默（Hammer）提出流程再造的概念之后，許多設(shè)備廠商與信息科技廠商紛紛打著這個(gè)名號(hào)來游說客戶，鼓吹自己的產(chǎn)品可以如何增加生產(chǎn)的績效，可以如何加速內(nèi)部的運(yùn)營效率等等。這些產(chǎn)品的賣價(jià)動(dòng)輒數(shù)十萬數(shù)百萬計(jì)，但企業(yè)經(jīng)理人在買回產(chǎn)品之后，卻往往沒有得到預(yù)期的“戲劇性效益”。

這絕不是因?yàn)檫@些先進(jìn)設(shè)備與技術(shù)的能力沒有價(jià)值，而是管理高層需要被提醒一件更重要的事：不管要做什么樣的改善、再造，切記要先把全貌與問題的癥結(jié)看清楚，再來決定解決的手段與方式。就像是如果你肚子餓的時(shí)候，買些黃金來解決，你能說黃金沒有價(jià)值嗎？是你根本沒有厘清問題的本質(zhì)與解決方案究竟在哪里！

在運(yùn)營管理的范疇中，流程圖是經(jīng)常被使用的管理工具，在流程再造的方法論中，流程圖也是必備的工具之一，但是大部分人都小看了它，也沒有好好地運(yùn)用它，甚至于將它視為“收藏品”。要改造流程，當(dāng)然要把現(xiàn)況先顯現(xiàn)出來（As-Is），當(dāng)我們能夠看到完整的流程與作業(yè)活動(dòng)現(xiàn)況之后，問題自然就能找得出來，而解決的手段也就能夠輕易浮現(xiàn)了。問題是，近九成以上的企業(yè)并沒有認(rèn)真地看待這件事，他們所畫出來的“現(xiàn)況流程圖”只不過是“局部的現(xiàn)況”或是“理想的過去狀況”，是沒有任何管理上的功能的，當(dāng)然更不可能滿足流程再造的要求（讀者只要想一想你們目前組織內(nèi)的流程圖是用來做什么的，就知道問題的嚴(yán)重性了）。

一個(gè)具有管理功能的流程圖，至少要能回答以下五個(gè)基本問題才算“及格”。

＞你的流程圖中，是否看得出來流動(dòng)的是資金、信息或是產(chǎn)品？

＞你的流程圖中，看得出所使用的軟件、系統(tǒng)嗎？哪些是手工作業(yè)的？

＞企業(yè)中每一張流程圖是能夠彼此串連相通的嗎？

＞每一個(gè)作業(yè)或流程的負(fù)責(zé)人或單位是誰？

＞是否可以迅速連結(jié)找到相關(guān)的文件與表單？

如果你能在流程圖上，把真實(shí)作業(yè)狀況，先清楚明了地描述，要把繁復(fù)的現(xiàn)況流程簡化改善，絕對(duì)不會(huì)有什么困難！我們總是畫得不清楚而且復(fù)雜，問題的根源當(dāng)然找不到！企業(yè)應(yīng)該好好討論在整個(gè)流程或作業(yè)活動(dòng)中，客戶到底需要的是什么，不滿意的原因是什么，是時(shí)間因素、還是品質(zhì)因素、還是成本因素。通過這樣全面性的診斷之后，我們再來檢討解決方案，如果提升產(chǎn)能就能創(chuàng)造利潤，那么引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備是很好的方案；如果信息e化可以大幅減少成本，那么引進(jìn)系統(tǒng)軟件就是個(gè)很好的方案；如果只需要改變作業(yè)的程序，調(diào)動(dòng)人力的分配狀況，就能夠提升營運(yùn)效率、減少成本的浪費(fèi)，那么這種不花錢的改善方案，何樂而 不為呢？問題是聰明的你，是有學(xué)問還是有智慧？

日前在網(wǎng)絡(luò)上看到一則故事，估且不論它的真實(shí)性，但我確實(shí)常常看到的類似情況，令人好笑卻該深切檢討。這則故事叫做“博士和民工的區(qū)別”，它說到在某家全球知名的U公司引進(jìn)了一條香皂包裝生產(chǎn)線，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這條生產(chǎn)線有個(gè)嚴(yán)重缺陷，常常發(fā)生盒子里沒裝入香皂就下線并出貨了。于是他們請來一位自動(dòng)化的博士專家，去設(shè)計(jì)一個(gè)方案來辨別并同時(shí)篩選出空的香皂盒。這位博士組織了一個(gè)十幾人的項(xiàng)目小組，綜合采用了機(jī)械、微電子、自動(dòng)化、X光探測等技術(shù)，花了幾十萬，成功解決了問題。每當(dāng)生產(chǎn)線有空香皂盒通過，兩旁的探測器會(huì)檢測到，并且驅(qū)動(dòng)一只機(jī)械手把空皂盒推走。類似的作業(yè)瑕疵同樣發(fā)生在中國南方的一個(gè)小鎮(zhèn)，企業(yè)老板大為發(fā)火，找出現(xiàn)場負(fù)責(zé)的小民工大罵說：“×××！馬上給老子把這個(gè)問題搞定，不然你給老子滾！”小民工很快想出了辦法：他在生產(chǎn)線旁邊放了臺(tái)電風(fēng)扇猛吹，空皂盒自然會(huì)被吹走，問題就解決了。

利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，通過最簡單的方式，就能讓問題浮現(xiàn)并加以解決，這是最根本性的運(yùn)營管理模式，也是所有管理高層都樂見的模式。只要我們能夠掌握這個(gè)精髓，那么要將流程化繁為簡，或?qū)栴}化繁為簡，都不再是一件難事。做個(gè)有智慧的人吧！不要只是有學(xué)問?。ㄗ髡呦蛋苍芾眍檰栍邢薰径翪EO）