壟斷市場的“士兵突擊”美的啟示錄

格蘭仕的煩惱

提起Made In China(中國制造)，一個(gè)最耳熟能詳?shù)睦幽^于格蘭仕。自從1993年涉足微波爐生產(chǎn)領(lǐng)域、1995年稱霸國內(nèi)市場以來，格蘭仕長期都是微波爐生產(chǎn)領(lǐng)域的領(lǐng)先者，已經(jīng)連續(xù)13年國內(nèi)市場占有率第一，其國內(nèi)市場占有率最頂峰的時(shí)候曾經(jīng)接近80%，并于1998年開始成為全球最大專業(yè)化微波爐制造商。除了微波爐業(yè)務(wù)，格蘭仕秉承“相關(guān)多元化戰(zhàn)略”，在空調(diào)和小家電領(lǐng)域也進(jìn)行得有聲有色，已經(jīng)具有舉足輕重的地位。

但是2007年底以來，格蘭仕也有一點(diǎn)“煩”，其核心業(yè)務(wù)—微波爐，面臨著美的的強(qiáng)大壓力。北京中怡康時(shí)代市場研究有限公司的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2007年第三季度，美的微波爐市場占有率從年初的27.6%飆升至40%以上;與此相對(duì)應(yīng)的是，格蘭仕微波爐的市場份額明顯下滑，從2007年年初的51%降至47%。進(jìn)入11月，美的微波爐市場占有率繼續(xù)上升，達(dá)到42%;2008年元旦期間，更是達(dá)到43%的歷史最高水平。

另外，從市場占有率的基本變化趨勢來看，2000年以來格蘭仕的走勢是穩(wěn)中有升，但基本在50%上下徘徊。而美的的走勢則是一路上揚(yáng)，一步一個(gè)腳印地向格蘭仕的領(lǐng)先者寶座發(fā)起挑戰(zhàn)。進(jìn)入2007年第三季度以來，其市場占有率已經(jīng)基本穩(wěn)定在40%以上，在出口市場上也保持了較強(qiáng)的競爭力。價(jià)格戰(zhàn)也不再是格蘭仕的“獨(dú)門絕技”。中怡康的監(jiān)測數(shù)據(jù)表明:就總體而言，近年來美的微波爐的銷售均價(jià)要低于格蘭仕;就單個(gè)產(chǎn)品而言，美的某些暢銷型號(hào)的價(jià)格比格蘭仕還低(參見圖1、圖2)。

一進(jìn)一退皆成曲—美的、格蘭仕的九年恩怨情仇

圖1和圖2所顯示的市場趨勢表明，美的市場份額的上升絕對(duì)不是曇花一現(xiàn)。與之形成對(duì)比的是，格蘭仕市場份額的下降卻成為一個(gè)逐漸明顯的趨勢。

那么，美的在微波爐領(lǐng)域是如何從絕對(duì)“巨無霸”格蘭仕手中，硬生生地?fù)屜掳氡诮降哪?美的如何招架“價(jià)格屠夫”格蘭仕屢試不爽之牛刀，并且最終使其安然接受雙寡頭格局的呢?在這里我們簡單回顧一下格蘭仕與美的的九年“豪門恩怨”。

格蘭仕原來從事的是羽絨服生產(chǎn)，利潤也還不錯(cuò)。1992年，格蘭仕的業(yè)務(wù)開始轉(zhuǎn)型，并于1993年正式涉足微波爐業(yè)務(wù)。之后，格蘭仕秉承專業(yè)化的精神，將原來眾多與微波爐無關(guān)的業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)清算或出售，一心一意從事微波爐生產(chǎn)。在微波爐行業(yè)，格蘭仕一貫的戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先。產(chǎn)品規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階就大幅降價(jià):生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下;規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下。至今，格蘭仕已把微波爐行業(yè)的入門標(biāo)準(zhǔn)提升到了年產(chǎn)1200萬臺(tái)的規(guī)模。通過不斷地提升微波爐行業(yè)的進(jìn)入壁壘，格蘭仕把“中國制造”的優(yōu)勢與潛力發(fā)揮得淋漓盡致。在短短數(shù)年之內(nèi)，就成為微波爐生產(chǎn)領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者，其地位至今仍無可動(dòng)搖。

但是就在1999年，已經(jīng)在電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域與格蘭仕持續(xù)“暗戰(zhàn)”的同城兄弟美的，開始了在微波爐領(lǐng)域的“明爭”。1999年之前，格蘭仕在微波爐領(lǐng)域的競爭對(duì)手一直都是LG，但是LG終究沒能撼動(dòng)格蘭仕的霸主地位。在1999年9月，憑借在空調(diào)和小家電領(lǐng)域的資金、渠道、研發(fā)等優(yōu)勢，美的通過與日本東芝合作的方式，以O(shè)EM的形式高調(diào)介入微波爐領(lǐng)域，正式拉開了美、格豪門大戰(zhàn)的序幕。僅一年時(shí)間，美的硬是活生生地?fù)屜铝宋⒉t市場9.54%的份額，共銷售198萬臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售收入11.2億元。到2001年第一季度時(shí)，美的的市場份額更是攀升至15.15%，僅隨格蘭仕之后坐擁行業(yè)老二的地位。

面對(duì)美的咄咄逼人之勢，格蘭仕自然而然地、一如既往地舉起它那屢試不爽的“價(jià)格牛刀”，試圖通過價(jià)格戰(zhàn)迫使美的主動(dòng)出局。但是價(jià)格戰(zhàn)對(duì)于美的作用不大，美的也鐵了心要在這個(gè)行業(yè)做出一份成績。憑借自身的實(shí)力與渠道優(yōu)勢，市場業(yè)績?cè)絹碓胶?，并且?001年4月，投資8.5億元擴(kuò)大微波爐生產(chǎn)規(guī)模，希望在2002年可以達(dá)到1000萬臺(tái)的年生產(chǎn)規(guī)模。

美、格競爭是全方位的，除了價(jià)格戰(zhàn)之外，還包括渠道、人才等，完全陷入了一場動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)。由于價(jià)格戰(zhàn)收效甚微，格蘭仕采取了“圍魏救趙”的策略。2000年9月，格蘭仕攜巨資大規(guī)模進(jìn)軍空調(diào)等制冷產(chǎn)業(yè)，并且一貫地采取價(jià)格戰(zhàn)的策略，矛頭直指美的的支柱產(chǎn)業(yè)空調(diào)。從此，格蘭仕與美的之爭發(fā)展成為一場全面戰(zhàn)與持久戰(zhàn)。

期間，美的微波爐業(yè)務(wù)也面臨過絕望的虧損，并且由上市公司轉(zhuǎn)讓給美的集團(tuán)。但是最終憑借集團(tuán)強(qiáng)大實(shí)力的支持，以及正確的品牌定位和相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新，美的在與格蘭仕微波爐的競爭中不再是一味地被動(dòng)挨打。與之相反，通過推出“紫微光消毒技術(shù)微波爐”(2004年)，以及海外市場的拓展(2001年就取得不錯(cuò)的業(yè)績)，美的微波爐逐漸扭轉(zhuǎn)了競爭不利的戰(zhàn)局，開始逐漸取得主動(dòng)權(quán)。

2007年4月中旬，美的與中國標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會(huì)聯(lián)合推出了由其主導(dǎo)的微波爐“蒸標(biāo)準(zhǔn)”—《家用微波爐蒸功能要求及試驗(yàn)方法》，并通過央視廣告高調(diào)推廣“蒸功能”，給格蘭仕迎頭棒喝，開始取得這一場持久戰(zhàn)的主動(dòng)權(quán)。隨著價(jià)格戰(zhàn)的清洗，美的市場份額的逐步上升，以及海爾等實(shí)力廠家逐漸退出，微波爐市場逐漸走向了雙寡頭壟斷競爭的局面。

美的啟示錄

為什么美的能夠在一個(gè)單寡頭壟斷的市場中逐漸突圍，取得競爭的主動(dòng)權(quán)和話語權(quán)呢?為什么是美的而不是海爾或者LG成功導(dǎo)演了這一幕戲劇性的“話劇”呢?我們認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面尋找原因。

>戰(zhàn)略布局。美的微波爐業(yè)務(wù)能夠取得今天的局面，第一個(gè)原因可以歸結(jié)于其做出的戰(zhàn)略性布局，以及相對(duì)應(yīng)的，格蘭仕由于競爭慣性的存在，只做出了競爭性反應(yīng)。

美的之所以選擇進(jìn)入微波爐行業(yè)，并不是一時(shí)的心血來潮，而恰恰是有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意圖的:第一，美的主打產(chǎn)品空調(diào)、風(fēng)扇等銷售帶有明顯的季節(jié)性，旺季一般在每年的3～8月，而一旦進(jìn)入微波爐業(yè)務(wù)就可以使得自身在主打產(chǎn)品銷售淡季時(shí)更加充分地配置資金和利用經(jīng)銷商資源，從而優(yōu)化整個(gè)集團(tuán)的資本運(yùn)作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu);第二，格蘭仕微波爐業(yè)務(wù)的絕對(duì)優(yōu)勢地位，剝奪了行業(yè)上下游企業(yè)的議價(jià)能力。因此，如果美的選擇進(jìn)入該行業(yè)，對(duì)于它們無異于雪中送炭;第三，由于格蘭仕“價(jià)格戰(zhàn)”的前期貢獻(xiàn)，該行業(yè)品牌集中度很高，因此競爭對(duì)手非常明確。并且，由于彼此是同城兄弟，可以比較清楚地了解對(duì)手的最新動(dòng)向;第四，美的判斷微波爐將在1999年以后步入高速成長期，并且該行業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟，技術(shù)壁壘不高，也符合企業(yè)相關(guān)多元化的戰(zhàn)略邏輯。因此，進(jìn)入微波爐行業(yè)對(duì)于美的而言是具有戰(zhàn)略性意義的業(yè)務(wù)布局，一開始美的就致力于成為“全球最優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商”。

可惜的是，由于以往價(jià)格戰(zhàn)的屢試不爽，帶給了格蘭仕很強(qiáng)的競爭慣性。格蘭仕相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)最有力的反擊武器都是價(jià)格戰(zhàn)，希望通過價(jià)格戰(zhàn)可以將美的清理出微波爐行業(yè)，而在戰(zhàn)略上沒有做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

>價(jià)值競爭。面對(duì)美的的來勢洶洶，格蘭仕采取的是價(jià)格戰(zhàn)，企圖通過一貫的“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，將價(jià)格降低到更低的水平，哪怕犧牲自己的盈利水平也要將對(duì)手驅(qū)逐出去。

但這一招對(duì)美的為什么會(huì)失效呢?除了我們前面分析到的，因?yàn)檫M(jìn)軍微波爐生產(chǎn)領(lǐng)域的決策是戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)布局，所以價(jià)格戰(zhàn)嚇不倒美的;其次，美的很清楚，由于經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的存在，格蘭仕所謂“產(chǎn)能提高一個(gè)層次，進(jìn)入壁壘就提高一個(gè)層次”的戰(zhàn)略總是有其自然壽命的。只要美的的產(chǎn)能達(dá)到1000萬臺(tái)，那么所謂的低成本優(yōu)勢就會(huì)蕩然無存，格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的威懾力也是有限的。

更為重要的一點(diǎn)是，美的認(rèn)識(shí)到了價(jià)格戰(zhàn)除了造成格蘭仕盈利能力下降以外，還帶來消費(fèi)者的“刻板印象”，即多年的價(jià)格征戰(zhàn)會(huì)使得消費(fèi)者認(rèn)為格蘭仕微波爐產(chǎn)品單一。因此，美的除了同樣保持低成本之外，進(jìn)入微波爐市場伊始，就與日本東芝簽訂技術(shù)合作協(xié)議，共同開發(fā)生產(chǎn)國際最先進(jìn)的變頻微波爐，從而使美的微波爐具備了行業(yè)最高的技術(shù)起點(diǎn)。在營銷方面，美的還有針對(duì)性地強(qiáng)化訴求自己微波爐產(chǎn)品在功能、技術(shù)、體驗(yàn)和服務(wù)等元素上的附加值。這種創(chuàng)新價(jià)值戰(zhàn)略向消費(fèi)者傳遞了這樣的信息:美的微波爐最終是技術(shù)、產(chǎn)品、功能的創(chuàng)新，擁有世界上最豐富的產(chǎn)品系列。比如，在國內(nèi)微波爐行業(yè)中，美的最早引入營養(yǎng)概念，最早提倡重量傳感，首創(chuàng)營養(yǎng)保存模式(2000年)，獨(dú)創(chuàng)“電子除味”功能(2002年)……

>標(biāo)準(zhǔn)制勝。雖然格蘭仕在微波爐領(lǐng)域擁有很多專利和創(chuàng)新技術(shù)，但是美的當(dāng)初進(jìn)入微波爐行業(yè)的定位就是成為“全球最優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商”。因此，它自然不會(huì)甘心扮演一個(gè)市場補(bǔ)缺者或者追隨者的角色。2007年，微波爐的核心功能—“蒸標(biāo)準(zhǔn)”的出爐，充分表明了美的經(jīng)過多年的奮斗，開始奪取行業(yè)話語權(quán)，挑釁格蘭仕的霸主地位。事實(shí)上?！罢魳?biāo)準(zhǔn)”的出爐，一方面給了美的充分的競爭主動(dòng)權(quán)，另一方面也將美的和格蘭仕之間的競爭推到了一個(gè)新的階段—在一個(gè)只存在雙寡頭的市場上，誰掌握了標(biāo)準(zhǔn)誰就擁有更大的發(fā)言權(quán)。

美的經(jīng)驗(yàn)的推廣價(jià)值

需要補(bǔ)充的是，并不是每一個(gè)市場的后來者，都可以取得類似于美的在微波爐市場的驕人成績(我們?cè)谏厦婵偨Y(jié)的更多是競爭戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗(yàn))，而格蘭仕也不應(yīng)該完全是被人詬病的對(duì)象。同時(shí)，我們還需要看到美的經(jīng)驗(yàn)的適用性。換言之，美的的成功是有其特殊條件的。

首先，美的在微波爐領(lǐng)域的成功建立在自身強(qiáng)大實(shí)力的基礎(chǔ)上，這些實(shí)力包括:(1)資本實(shí)力。美的由于在空調(diào)和其他產(chǎn)業(yè)上積累了大量的可調(diào)配資金，所以可以在微波爐的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售上坦然面對(duì)持久的價(jià)格戰(zhàn)，以及支撐戰(zhàn)略性的虧損;(2)技術(shù)實(shí)力。微波爐行業(yè)對(duì)于美的而言是一個(gè)技術(shù)比較相關(guān)的行業(yè)，同時(shí)通過與東芝的結(jié)盟，提高了美的的技術(shù)水準(zhǔn);(3)渠道實(shí)力。美的在家電銷售渠道方面有著比較強(qiáng)大的實(shí)力，所以可以突破格蘭仕的壟斷。這些優(yōu)勢海爾也有，可是，為什么美的成功了而海爾卻退出了市場呢?

所以，我們還需要看到第二個(gè)條件:美的擁有地域優(yōu)勢。美的和格蘭仕都是順德的家電企業(yè)，所以彼此知根知底。因此，在對(duì)競爭對(duì)手信息的把握上可以領(lǐng)先一步，這是其他企業(yè)所不具備的。

此外，美的的成功也在于競爭對(duì)手犯了戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。比如，格蘭仕一開始就低估了美的的戰(zhàn)略決心，因此格蘭仕以價(jià)格戰(zhàn)來應(yīng)對(duì)美的盡管不能說是個(gè)錯(cuò)誤，但是卻并不是一個(gè)好的對(duì)策。就如亨利·福特錯(cuò)失了對(duì)于美國轎車市場細(xì)分的戰(zhàn)機(jī)一般，格蘭仕也由于競爭慣性的存在，白白錯(cuò)失了微波爐市場的細(xì)分，沒有及時(shí)地轉(zhuǎn)變自身的市場定位，追求為更多差異化的消費(fèi)者提供相應(yīng)的產(chǎn)品，甚至在微波爐的核心功能—“蒸標(biāo)準(zhǔn)”的發(fā)布和推廣上都落后了一步。

可能正是這些因素，加上前面我們所分析的競爭戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢，導(dǎo)致了美的今日在微波爐市場的巨大成就。