從薩提亞角度看領(lǐng)導(dǎo)力

每一位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和內(nèi)在資源，除了天生氣質(zhì)之外，很多是從他們的原生家庭中繼承而來。通過探索自己與原生家庭的關(guān)系、回顧和整理自己成長中的經(jīng)歷，領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)ψ约旱膬?nèi)在資源、應(yīng)對壓力的模式有更加清楚的覺察，進(jìn)而做出積極的轉(zhuǎn)化和整合，完善和提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，更加淡定、從容、由內(nèi)而外的散發(fā)出能量。

2008年底，我們在薩提亞(中國)學(xué)習(xí)與應(yīng)用發(fā)展中心(北京齊家盛業(yè)咨詢有限公司)的幫助下采訪了心理學(xué)和組織發(fā)展專家、薩提亞太平洋學(xué)院主席戴安吉(Angie Dairou)女士，就領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人成長經(jīng)歷對其領(lǐng)導(dǎo)力的影響做了一次有趣的交流。

領(lǐng)導(dǎo)力:從家庭到企業(yè)

薩提亞模式是一個(gè)非常著名的家庭治療流派，在輔導(dǎo)家庭成員之間溝通與關(guān)系方面效果非常神奇。但是現(xiàn)在這門學(xué)問開始被企業(yè)應(yīng)用在組織建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中。您是如何把這兩個(gè)看似不相關(guān)的話題結(jié)合在一起的?

戴安吉:弗吉尼亞·薩提亞(Virginia Satir)一開始是一位社會(huì)工作者，但她進(jìn)行心理輔導(dǎo)的做法和她的同行非常不一樣，薩提亞所堅(jiān)信的一些基本的信念和當(dāng)時(shí)的精神科醫(yī)生不同，薩提亞不認(rèn)為那些求助的人是有心理疾病，而認(rèn)為看似異常的行為只是這些人應(yīng)對外界的一種應(yīng)對方法，她會(huì)去把對方看成一個(gè)真正的“人”。在薩提亞看來，問題本身不是問題，這個(gè)人本身也不是問題，而是這個(gè)人的應(yīng)對方式出了問題。當(dāng)他們感覺到自己被當(dāng)作人來看待，心理上的創(chuàng)傷的痊愈也是很快的。

一些求助的人在治療好被接回家之后，原來的癥狀復(fù)發(fā)了。薩提亞發(fā)現(xiàn)家庭系統(tǒng)對一個(gè)人有著深深的影響，于是她開始嘗試對整個(gè)家庭做輔導(dǎo)工作，改變家庭中每個(gè)成員之間的慣常溝通模式、增強(qiáng)相互之間的聯(lián)系。薩提亞女士的巨大貢獻(xiàn)在于，她把一群人組成的家庭作為一個(gè)整個(gè)系統(tǒng)去看待，系統(tǒng)中某個(gè)成員出了問題，很有可能是整個(gè)系統(tǒng)的問題在他(她)身上體現(xiàn)出來，要想根本上解決問題就要從系統(tǒng)的角度考慮。

以家庭系統(tǒng)為例，很多小孩子行為出現(xiàn)異常，常常和父母的婚姻關(guān)系、父母與孩子之間的親子關(guān)系有關(guān)。父母是家庭中的領(lǐng)導(dǎo)者，他們共同搭建了家庭的氛圍、影響著家庭系統(tǒng)的互動(dòng)，影響著孩子是否能夠健康成長。企業(yè)也是類似的，領(lǐng)導(dǎo)者之間如何互動(dòng)、組織氛圍如何建設(shè)，都會(huì)影響到組織中每一個(gè)人的發(fā)展、以及成員之間的互動(dòng)。在家庭中，我們輔導(dǎo)如何在一個(gè)家庭系統(tǒng)里成為好的家長;在企業(yè)組織中，我們幫助高管成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。

您能否舉例說明成長經(jīng)歷對領(lǐng)導(dǎo)者的影響?

戴安吉:一名公司高管有一個(gè)困擾，他不能很好地、有效地把任務(wù)布置下去。他布置任務(wù)的時(shí)候，都會(huì)很事無巨細(xì)地去關(guān)注員工到底做得怎么樣，結(jié)果他被大量的工作包圍，筋疲力盡。這些是他的外在行為表現(xiàn)，我們需要看看他的內(nèi)在發(fā)生了什么，我們用“冰山”比喻他的內(nèi)在:他的感受是什么?他怎么去看待他手下的員工?他認(rèn)為他的員工有能力嗎?他對員工有怎樣的期待?他是怎么樣去表達(dá)這些期待的?他對自己有什么樣的期待?

我非常好奇地問他，“你什么時(shí)候開始意識到自己被工作重重包圍了?”他開始回顧自己的成長過程，他很小時(shí)父母就都在做生意，他自己也非常喜歡做生意，小的時(shí)候就非常努力地幫父母打理家里的生意;他有一個(gè)夢想，就是想在大學(xué)里深造商業(yè)管理，因?yàn)楦改赣H并沒有受過很好的商業(yè)教育，所以他從小就學(xué)習(xí)非常努力，希望有一天能夠拿到大學(xué)的錄取通知書去學(xué)商業(yè)管理;他在大學(xué)曾有一段非?？鞓返臅r(shí)光，但他父親生了很嚴(yán)重的病，最后他不得不為了家庭中止學(xué)業(yè)去經(jīng)營家族企業(yè)。當(dāng)他后來成為別的公司里非常重要的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他形成了這樣一個(gè)自動(dòng)模式:努力去掌控所有的事情，因?yàn)樗幌胱寗e人有像他當(dāng)年那樣的失望(當(dāng)年他的家族成員沒有人站出來支撐家族企業(yè)導(dǎo)致他失學(xué)，他很失望)，他也會(huì)把他的員工當(dāng)成他以前的能力不強(qiáng)的家族成員(當(dāng)年他的家族成員大都處于悲傷狀態(tài)，沒有能力支撐家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展)。

這位高管的觀念都是基于他過往的經(jīng)驗(yàn)，而不是基于現(xiàn)實(shí)的狀況——他的員工并不像他想象的那樣缺乏能力。結(jié)果，員工看到這位領(lǐng)導(dǎo)拼命掌控的狀況，不但沒有感覺到他是在幫自己，而且還因?yàn)樗牟恍湃?，對他很失望?/p>

這不是一個(gè)獨(dú)特的故事，而是一個(gè)很常見的情況。人們從自己的原生家庭中繼承了應(yīng)對壓力、喪失、沖突、情緒等等的模式，而這些模式在他們小時(shí)候是適用的，但其中有些在現(xiàn)在已經(jīng)不適用了，更何況，企業(yè)具有和家庭不同的情境。薩提亞就是幫助人看到那些不適用的部分，讓領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)欣賞和感謝，并從現(xiàn)在起做出轉(zhuǎn)化和改變。

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與冰山模型

根據(jù)薩提亞的理論，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)?

戴安吉:在薩提亞模式里，每個(gè)人要關(guān)注三個(gè)方面:自我、他人和情境。

關(guān)于自我:我是怎么看我自己，我是怎么理解我，我的自我價(jià)值怎么樣。

關(guān)于他人:我周圍的人是怎么樣子，我是真正看待他們，我是怎么樣去對待他們。

關(guān)于情境:我們?yōu)槭裁磿?huì)走到一起，我們的關(guān)系是什么，我們要實(shí)現(xiàn)怎樣的任務(wù)。關(guān)于情境部分，也有一些關(guān)于雙方所處的環(huán)境，比如文化。

挑戰(zhàn)在于，當(dāng)我們面對壓力、沖突的時(shí)候，是否還能夠從容淡定地兼顧到自我、他人和情境。如果不能，我們就會(huì)陷入到某種應(yīng)對模式中(例如“指責(zé)”是在忽略“他人”，“討好”是在忽略“自我”，“超理智”則忽略了“自我”和“他人”、“逃避”或“打岔”是全都忽略了)。這時(shí)候，我們就很難建立和諧的合作關(guān)系。研究證明，在有挑戰(zhàn)的壓力和沖突下，人們更容易習(xí)慣性地采取“指責(zé)”、“討好”、“超理智”、“逃避”中的某一種或幾種的組合來應(yīng)對。

從家庭到企業(yè)，唯一不一樣的是情境部分。在家庭中，人性層面多于任務(wù)層面，企業(yè)則更多地關(guān)注任務(wù)的達(dá)成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。薩提亞希望企業(yè)在實(shí)現(xiàn)組織的任務(wù)和目標(biāo)的過程中，能夠更人性地關(guān)注到員工目前的狀態(tài)是焦慮緊張的還是愉悅平靜的，將來會(huì)是什么狀態(tài)。

對企業(yè)來說，如果忽略掉人性部分，有時(shí)候也是可以成功的，但往往只能持續(xù)一段時(shí)間。因?yàn)樗械娜硕枷Ｍ陨韮r(jià)值被認(rèn)可，如果員工人性層面的需求長期得不到滿足，就一定會(huì)影響他們工作狀態(tài)和績效。

在我看來，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的一個(gè)非常重要的原因是人性部分被過久地忽略掉了，那些商人太長時(shí)間把員工、客戶當(dāng)作實(shí)現(xiàn)商業(yè)目的的手段而忽略了人性。面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，有兩個(gè)關(guān)鍵的方法，一種就是讓人員持續(xù)被激勵(lì)，另外一種就是要保留住好的人才。其實(shí)，在某種程度上，員工并不是只要一份好的收入，人是被他內(nèi)在深層的渴望所激勵(lì)的，人渴望被欣賞、被接納、有歸屬感、有價(jià)值感等，我們需要把這個(gè)部分考慮到團(tuán)隊(duì)管理中。我希望當(dāng)我們在做公司或組織戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，同樣能把人性的部分加進(jìn)去。

我們也常常講企業(yè)要“以人為本”，薩提亞模式對于關(guān)注人性有沒有特別有效的方法?

戴安吉:薩提亞有一個(gè)很重要的原則:問題本身不是問題，如何應(yīng)對才是問題。關(guān)注人性層面是要覺察外部事件(或者任務(wù))對我這個(gè)人造成了怎樣的影響，比如說公司做戰(zhàn)略規(guī)劃對團(tuán)隊(duì)對個(gè)人會(huì)造成怎樣的影響。我們要做的是幫助人更好地管理這些影響。在薩提亞的理論中，常常把人比喻成一座冰山，對人的影響就是對人的冰山的每一層造成影響。

如果我有很多的工作的話，我就會(huì)有一個(gè)感受，也許這個(gè)感受就是擔(dān)心。再深一點(diǎn)是我對我的擔(dān)心會(huì)有一個(gè)感受，這就是對感受的感受，也許當(dāng)我感覺到擔(dān)心的時(shí)候就會(huì)生氣，因?yàn)槲也⒉幌氡憩F(xiàn)出擔(dān)心。再進(jìn)一步探索:我如何看我自己，我的觀點(diǎn)是什么?我可能從中得出來的一個(gè)觀點(diǎn)是我的老板不關(guān)心我，不在乎我。在觀點(diǎn)之下是期待，我的期待就是老板應(yīng)該少給我點(diǎn)工作，當(dāng)我越把焦點(diǎn)放在老板未滿足我的期待上時(shí)，我就越不喜歡我的老板，對他也會(huì)越生氣、憤怒。這些就像冰山水面之下，它們互相間關(guān)聯(lián)，而我們能看到的，往往只是外在的行為。

再往下一個(gè)層面就是渴望，透過我的覺察，我擔(dān)心、失望，我希望老板能重視我，可能我深層次的渴望就是要一份接納和認(rèn)同。在渴望之下，是生命力(也叫生命能量)，這是人性的核心。我們?nèi)タ茨切┚毼湫g(shù)的高手，他們往往能夠鎮(zhèn)定地和自己的生命能量連在一起，甚至和天地很緊地連在一起。如果一個(gè)人上述的幾個(gè)層面都是負(fù)面狀態(tài)的話，他就很難感覺到自己是和自己的生命能量聯(lián)系在一起的。

在這種條件下，人們要運(yùn)用冰山這個(gè)模型進(jìn)行自我診斷:我對其他人有什么樣的期待?我怎么看我的老板?我有什么樣的情緒?

大部分人都是希望別人來為自己的情緒負(fù)責(zé)，很多心理學(xué)派都會(huì)去鼓勵(lì)人覺察自己的情緒。薩提亞認(rèn)為，人不僅要覺察自己的情緒，同時(shí)也要為自己的情緒負(fù)責(zé)。有很多領(lǐng)導(dǎo)者為周圍人的情緒負(fù)責(zé)，這樣往往會(huì)讓自己心力憔悴。領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工學(xué)會(huì)為自己的情緒負(fù)責(zé)，而不是自己為下屬的情緒負(fù)責(zé)，好像是員工的父母。父母要對孩子的成長負(fù)責(zé)，要讓孩子有一個(gè)健康的心理，而一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要對組織的任務(wù)和目標(biāo)負(fù)責(zé)，應(yīng)該把員工當(dāng)作一個(gè)人來關(guān)照，但并不是要對員工的生命成長負(fù)責(zé)。這是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清晰的一條角色界線。

領(lǐng)導(dǎo)力:因差異而成長

父母的婚姻關(guān)系會(huì)影響孩子的成長，公司的領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系也會(huì)影響員工。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者之間有沖突、意見不一致或者對員工的傳達(dá)的聲音不是一個(gè)聲音，怎么辦?

戴安吉:這是一個(gè)很好的問題。在薩提亞看來，人與人之間總是有差異的，人們在應(yīng)對彼此之間的差異時(shí)，也會(huì)選擇不同的應(yīng)對方法。例如我們家只有一輛車，我和先生都有用車的需求。一種辦法就是假裝這個(gè)問題不存在，忽略這種不一致的聲音，實(shí)際卻會(huì)有到底能不能用車的恐慌。第二種是，大家去爭論、爭吵。這樣的話，強(qiáng)勢的人會(huì)占上風(fēng)，謙虛者往往會(huì)得不到機(jī)會(huì)。結(jié)果是，那些激進(jìn)的企業(yè)文化往往很容易成功，但卻持久不了，因?yàn)槊總€(gè)人都非常自私，最終會(huì)導(dǎo)致大量的碰撞和沖突，從來付出高昂的代價(jià)。第三種就是妥協(xié)。你用一三五，我用二四六。這樣會(huì)顯得比較平衡一些，但卻不是一種有創(chuàng)造性的文化。

第四種是鼓勵(lì)。我們都需要成長，我們能夠共同成長，我們可以創(chuàng)造性地去解決這個(gè)問題。我是早晨需要用車把孩子送到學(xué)校去，很可能我們周圍的鄰居也在這個(gè)時(shí)候送孩子上學(xué)，我可以搭鄰居的車。也許你可以搭附近一個(gè)同事的車去上班。還可以是我們協(xié)商后，我每周多加三個(gè)晚上的班，這樣到明年我們就可以再買一輛車。薩提亞認(rèn)為，很多情況下，人都能夠有多個(gè)選擇。如果只有一個(gè)選擇，那你沒有選擇;如果有兩個(gè)選擇，你會(huì)左右為難;如果有三個(gè)選擇，就往往會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)造性的結(jié)果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在處理人與人之間的差異時(shí)，要學(xué)會(huì)用幾種不同的辦法來處理。我們堅(jiān)信，“人們因相同而聯(lián)結(jié)，因差異而成長”。

我們談到關(guān)注人性，也談到人與人之間是不同的。但很多企業(yè)，尤其是非創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，好像不需要員工很有個(gè)性，覺得擁有容易統(tǒng)一思想和觀念的員工，工作效率會(huì)更高，更有利于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。對此，您有什么看法?

戴安吉:我覺得這沒有什么對和錯(cuò)。一些企業(yè)具有很多的規(guī)則、規(guī)條，結(jié)構(gòu)和等級分明，照樣很成功。系統(tǒng)理論告訴我們不同的系統(tǒng)怎么樣在一起共同工作:一個(gè)系統(tǒng)的多元化成分越高，它的適應(yīng)性就越強(qiáng)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要把握住企業(yè)到底需要什么。

一般來說，越是適應(yīng)性強(qiáng)的企業(yè)，在變化比較大的市場里往往競爭力越強(qiáng)，生存力越強(qiáng)。我并不懷疑那些呆板的企業(yè)也可能取得成功，但我會(huì)質(zhì)疑這樣的企業(yè)能走多遠(yuǎn)、做多久。全球經(jīng)濟(jì)的改變越來越快，有太多的不確定因素，企業(yè)不得不具有一定的適應(yīng)性。

格林斯潘是前美聯(lián)儲(chǔ)主席，在過去的十五年里，他最具權(quán)威。那時(shí)候美國經(jīng)濟(jì)在上漲，大家通過做房地產(chǎn)可以掙很多錢。結(jié)果現(xiàn)在怎樣?金融危機(jī)來了，大家就說他錯(cuò)了。格林斯潘所用的方法奏效了大約100年，但新發(fā)生的一些事情是他從來沒有想到的，例如恐怖組織、環(huán)境問題等因素對經(jīng)濟(jì)的重大影響。

與其去預(yù)測那些我們控制不了的事情，不如學(xué)會(huì)如何變得更有適應(yīng)性。你作為一個(gè)個(gè)體如何應(yīng)對混亂的狀況?當(dāng)有混亂的時(shí)候你會(huì)去指責(zé)別人嗎?你是否還會(huì)委曲求全去討好他人，希望別人都對自己和善?你是不是也選擇逃避，比如去打高爾夫?你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，可以做出哪些改變以使你對這些混亂狀況能夠有更強(qiáng)的應(yīng)對能力和忍耐力?

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，需要兼顧自我、他人和情境。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)平衡，要關(guān)注人，另一方面領(lǐng)導(dǎo)者也要能夠去完成一些挑戰(zhàn)性的任務(wù)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者既要關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員，同時(shí)也要會(huì)挑戰(zhàn)他們。領(lǐng)導(dǎo)者要懂得如何欣賞自己，要在自信和謙卑間做好一個(gè)平衡。如果太自信的話，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)候就會(huì)輕視競爭，如果不夠自信，則很難有效地利用自己的資源。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠跟自己的生命力連在一起，就像一個(gè)能夠有效使用內(nèi)力的武術(shù)高手。領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)自己對員工的期待，并不是通過命令等強(qiáng)勢的方式，而是要向員工傳遞“我對你有這種高期待是因?yàn)槲蚁嘈拍愕膶?shí)力”的“能量”。最棒的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就是高爾夫世界冠軍泰格·伍茲，他幾乎統(tǒng)治了這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，也是一個(gè)非常棒的商業(yè)人士，我觀察他就有那份由內(nèi)而外的能量。

管理失望，對自己的情緒負(fù)責(zé)

當(dāng)人們有意見分歧的時(shí)候，常常伴隨著“失望”的情緒，由此可能會(huì)引發(fā)更大的沖突。這時(shí)理性分析常常會(huì)令局面更僵，薩提亞有沒有很好的方法?

戴安吉:一個(gè)公司如何管理失望情緒，是一個(gè)很重要的問題。在一個(gè)公司里，可能會(huì)有一些潛規(guī)則去管理失望。是忽略掉失望，還是分享失望?如果分享，是只同比我們高一級的領(lǐng)導(dǎo)者分享，還是和我們的下級分享?是用憤怒的方法來分享個(gè)人的失望，還是通過私下傳話的方式來表達(dá)我的失望?

在薩提亞看來，失望背后是有未滿足的期待，而期待背后，往往是非常正向的渴望(被尊重、被接納、被認(rèn)同、有價(jià)值等)。我們希望有一個(gè)有意識的、合適方式來處理團(tuán)隊(duì)中的失望，能夠支持企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，而不是讓它變成一個(gè)桌面下的秘密。

如果大家都私下里去表達(dá)對其他人的失望，往往會(huì)使企業(yè)里面彌漫著一種恐慌的氣氛。領(lǐng)導(dǎo)者要管理好自己內(nèi)心中的期待，這包括:我的期待是如何設(shè)定的?我為什么會(huì)有這樣的期待?我是如何表達(dá)我的期待的?我如何去承認(rèn)或者傳遞我的失望?(當(dāng)然，事情做得不錯(cuò)的話，問題就是如何分享“期待是如何被滿足”。)有的領(lǐng)導(dǎo)者很善于及時(shí)表揚(yáng)和肯定員工，有的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地對失望進(jìn)行安撫和處理，但很少也很難得有領(lǐng)導(dǎo)者能夠兩者兼顧。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，自己能夠做到欣賞自己，同時(shí)也承認(rèn)自己的一些失望的情緒，這不但是對自己坦誠，而且也會(huì)使自己更有力量幫助別人。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都要對自己的情緒負(fù)責(zé)，員工也要對自己的情緒負(fù)責(zé)，但在中國，更多的情況是員工要看領(lǐng)導(dǎo)的臉色。我們怎樣才能改變這種不好的情況?

戴安吉:你說的這種情況一定會(huì)影響企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)嗎?也許老板一生氣，員工就更加努力工作，結(jié)果達(dá)成了更好的績效。當(dāng)然，如果老板一生氣，員工就恐慌，就不能集中精力工作，就出錯(cuò)，那就不是好現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)者要覺察到自己的行為對企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成會(huì)有什么樣的影響，是正向的影響還是反向的影響。

我常常邀請領(lǐng)導(dǎo)者看看自己的生氣和憤怒:憤怒背后是一個(gè)未滿足的期待。 我會(huì)問這些領(lǐng)導(dǎo)者:你如何去傳遞這種未滿足的期待?你使用生氣和憤怒這種表達(dá)方式，會(huì)有助于你實(shí)現(xiàn)自己的期待還是會(huì)阻礙你實(shí)現(xiàn)自己的期待?你是不是需要要換一種新的方式來表達(dá)你的未滿足的期待?

對于員工，問題則是:你領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)對你有什么樣的影響?你是否想保住你的職位?你是不是想把你內(nèi)心的恐慌藏起來?如果藏起來的話，它對你做工作有什么樣的影響?你是否能夠做到即使老板抓狂，也依然專注于自己的工作上?

領(lǐng)導(dǎo)者需要給員工創(chuàng)造一個(gè)“大家來這兒工作，可以實(shí)現(xiàn)成就”的場景，而不是其他。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情境下，您覺得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具有哪些內(nèi)在和外在的心理特質(zhì)?這些特質(zhì)有的可能是需要傳遞給員工的，有的可能是不需要傳遞給員工的。

戴安吉:我們花了一年的時(shí)間去總結(jié)和思考領(lǐng)導(dǎo)者需要什么樣的特質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者不但需要具備一些任務(wù)達(dá)成層面的技能，還要有一些人性層面的素質(zhì)，要兼顧到自我、他人和情境。主要來說，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠欣賞自己、接納自己的弱點(diǎn)、勇于面對壓力。沒有任何一位領(lǐng)導(dǎo)者是完美的，但領(lǐng)導(dǎo)者一旦接納和承認(rèn)這些現(xiàn)實(shí)(弱點(diǎn)、壓力)，才能夠走出來去嘗試獲得團(tuán)隊(duì)、員工或者他人的支持。這時(shí)候，如果混亂出現(xiàn)，比如現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)有勇氣和能力去面對混亂給自己帶來的恐懼。

另外，領(lǐng)導(dǎo)者也不能期望所有的人都喜歡自己，以避免過于關(guān)注別人的態(tài)度，試圖去取悅于大家，而不是把焦點(diǎn)放在要解決的問題上。

領(lǐng)導(dǎo)者也需要花精力在組織文化上。公司員工就像在游泳池里，企業(yè)文化就是員工身邊的水，每一個(gè)公司都有自己的企業(yè)文化。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要有意識地去創(chuàng)造有益于組織達(dá)成目標(biāo)的自己需要的企業(yè)文化。SAS公司的文化非常關(guān)注員工的人性部分，為員工提供很多生活方面的支持和便利。和其他成功企業(yè)比較起來，員工更愿意長期為SAS公司工作，這使得SAS公司在培養(yǎng)新人上相對來說節(jié)約了很多時(shí)間和金錢。

根據(jù)您作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者教練的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要在哪些方面進(jìn)行提升?

戴安吉:領(lǐng)導(dǎo)者最常見的錯(cuò)誤是指責(zé)他人。指責(zé)也有一些正向的能量，指責(zé)往往是期望有一個(gè)好的績效，這一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者可以保留，但同時(shí)要更多地注意放下那些負(fù)面的能量。與其花太多精力在“誰犯了錯(cuò)誤”上，還不如把更多的時(shí)間花在如何彌補(bǔ)這個(gè)錯(cuò)誤上。

美國洛杉磯大學(xué)有一個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，每年都有幾百萬的經(jīng)費(fèi)超出預(yù)算。以前的老板常常指責(zé)機(jī)構(gòu)人員做預(yù)算時(shí)犯了嚴(yán)重的問題，結(jié)果不但沒有任何，而且還造成了沒有人想對預(yù)算負(fù)責(zé)的負(fù)面影響。后來換了一位新的領(lǐng)導(dǎo)者，他給醫(yī)院所有的員工發(fā)了郵件，向大家請教如何幫助機(jī)構(gòu)節(jié)省開支。有人發(fā)現(xiàn)那些裝垃圾的箱子，基本上每周就會(huì)買一次，但其實(shí)是只裝了半箱的垃圾就被運(yùn)送出去扔掉了。結(jié)果，僅僅是把運(yùn)送垃圾的頻率改為每兩周一次，就幫醫(yī)院節(jié)省了非常大的一筆開支。所以，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你把焦點(diǎn)放在哪里很關(guān)鍵。

您想在最后送給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一句什么樣的話?

戴安吉:每一個(gè)個(gè)體、群體都有他們自己的智慧和資源，憑借這些資源和智慧，他們會(huì)知道下一步做什么和怎么做。領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)教練的角色，就是幫他們和自己的智慧、資源進(jìn)行聯(lián)結(jié)。(更多了解薩提亞及其在企業(yè)中的應(yīng)用，請?jiān)L問薩提亞(中國)學(xué)習(xí)與應(yīng)用發(fā)展中心網(wǎng)站www.satirchina.org)