用綠色打造競爭力

環(huán)保是不是企業(yè)利潤的敵人？很多企業(yè)家嘴上不會說是，心里大概是這樣認為的。在不少人眼里，對環(huán)境的保護意味著要犧牲到手的利潤或者會增加成本。按照邁克爾·波特的戰(zhàn)略模型，企業(yè)是以降低成本或將產品差異化來獲得競爭優(yōu)勢的。所以很多企業(yè)家為了他們的“競爭優(yōu)勢”，心里對環(huán)境保護說不。果真如此嗎？丹尼爾·埃斯蒂（Daniel Esty）和安德魯·溫斯頓（Andrew S. Winston）在他們的《從綠到金》（Green to Gold）一書提出了相反的觀點。他們認為企業(yè)完全可以通過環(huán)保戰(zhàn)略來構建競爭優(yōu)勢。

盡管弗里德曼這樣的經濟學大佬認為企業(yè)的社會責任就在于追求利潤，不錯，企業(yè)追求利潤無可厚非，但企業(yè)如果把追求利潤放在其行為的出發(fā)點上，問題就會紛至沓來。因為利潤只是企業(yè)正確行動的結果而不是起因，追逐利潤的最大化會導致一系列短期行為的產生，對環(huán)境的破壞性索取是其中之一。從大的方面說，商品的環(huán)境成本一直沒有被計算，如果被計算，一定是讓人毛骨悚然的，以現在向地球的能量索取度來看，需要兩個地球才能達到收支平衡。所以企業(yè)現在與環(huán)境相處的方式不會維持太久，除非人類無知到坐視自身滅亡而不采取任何行動。長遠看，那些不能與環(huán)境和諧相處的企業(yè)都會被逐漸淘汰，甚至因為一起“意外的”危機事件，在公眾的怒吼下，轟然倒塌。

企業(yè)家似乎應該重新定義利潤觀，追求利潤的最大化，不如去想一想企業(yè)最少需要多少利潤才能維持未來的經營。而對環(huán)境計劃的投資，應視為生存必須的一項投入。虐待環(huán)境的企業(yè)是在一種高危的狀態(tài)下運行的，它們將面臨員工、消費者、政府甚至是投資人不斷增長的壓力。對于員工來說，在這樣的企業(yè)工作，將面臨越來越多的內心沖突，這種來自道德觀的沖突，讓企業(yè)很難留住所需的人才。在全球化、信息化時代，消費者很容易知道企業(yè)是否傷害環(huán)境，他們會逐漸拒絕助紂為虐，不再購買企業(yè)的產品。這等于從根本上截斷了企業(yè)的利潤來源。而政府迫于公眾的壓力，會出臺一些強制性法規(guī)，那么很多企業(yè)可能會一夜間消失。而明智的投資人是不會投資一個高危企業(yè)的。

如果企業(yè)家正視環(huán)境問題，不視之為一個包袱，企業(yè)未來才有可能持續(xù)發(fā)展。對環(huán)境投入既不是包袱，也不是做慈善，而是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一個至關重要的組成部分。它是屬于戰(zhàn)略層面的?！稄木G到金》告訴人們，企業(yè)如何從綠色戰(zhàn)略中獲得到手的利益。這個是很值得企業(yè)去思考、去行動的。如果企業(yè)在綠色戰(zhàn)略上比競爭對手先行一步，未雨綢繆，就等于把問題扔給了競爭對手。如何實施環(huán)境戰(zhàn)略？丹尼爾·埃斯蒂和安德魯·溫斯頓建議從反正兩個方向思考問題：一是控制潛在風險，二是創(chuàng)造潛在收益。

如何控制潛在風險，首先要提高資源的生產力，杜邦公司在過去的15年間，驚人地削減了72%的溫室氣體排放量，其中一半僅僅通過改變一個流程就做到了。通過持續(xù)的警覺和革新，杜邦公司發(fā)現了上百種節(jié)約能源的方法，在過去的10年中，能源戰(zhàn)略已為杜邦公司節(jié)約了二十多億美元。AMD則通過改變“濕加工”工具以減少使用化學物質，同時還節(jié)省了清洗硅片的用水量。企業(yè)在通過節(jié)約資源降低成本的同時，應該關注在污染控制和環(huán)境管理方面投入的時間和金錢。比如罰款、用于廢棄物處理和污染控制設備的費用，還有建立新廠需要取得若干許可證，使用某些化學物質或污染排放超過某個限度，還需要額外的許可。這些都是企業(yè)放任自流的代價。如果企業(yè)從環(huán)保費用的角度來審視業(yè)務，將會找到成本更低更快的運營方法。企業(yè)在定義價值鏈的時候，也應該從環(huán)境的角度思考與上下游一起降低成本的可能，當然，綠色戰(zhàn)略能降低企業(yè)運行的商業(yè)風險。2004年，為了宣傳《蜘蛛俠2》所進行的一項交叉促銷活動讓食品制造商家樂氏公司狼狽不堪，因為在其產品盒中出現的蜘蛛俠玩具中的紐扣電池含汞。家樂氏為此飽受公眾攻擊，不得已為回收玩具，向1700萬消費者提供了預付郵資的信封。而以贈送玩具為常規(guī)促銷手段的麥當勞則躲過一劫，因為麥當勞很早就把紐扣電池視為潛在風險，并在其開心樂園餐玩具中全面禁止汞的使用。去年廣東一家代加工玩具廠發(fā)生了因為玩具有毒物質超標，其負責人自戕的慘劇。如何在問題之前發(fā)現風險，丹尼爾·埃斯蒂和安德魯·溫斯頓建議企業(yè)家不僅要檢查供應鏈，還要檢查整個價值鏈。

如何創(chuàng)造潛在的收益，環(huán)保設計首當其沖，就是把顧客的環(huán)保問題看成自己的問題，努力為顧客降低能源使用，減少廢棄物或者降低產品的毒性。節(jié)能問題已經是老生常談，而且不少企業(yè)因此贏得了顧客的青睞，減少廢棄物對企業(yè)來說也是一個很大的機會。比如，企業(yè)在淘汰過時電腦設備時，面臨著有關環(huán)境和數據責任方面的困擾，而戴爾幫助企業(yè)處理這樣的問題，并從中獲利。企業(yè)還可以通過綠色來定位產品，在營銷和銷售中獲得競爭優(yōu)勢。當然環(huán)保屬性不能單獨存在，很少有人僅僅因為環(huán)保而決定購買，殼牌可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略總監(jiān)馬克·溫特勞布說：“如果把環(huán)保屬性放在第二或第三位，更多的顧客會對它感興趣。告訴他們這是一個可以保護發(fā)動機的產品，并且順便說一句，它對環(huán)境有益。那個‘順便說一句’就管用了?！逼髽I(yè)還可以通過環(huán)保來界定新市場，開發(fā)突破性的產品，1993年，豐田開始設計“21世紀的汽車”，在當時，油電混合動力車看起來戰(zhàn)略風險極大，不過十多年后，豐田普銳斯最終取得了巨大的成功。綠色戰(zhàn)略還可以提高公司的品牌價值，顯然具有更高品牌價值的企業(yè)在市場更有優(yōu)勢。丹尼爾·埃斯蒂和安德魯·溫斯頓建議，企業(yè)在推行綠色戰(zhàn)略時，不能不顧成本，也不要指望產品能以過高的價格賣出。

環(huán)保戰(zhàn)略為企業(yè)提供了一個新的視角，可以通過這個視角來檢視生產流程、產品定位、行業(yè)、供應鏈、價值鏈，同時也帶來了新的思維。謹慎運用環(huán)保戰(zhàn)略有助于企業(yè)降低成本和風險，可以帶來潛在收益，增加收入以及企業(yè)的無形價值，如聲譽等。

總之，給企業(yè)改變的時間不多了，在一次關于氣候變化的首席執(zhí)行官研討會后，辛辛那提能源公司的CEO吉姆·羅吉斯說：“別介意那些科學上的爭論了，總有一天法規(guī)會改變。到時候如果我們沒有做好準備，就會陷入麻煩?！?/p>

曝露在媒體關注下的世界領先企業(yè)大多開始施行它們的環(huán)境戰(zhàn)略，而我們很多企業(yè)在價值鏈末端為它們提供產品，一旦我們企業(yè)在環(huán)境問題上出了紕漏，不論是造成了當地污染被媒體曝光，還是提供含有害物質的產品被境外媒體曝光，都會付出慘重的代價。外國顧客不會記住中國小廠的名字，破壞環(huán)境的壞蛋的罪名一定是由大企業(yè)來承擔，但最終小廠會和大企業(yè)一起來承擔后果。還有，環(huán)境問題讓我國政府正面臨越來越多的國際壓力，政府總有一天會向“哥本哈根協(xié)議”承諾溫室氣體減排，到時，不少企業(yè)會受到沖擊。還有企業(yè)在污染環(huán)境上做得太過火，以致激起民變的話，那么這個企業(yè)離倒閉也就不遠了，同時企業(yè)負責人極有可能會受到法律的制裁。與其坐以待斃，還不如想想如何從綠到金。