恒安 未雨綢繆的變革歷程

恒安集團(tuán)是一家從福建農(nóng)村走出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已經(jīng)達(dá)到百億規(guī)模，成為在衛(wèi)生巾、生活用紙、紙尿褲制造方面的領(lǐng)先企業(yè)。恒安集團(tuán)CEO許連捷通過上市和多次管理變革，將一個家族色彩濃厚的企業(yè)，改造成了一個具備現(xiàn)代管理制度的健康企業(yè)，并一步步走向深海。為了讓外界把恒安管起來，在利潤非常豐厚的1998年，許連捷說服了“不要給別人賺錢”的不同觀點，決定在香港上市。

1999年，恒安集團(tuán)副總吳世界全家被歹徒殺害，恒安陷入了“無政府狀態(tài)”，由于有上市制度的約束，恒安盡管利潤下滑，但避免了分崩離析。很快，恒安投入巨資，引進(jìn)湯姆斯公司，啟動了恒安的第一次變革，將恒安帶上高速發(fā)展的道路。2008年，恒安引進(jìn)博斯公司再次變革，并和用友合作，整合信息化的供應(yīng)鏈流程。許連捷作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，在每次變革的關(guān)鍵時刻，能夠依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，不迷惑于眼前業(yè)績，不為人情困擾，毅然啟動變革。所以恒安才能在1993年宏觀調(diào)控、1997年亞洲金融危機(jī)和2008年世界金融危機(jī)三次逆市中，實行擴(kuò)張。

南宋建炎四年（1130年），大儒朱熹的父親朱松為首任鎮(zhèn)監(jiān)，安海從此建鎮(zhèn)。其實，早在唐代，安海的對外貿(mào)易已經(jīng)十分繁榮，“港通天下商船，賈胡與居民互市”，而人類建筑史上奇跡—安平橋則昭示著安海人的果毅，這座長約5華里的跨海大橋，是中古時代世界最長的梁式石橋，它始建于南宋紹興八年 (1138年)，歷時14年才告建成。

地緣和民風(fēng)注定了這個小鎮(zhèn)不會甘于沉寂，改革開放后，一系列商業(yè)奇跡終于在這個不大的舞臺上上演了?，F(xiàn)在的安海鎮(zhèn)已經(jīng)具備縣級城市的規(guī)模，恒安紙業(yè)、盼盼食品、親親食品則是從這里走出的著名品牌。

恒安集團(tuán)總部在安海鎮(zhèn)的中心位置，很顯眼，但在集團(tuán)大樓，如果走出首席執(zhí)行官許連捷的辦公室之后，再找到它就很困難了，倒不是建筑結(jié)構(gòu)有多么復(fù)雜，而是他的辦公室和其他房間相比，幾乎毫無特色。一架屏風(fēng)、辦公桌和會客用的沙發(fā)之外，好像就沒有其他什么家當(dāng)了，很難想象這是一個銷售收入百億規(guī)模企業(yè)CEO的辦公場所。簡樸是恒安企業(yè)文化之一，后來聽恒安的財務(wù)專家、總監(jiān)助理謝剛毅說，本來這個樓也是沒有的，十年前要上市，為了不讓外界覺得寒酸，才建了這個大樓。

茶具是福建人必備的家什之一，在大紅袍的裊裊余香中，許連捷這個自稱小學(xué)沒有讀完的企業(yè)家開始講述他對管理的認(rèn)識以及恒安的“昨天、今天與明天”。能夠坦言學(xué)歷是一種可貴的品質(zhì)，它意味著組織內(nèi)學(xué)習(xí)成為可能，這種學(xué)習(xí)必然是從領(lǐng)導(dǎo)者本人開始的。

和當(dāng)?shù)氐暮芏嗥髽I(yè)一樣，恒安最初是做服裝的，但很快便轉(zhuǎn)入了衛(wèi)生巾制造，這在當(dāng)時是一片藍(lán)海，同時也是一個讓人臉紅的行業(yè)，不少男性業(yè)務(wù)人員或多或少都有過尷尬的經(jīng)歷。現(xiàn)在，謝剛毅去超市購物，偶爾留心一下衛(wèi)生巾的銷量，由于駐足太久，還會受到營業(yè)員的責(zé)問。但安樂衛(wèi)生巾卻成了恒安異軍突起的一個基點。恒安的原始股東多是鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，除了大股東施文博就任董事局主席之外，現(xiàn)在這些人大多離開了恒安，被許連捷勸退了。

一切要規(guī)范

盡管許連捷有親戚擔(dān)任高管，但恒安人似乎并不認(rèn)同家族企業(yè)的說法，也許就像許連捷所說的，恒安一開始就是一個股份制企業(yè)，1999年上半年有40多個創(chuàng)始人，這些人是第一批老員工。許連捷說：“在鄉(xiāng)下出來的這些人中，我的文化算是高的，但小學(xué)都沒畢業(yè)，所以根本看不懂財務(wù)報表?！睘榱艘搿拔幕恕?，恒安選擇了和安海鎮(zhèn)合資，會計、出納、倉管都是鎮(zhèn)里派出的，第一任總經(jīng)理也是鎮(zhèn)里面派的，而當(dāng)時管技術(shù)的副總是從外面請的。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，盡管每年都有很好的利潤，但許連捷有些不安，眾多的“皇親國戚”，隨處可見的“便宜行事”，創(chuàng)業(yè)老臣們又在遍地安插子孫，阻礙了“才路”，管理無法落地，制度不如家政。

盡管老員工很敬業(yè)很忠誠，但由于受文化素質(zhì)的瓶頸所限，無法融入系統(tǒng)化管理，工作的隨意性太大。恒安的銷售規(guī)模迅速擴(kuò)大到10億的時候，步伐開始停滯了。1996年銷售額是10億，到了1997年還是10億，是強(qiáng)行快速擴(kuò)張還是尋找自身的原因，恒安選擇了后者，許連捷說：“沒有一套非常有效的內(nèi)控制度和管控模式，再進(jìn)行一次快速的擴(kuò)張，那存在的危機(jī)會變得更大?！庇谑怯辛?998年12月8號的恒安香港上市。

在問到上市的目的是否為了融資的時候，他斷然說不。許連捷上市最根本也是最簡單的想法是通過公司治理條例，讓外界把恒安管起來。在許連捷眼里，上市是一個以家族血緣來管理的企業(yè)融入現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。

當(dāng)時恒安在10個省市有分公司，這些公司是獨立的法人，盡管財務(wù)上是總部集權(quán)、總部控制，財務(wù)人員也由總部派駐，但在業(yè)務(wù)上分公司有絕對的自主權(quán)。雖然老總由總部派出，但他們的管理班子則是自己構(gòu)建的。許連捷說：“如果繼續(xù)擴(kuò)張，會很危險?！背弥?997年金融危機(jī)的余波，許連捷提出了上市，“用上市來提高我們的內(nèi)控管理制度，把整個經(jīng)營全部透明化?！?/p>

上市前許連捷是總經(jīng)理，他已感到管理起來有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺錢，利潤也很好，有人便以“不要給別人賺錢”為理由，反對上市，許連捷說：“長痛不如短痛！”經(jīng)過多方論證，恒安管理層選擇了從長遠(yuǎn)打算。

上市與否，是很多企業(yè)面臨的一個艱難抉擇，上市會帶來企業(yè)發(fā)展所需要的資金，同時對于決策層來說會喪失一定的自由度。在奧地利管理學(xué)者弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）看來，資本市場對企業(yè)來說，是一把雙刃劍，公司治理規(guī)范一方面會約束企業(yè)的不正常行為，股市同時也會催生決策層的短視，即忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，只是為了股價而行動，將利益分配置于創(chuàng)造具體效益之上。所以，很多德國的優(yōu)秀公司盡管在“全球化”之前已經(jīng)全球化經(jīng)營，但沒有上市，因為它們既不缺資金，也不想讓股市影響它們的長遠(yuǎn)決策。

約束決策層的自由度，也可以從兩個正面的路徑去思考，如果決策層不是為了股價去行動，而是以消費者利益為導(dǎo)向，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績最終會在股價上很好地反映出來，股民也會最終得益，同時，可以使企業(yè)多少變得規(guī)范。

許連捷的初衷決定了上市為一匹即將脫韁的野馬拴上了籠頭。和那些有百年進(jìn)化歷史卻沒有上市的德國企業(yè)相比，粗放卻迅速成長的恒安選擇上市是明智之舉。但接受別人監(jiān)督，同時還要把到手的利潤分給別人，對白手起家的領(lǐng)導(dǎo)者來說，是不容易做到的。盡管上市對企業(yè)的經(jīng)營沒有收到立竿見影的效果，募集到的7億港元資金2003年才通過擴(kuò)大生產(chǎn)線消化掉，但許連捷認(rèn)為如果沒有及時上市，在一年后的恒安巨大變故中，企業(yè)可能已經(jīng)不存在了。

1999年，恒安開始利用上市的規(guī)章制度，推動內(nèi)部的改變。許連捷說：“改變無非就是讓不適應(yīng)的人離開崗位，把合適的人放在合適的崗位，真正發(fā)揮人才的作用?！痹谶@個過程中，恒安發(fā)生了一件慘劇，創(chuàng)始人之一、集團(tuán)副總吳世界在家中遇害，同時遇害的還有妻子和兩個女兒。1999年下半年，從管理者到員工都要配合公安機(jī)關(guān)的調(diào)查，每個人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。

許連捷幾乎每天都在應(yīng)付各級公安人員的問詢，為此心力交瘁。恒安的日常工作被打亂應(yīng)該還不是最要命的，吳世界的死給恒安上下帶來一種“天命如斯”之感，許連捷說：“他全家都被殺了，你說錢還有用嗎？所以當(dāng)時大家都心灰意冷?！?/p>

整個公司有一年多的時間，陷入了無人管理的狀態(tài)，許連捷則回到了農(nóng)村的土屋居住。1999年的利潤目標(biāo)是3.45億，上半年賺了1.6億，吳世界遇害之后，下半年利潤變成了1.4億，2000年上半年就變成1.2億了，下半年掉到8000萬。許連捷說：“當(dāng)時各個崗位都在自由運作，倉庫管理人員要供應(yīng)商的紅包，搬運人員也要紅包，不給就不好好裝車?！?/p>

地方諸侯本來隨意慣了，上市制度讓他們受到了一些約束，但吳案發(fā)生后，他們覺得總部沒人管了，又開始為所欲為，有的分錢走路，甚至還另起爐灶。

許連捷說：“那時候如果沒有上市，恒安就完了，沒有上市就沒有一個統(tǒng)一的管控制度，各走各的路，你就沒招了，上市非常重要，企業(yè)得遵守法律制度，股權(quán)結(jié)構(gòu)要清晰，土地證、房產(chǎn)證都要非常清楚，原來有些沒辦，有的辦到個人的名下，這些都要規(guī)范過來，不然的話，他一拿走，說這是我的，不是公司的，你也沒辦法。幸好這個突發(fā)事件發(fā)生在上市之后，不是上市之前。”

1999年上半年，恒安勸退了41個創(chuàng)始人，其中有許連捷的舅舅，這些人對恒安很有感情，看到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去許連捷的鄉(xiāng)下土屋勸他出山。不少人說著說著就動情了，流淚了，有人就問：“你到底是真病還是假?。咳绻苌习?，就坐在辦公室里看著，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一樣?！?/p>

許連捷回了一下辦公室，從樓上望去，頓覺天旋地轉(zhuǎn)，馬路上的車往天上走，醫(yī)生建議他去療養(yǎng)，但創(chuàng)始人們不同意，仍然堅持要他出來工作，后來從北京請來一個老中醫(yī)，吃了一些藥，身體慢慢恢復(fù)了一些。2001年，許連捷回到單位。許連捷回憶道：“人心散了，該管事的人誰都不管了，問到這里有什么不妥呢？都沒有一個人出聲?！?/p>

必須借助外力

對當(dāng)時的恒安，許連捷定位為“半癱”，一個中了風(fēng)的公司，自己是站不起來的，需要外力的支撐，要別人攙著走路，自己鍛煉，才能恢復(fù)健康。為了借助外力，許連捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。當(dāng)時國內(nèi)咨詢公司有些像點子公司，不如現(xiàn)在專業(yè)，就是提一個建議，出一個策略，收一點點錢，或者就是搞搞培訓(xùn)。許連捷有些失望，最終選擇了湯姆斯公司，2001年排名第一的麥肯錫兵敗實達(dá)，讓人們心生疑懼。付出天價咨詢費的實達(dá)電腦垮了，恒安是否又是一個“引狼入室”者？但湯姆斯的“TCT行動”（Total Cycle Time，即全周期時間管理模式）讓許連捷覺得非常務(wù)實。

許連捷說：“時間管理就是縮短從頭到尾整個流程的時間，通過流程的梳理來縮短時間，我說這個怎么會有害？只要我們愿意去接受，時間的縮短哪有不見效益的？”但湯姆斯開出的價格是驚人的—965萬美金，如果算上內(nèi)部配套的費用，三年大約要花1.5億元人民幣。許連捷說：“大家有些舍不得，我說我們是小公司，雇不起。”

湯姆斯那邊建議從恒安30個的高層中抽調(diào)20人，找一個僻靜的地方培訓(xùn)四天，如果覺得有用再談價格，如果認(rèn)為沒用，收10萬美金就可以了。四天培訓(xùn)下來，許連捷主動提出：“價格我們不談了，我給你們1000萬美金，先給你們一半，這是基本費用，剩下一半要看你們能不能兌現(xiàn)承諾，人均貢獻(xiàn)1比4，就是通過變革，三年后1個人能產(chǎn)出4個人的效益?！睖匪雇饬?。

湯姆斯的信心很足，工作做得也很細(xì)致，但18個月后，卻知難而退了。由于效益提升太慢，湯姆斯覺得無法兌現(xiàn)承諾，拿走了560萬美金，主動中止了合同。這次變革，開始是立竿見影的，一年半便超過了預(yù)期，但之后的爬坡則異常艱難。許連捷認(rèn)為是恒安自己的問題，一方面“我們這種人的觀念接受和運用實際上沒有那么到位”，另一方面，經(jīng)常有很多人吃回頭草，用原來老習(xí)慣去干。

恒安的變革并沒有因為湯姆斯的離去而停止腳步，成效反映在業(yè)績上。許連捷說：“2003年有百分之二十幾的增長，到2004年增長就達(dá)到百分之四、五十了，后來越來越快，TCT這套流程運用越來越到位?！?/p>

許連捷是通過人事的調(diào)整做到了這一點，他發(fā)現(xiàn)吃回頭草的往往都是企業(yè)的老人，養(yǎng)成了習(xí)慣，再改變就很難了，只有讓新人進(jìn)來，變革才能執(zhí)行下去。許連捷戲言：“老人都換光了，就剩我一個了，我也很快被換掉了?！敝阅芑ù箦X請湯姆斯，之所以變革能夠堅決執(zhí)行下去，與董事會的支持有很大關(guān)系，股東們親眼看到公司快癱瘓了，心便很齊了，做決策也容易一些。

不靠價格來競爭

湯姆斯引發(fā)的變革，帶來一個很大的架構(gòu)調(diào)整，這就是產(chǎn)銷分離。原來恒安是產(chǎn)銷一體化的分公司制，逐漸形成了各路諸侯。恒安通過調(diào)整，將條塊結(jié)合，銷售全部統(tǒng)一由一個部門來管理，而生產(chǎn)則統(tǒng)一集團(tuán)化來管理。

梳理后的銷售渠道被許連捷視為恒安最大的優(yōu)勢，光銷售客戶經(jīng)理就有8000多個，他們是最基層的導(dǎo)購，跟消費者直接接觸。他們既是恒安的驕傲，同時，因為分布在全國各個角落，也是最難管理的，許連捷說：“沒有有效的管控是最危險的，很容易失控，既靠它賺錢，它也是最花錢的。”當(dāng)然這種優(yōu)勢，許連捷認(rèn)為不是拿錢能買到的，否則跨國公司早就大獲成功了。根據(jù)上市公司排名，恒安的利潤率高于跨國公司，在世界同行中排名第一。

首席運營官程勇也認(rèn)為渠道是恒安的核心競爭力。很多做快銷品的企業(yè)是通過做線上的廣告，像電視廣告那樣，提供海量的視聽沖擊來促銷的。程勇說：“恒安不同，恒安更多是地面的，是能夠和消費者面對面的，靠在全國各地的200多個辦事處來做事。”

如果在超市里留心一下，恒安的產(chǎn)品往往比競爭對手略貴，許連捷說：“高速增長，不要靠價格來競爭，不能靠犧牲利潤來擴(kuò)大市場的占有率?！?/p>

那恒安靠什么來取得競爭優(yōu)勢？除了銷售能力之外，恐怕就是品質(zhì)和品牌。恒安的生活用紙業(yè)務(wù)，銷售額在中國大陸排名第一。謝剛毅說：“貴得有道理，首先和同行相比，恒安的木漿是全進(jìn)口的，造紙用的其他原料也是如此。生產(chǎn)出的紙重量和手感是不一樣的?！?/p>

謝剛毅預(yù)計純木漿的生活用紙，市場成熟度大約40%，農(nóng)村還是主要用甘蔗漿、草漿制造的紙。盡管關(guān)注農(nóng)村市場，但由于定位相對高端，恒安不會用甘蔗漿、草漿造紙來進(jìn)入農(nóng)村，謝剛毅認(rèn)為這樣做盡管降低了成本，但會損害品牌。恒安等待未來農(nóng)村市場5到10年的自然擴(kuò)容。

不同的消費群體有不同的消費心理和消費行為，恒安品牌目標(biāo)群體更多地定位為80后和90后，因為他們更關(guān)注品牌、時尚和質(zhì)量，對價格不太敏感。

許連捷又說：“沒有產(chǎn)品力就沒有品牌力，廣告做得再多，產(chǎn)品不行，消費者買了一次，第二次不會找你，不但第二次不會找你，如果你再做廣告，他看到了會罵娘，周邊的人都會聽見?！?/p>

阿尼爾 K.古普塔（Anil K. Gupta）說：“中國公司應(yīng)該鎖定中間市場，不要把這個空白留給跨國公司。中國公司是可以通過打造品牌能力和技術(shù)能力攻占高端市場的，但前提在中間市場構(gòu)筑壁壘，讓跨國公司無法進(jìn)入?！焙惆采钣眉垬I(yè)務(wù)是一個很好的例子，而在國內(nèi)衛(wèi)生巾市場，保潔的護(hù)舒寶市場占有率排名第一，但恒安衛(wèi)生巾有三個品牌，七度空間是最高端的，安爾樂是中高端的，整體市場占有率則在護(hù)舒寶之上。

收購親親

多元化戰(zhàn)略鮮有成功的例子，大多數(shù)企業(yè)的成功都是專項產(chǎn)品的成功。通常人們主張多元化不外乎三個理由—擴(kuò)大規(guī)模和增長、分散風(fēng)險和協(xié)同作用，但這三點往往禁不起推敲。許連捷否認(rèn)收購親親食品是一次多元化的冒險，“恒安是多品牌經(jīng)營的，紙有紙的品牌，衛(wèi)生巾有衛(wèi)生巾的品牌，紙尿褲有紙尿褲的品牌，成人尿布有成人尿布的品牌，食品有食品的品牌，都是快速消費品，雜貨店里有紙賣，也有食品賣?！?/p>

既然都是快銷品，在許連捷眼里，就不存在一個跨行業(yè)的問題。他說：“我1998年從衛(wèi)生巾行業(yè)跨入紙的行業(yè)，我連造紙的技術(shù)都不懂，什么是造紙？一個懂造紙的人都沒有，我訪遍了幾個大紙廠，最終找到了一個退休的老工程師，組建了技術(shù)團(tuán)隊，十年之后做到了第一?？渴裁?？靠我的銷售網(wǎng)絡(luò)?！?/p>

如何整合親親食品？許連捷說：“我現(xiàn)在讓它獨立?！?/p>

許連捷并不想把親親拉到恒安的戰(zhàn)略體系中來，恒安的二次變革是請博斯公司做的，而親親的戰(zhàn)略則由另一個咨詢公司來做。親親的管控水平和恒安相比差一大截，人的思維觀念和恒安也有差距。恒安只往親親派了三個人，一個是老總，一個負(fù)責(zé)銷售，一個掌管財務(wù)。談到親親之前的問題，許連捷說：“像三國一樣，三個家族勢均力敵，各把一關(guān)，要整合，處處觸及利益……主政者一定要非常的公平公正，不然就會反彈，所以急不得?！?/p>

許連捷繼續(xù)說：“但起碼改一下就有一個增長點，改一個部分，就有幾個新的增長點。去年親親做到8個億，我今年做10個億，也算增長了。盡管只增長了兩億，但利潤率會比以前高，堵一個洞水就漲上來了，效益就不一樣了。要慢慢來，銷售網(wǎng)絡(luò)我現(xiàn)在都不敢要求他們跟我們整合?！?/p>

至于未來是否整合，許連捷覺得應(yīng)該看形勢再定，有可能它獨立成一個系統(tǒng)。它的銷售渠道有一部分可以整合，有一部分經(jīng)銷商恒安不整合。許連捷說：“做分銷的時候一定要做專，不能順手牽羊，任何事情都要有人?！?/p>

恒安現(xiàn)在三大品類，做大了以后，甚至都可能讓基層的經(jīng)銷商獨立，代理紙的代理紙，代理衛(wèi)生巾的代理衛(wèi)生巾、紙尿褲歸紙尿褲，把它們一一分開。

程勇認(rèn)為之所以恒安會收購親親，首先親親不是一個糟糕的公司，它的品牌有一定的美譽(yù)度，它最主要的問題在于決策層整天在吵架，這個原因制約了親親的發(fā)展。同時，親親是安海鎮(zhèn)的本土企業(yè)，距恒安百步之遙，恒安人對它非常了解，文化上又基本是相通的，不需要費太大勁去整合。

程勇說：“恒安發(fā)展比較穩(wěn)健，每一個新業(yè)務(wù)與以前業(yè)務(wù)都多少相關(guān)。食品在快銷品中是一個很大的市場，所以恒安選擇一個熟悉的本土知名企業(yè)進(jìn)入，是務(wù)實的。當(dāng)然，現(xiàn)在還是先控股。恒安的財務(wù)比較強(qiáng)勢，所以財務(wù)先進(jìn)入，再把我們原來的一個市場總監(jiān)調(diào)過去當(dāng)總裁，主要還是依靠他們原有力量在經(jīng)營，我們也試圖導(dǎo)入一些恒安的優(yōu)秀基因。”

多元化最誘人也是最兇險的一點，就是以一個強(qiáng)勢品牌，覆蓋不同的產(chǎn)品，切入不同的行業(yè)。紅塔地板的失敗就是一個例子。而收購?fù)媾R著一個很大風(fēng)險就是管理模式、水平的不對接和文化沖突。恒安看上去很理智。

啟動二次變革

2008年，恒安在銷售收入接近百億規(guī)模之前，開始了二次變革，和第一次變革相似，也是請一個全球運營的咨詢公司（博斯公司）來協(xié)助實施的。這次要在四個領(lǐng)域進(jìn)行變革—戰(zhàn)略規(guī)劃、架構(gòu)調(diào)整、供應(yīng)鏈和績效管理。和第一次管理變革背景不同，如今的恒安對咨詢公司的依賴度已經(jīng)大大降低，所以費用也低了很多。十年間，恒安的利潤和績效全行業(yè)第一，為什么要變革，謝剛毅認(rèn)為是決策層居安思危。程勇則表示，恒安是一個優(yōu)秀的公司，但沒有達(dá)到卓越的程度。恒安曾經(jīng)試著評估過卓越績效，總分1000分，恒安只得了300多分。

程勇繼續(xù)說：“我們能否持續(xù)的、快速地發(fā)展，我們是否已經(jīng)達(dá)到頂點？如果達(dá)到頂點，就意味著有拐點要下來。所以我們覺得應(yīng)該要去改變。我們還要弄清具體要改變什么?！彼?，先要解決恒安成功帶來的惰性和自滿心態(tài)，必須再一次進(jìn)行系統(tǒng)化的變革。一方面要重定戰(zhàn)略，一方面要為各部門界定清楚職責(zé)。“這種責(zé)任不是停留在嘴巴上的，是有具體指標(biāo)性的東西，定完一層層分解下去，使得每個人都有壓力?！?/p>

在許連捷眼里，二次變革和第一次變革有一定的延續(xù)性，是對第一次變革的回顧和檢討，和第一次變革相比，二次變革沒太多地更替人員，是通過戰(zhàn)略來調(diào)整，把所有的戰(zhàn)略目標(biāo)都分解成子目標(biāo)，通過預(yù)算來進(jìn)行目標(biāo)管理。許連捷說：“如果你做的是衛(wèi)生巾，按照戰(zhàn)略目標(biāo)明年要做到30億，能不能達(dá)到30個億？要做5個億的利潤，能不能達(dá)到5個億的利潤？有人說我不行，那你退下來，可以讓你選擇另外一塊你認(rèn)為可以做到的?！?/p>

“在經(jīng)營的過程中會有一個時間進(jìn)度目標(biāo)，如果你現(xiàn)在跟不上進(jìn)度了，如果你實在不行的話，趕快提出來，或許有什么補(bǔ)救的措施。第一次管理變革的績效沒有做得這么細(xì)，這一次全部用目標(biāo)管理來把績效管理健全起來，可以說也是第一次管理變革的延續(xù)?！?/p>

談到執(zhí)行過程，許連捷說：“我們現(xiàn)在各個車間、各個工廠都在做持續(xù)改善，都在做細(xì)化管理，每個工廠都有一個持續(xù)改善小組，都在對著各個標(biāo)桿線在做?！?/p>

程勇對兩次變革中咨詢公司的作用做了一下對比，“第一次變革的時候，我們合作是結(jié)果式的，我們給他們定了指標(biāo)。這次變革，我們純粹是讓他們提供服務(wù)，沒有再像第一次那樣手把手地進(jìn)行。因為我們已經(jīng)經(jīng)歷了一次變革，有了一定的基礎(chǔ)。”

如何選擇咨詢公司，這次恒安還是貨比三家，先試聽，然后管理層投票表決選哪一家公司合作。程勇坦言：“我們許總說他現(xiàn)在不敢拍腦袋了，要有一個清晰的戰(zhàn)略，因為現(xiàn)在規(guī)模越來越大，方向性先弄好?！敝匀匀贿x擇國外咨詢公司，程勇認(rèn)為恒安看中的是它有服務(wù)過全球大公司的經(jīng)歷，這是一種知識積累，同時它本身也可以調(diào)動它在地球其他地方的人才來幫你做事。

從中隱隱可以看出恒安未來的雄心，它不會甘于做一個僅在國內(nèi)市場領(lǐng)先的企業(yè)。第二次變革的另一目的，就是為未來恒安二代打造一個具有國際水平的管理平臺。許連捷也曾多次表示，國際化是恒安二代的事。

國際化沒有時間表

“在家處處好，出門事事難?！痹S連捷說：“國際化首先要有國際化的意識，第二要先把國內(nèi)的事做到最好，從優(yōu)秀走向卓越，卓越就是一種持續(xù)優(yōu)秀的過程，還要有國際化的人才，國際化的人才需要培育，國際化的人才不是請進(jìn)來就能夠用的，還有，企業(yè)的管理水平要達(dá)到國際化的水平才能國際化?！?/p>

什么樣的人才才是恒安需要的國際化人才，許連捷認(rèn)為，無論是恒安自己培育的、海歸甚至是老外都要先融入恒安的文化，同時恒安對他們要有一個包容的心態(tài)，影響他們慢慢融入團(tuán)隊。近年恒安從金佰利、富士康、臺灣長榮等公司請來一些高管。“他們有他們的管理方法，但只要他們的想法好，我們就把它拿過來推動?！?/p>

許連捷說：“我不為國際化而國際化，也不為變革而變革，任何一種改變都要有效率，都要有效果，都要有結(jié)果。這是我的原則?！?/p>

盡管恒安沒有把國際化提上日程，它還是做了一些嘗試，恒安成立了出口部從事外銷業(yè)務(wù)，當(dāng)然海外布局還沒有實施。2003年恒安收購香港威信藥業(yè)，作為外銷產(chǎn)品的橋頭堡。程勇說：“恒安當(dāng)前的戰(zhàn)略定位是做中國頂級的生活用品企業(yè)，這個是很清晰的。在國際化這一方面，我們還沒有一個很明晰的戰(zhàn)略和想法。到目前為止，我們的定位還是把中國市場做好?！?/p>

信息化相伴成長

隨著恒安規(guī)模的迅速擴(kuò)張，面臨的管控壓力也在增大。程勇說：“現(xiàn)在快速消費品供應(yīng)鏈很重要，目前為止，我們現(xiàn)在還能運轉(zhuǎn)，但是恒安未來發(fā)展到300億的時候，這個系統(tǒng)還能不能運轉(zhuǎn)？庫存會不會出問題？物流會不會出問題？各部門的數(shù)據(jù)會不會紊亂？如何在控制成本的同時保證服務(wù)質(zhì)量？所以恒安需要進(jìn)一步信息化?！?/p>

首席信息官嚴(yán)寅認(rèn)為：“企業(yè)一方面需要靈敏監(jiān)測到信息，并及時出手，另一方面在快速發(fā)展過程中，可以通過信息技術(shù)控制人員增長，節(jié)約人力資源成本，更好地對價格、應(yīng)收賬款和信用進(jìn)行控制，所以各個方面都要由比較完善的系統(tǒng)來管控?！?/p>

恒安的任何一個改革項目，不只是信息化項目，如果是跨部門的，恒安都會組建一個CFT（跨職能小組，該小組成員一般涉及各部門主管），有組長、副組長和成員。CFT由總裁簽發(fā)章程和使命，這個組織是暫時的，但是在這段時間內(nèi)它一定會存在，有它的責(zé)任，要實現(xiàn)它的目標(biāo)。組織有了責(zé)任，所以它必須去做。在CFT上面，還有一個BIT(業(yè)務(wù)改善小組)，就是還有一個領(lǐng)導(dǎo)小組在指導(dǎo)它。

與兩次變革大相徑庭的是，恒安在實施信息化上沒有找像SAP、甲骨文這樣國外軟件，而是選擇了本土領(lǐng)先的用友NC，拋開許連捷和王文京私交不談，一個很重要的原因，恒安要選擇一個一起成長的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成長中的本土領(lǐng)先企業(yè)，國外大公司很難做到和中國企業(yè)長期合作，一起成長，有些地方它們也不愿為中國國情而屈就。

企業(yè)之舟每一步要走得穩(wěn)健，對掌舵人來說，是一個很大的挑戰(zhàn)，自我的覺悟，對企業(yè)所處階段的精確判斷都是很難做到的。哈耶克認(rèn)為的理性的局限性包括人類知識的局限及對自身利益所知的局限。人們常常對自己的知識增長感到十分驕傲， 而事實上無知的范圍也隨之增加。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到人類知識的永遠(yuǎn)局限性，是組織健康存在的保證。從許連捷身上可以看到這樣優(yōu)點，他習(xí)慣從側(cè)面看問題，他說自己不是正規(guī)軍，是鄉(xiāng)下人，他可以去和搬運工、卡車司機(jī)一起泡茶抽煙，會請工人到他家去吃飯，基層也樂意向他反映問題；他也能信任外腦讓企業(yè)變得健康。

點評

郭梓林

北京大學(xué)產(chǎn)業(yè)與文化研究所 研究員

變革的韻律是領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)

變革的問題從來都是人的問題，所謂人的問題，一是指怎么處理跟不上形勢的老人，二是誰能在處理老人的問題上，有保證變革不至于導(dǎo)致“動亂”的權(quán)威。從目前的情況來看，許連捷是一個成功的變革者。

企業(yè)的發(fā)展從來都是在“應(yīng)該怎么做”和“只能怎么做”的矛盾中演進(jìn)的。只有同時知道“應(yīng)該怎么做”和“只能怎么做”，并且能把握好變革節(jié)奏的人才能獲得成功。而把握好變革的這兩個方面，正是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的根本體現(xiàn)，在這里，之所以說是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題，而不是一般意義上的領(lǐng)導(dǎo)能力問題，是因為其中那個能夠“守中庸”的均衡點是因人而異的，是因時而異的，并沒有一定之規(guī)。也就是說，有的人這樣做是對的，而換一個人這樣做就不對了；這個時候做是對的，提前或滯后又是不對的。這個決策的過程，可以說是企業(yè)家的靈感，也可以說是一種模糊決策。其中的道道只有上帝才知道，而外人是寫不出來的，甚至當(dāng)事人也未必能說明白其中的為什么。

藝術(shù)就是這樣一種東西：它既是惟一的理性意義上的創(chuàng)新，也是一種帶有強(qiáng)烈感性色彩的創(chuàng)新。所以領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是比領(lǐng)導(dǎo)能力更高的境界，是可遇不可求的，是可感知，卻不可言說的。

能言說的都是表面現(xiàn)象。

羅家德

清華大學(xué)社會學(xué)系教授

臺灣清華大學(xué)科管學(xué)院兼任教授

創(chuàng)業(yè)者的人情困境

恒安集團(tuán)的案例中，我最感興趣的是為什么它要以上市來完成公司治理。

家族不一定就是治理毒瘤，歐洲有很多“隱形冠軍”，在某一個領(lǐng)域中一個家族企業(yè)數(shù)十年甚至上百年領(lǐng)袖群倫，公司默默無聞，不求上市擴(kuò)大，卻基業(yè)常青，比大多數(shù)的上市公司都善于治理。

中國人也不必然就一定富不過三代，新加坡萬邦集團(tuán)已歷四代，仍在茁壯成長。同樣的，上市雖然多了不少外部監(jiān)督，但治理出了問題的企業(yè)一樣很多，美國的安然公司就是最好的惡例。

那么恒安集團(tuán)為什么要以上市來追求治理呢？許連捷的一番話最足以說明，創(chuàng)始的有四十多人，“在鄉(xiāng)下出來的這些人中，我的文化算是高的，但小學(xué)都沒畢業(yè)，所以根本看不懂財務(wù)報表。”眾多的皇親國戚，隨時可以便宜行事。所以恒安真正靠上市要解決的問題，是心理學(xué)者黃光國所說的“人情的困境”，借著上市的東風(fēng)，公司可以構(gòu)建一道管理學(xué)者郭毅所說的“義務(wù)的邊界”，也就是把“皇親國戚”的責(zé)任與權(quán)利規(guī)定清楚。

中國人常把組織視為家的擴(kuò)大，在擬似的“家”中，中國人會凝聚成一個集體，這樣的組織或團(tuán)隊會有很高的工作績效，所以，以擬似的“家”為核心組建出來的團(tuán)體是中國最主要的組織形式。這樣的組織在創(chuàng)業(yè)初期可以降低創(chuàng)業(yè)的成本，人人為“家”服務(wù)，也可以提高效率。

但公司一旦成功，“功臣宿將”們往往恃功而驕，這就是人情困境的由來，成為每一個民間創(chuàng)業(yè)者必須面對的“坎”。

處理人情困境失敗常常是一個好企業(yè)變壞的關(guān)鍵。雙星集團(tuán)就是一個例子，早期，它因分兵突圍的承包制而一舉成為同類產(chǎn)品中的領(lǐng)軍品牌，從它的暫時成功中，能夠看到汪海是充分地利用了中國人關(guān)系圈的自我中心信任網(wǎng)絡(luò)，在國家政策環(huán)境還不明朗的情況下，冒天下之大不韙通過“裂土封侯”式的自組織承包制為手下的干將們構(gòu)建出雙重的“家”—雙星集團(tuán)之大“家”與個人承包負(fù)責(zé)之小“家”。小“家”擔(dān)負(fù)自我實現(xiàn)與集團(tuán)振興的雙重任務(wù)，大“家”則要用人情法則與小“家”之間維持利益分享與信任，其間包含著復(fù)雜敏感的人情交換法則。

但是，在雙星想要改制時，想收各地“小家”之權(quán)，劉樹利夫婦與“干爹”汪海就“分家”了。欲想維持住長期的利益交換，必須在“家”的溫情人倫法則下，也要注意到交換的公平性。很不幸的，汪?！傲淹痢睍r，沒注意建立治理機(jī)制，改制時又沒注意長期交換的公平性，所以導(dǎo)致“分家”的悲劇。

許連捷智高一籌，早早就看出了其中的危險，所以早早地就“親兄弟明算賬”，大家建立好“義務(wù)邊界”，以免以后公司越做越大時，權(quán)利與義務(wù)說不清楚。

擺脫“人情困境”的方法很多，成功的案例也不少，為什么要用外面的監(jiān)管來說服創(chuàng)業(yè)時的功臣宿將接受新的治理機(jī)制？是不是“皇親國戚”們已經(jīng)到達(dá)不靠外力不足以制服的境地？案例能呈現(xiàn)的不夠詳細(xì)，但其成功的結(jié)果可以看出，上市會是一個好時機(jī)，因為上市帶來的資源是交換“皇親國戚”手上特權(quán)的好籌碼。