全球化，來自古普塔的忠告

盡管絕大多數(shù)中國公司沒有實施全球化戰(zhàn)略，但是全球競爭無所不在，就算是一個社區(qū)小賣部也會和沃爾瑪、家樂福這樣的跨國公司存在競爭。而對于一個積極準備參與全球競爭的公司來說，機會和風(fēng)險并存，用在《商業(yè)周刊》“頂尖商學(xué)院指南”中被評選為“杰出教授”的阿尼爾K.古普塔(Anil K. Gupta)的話說是一把“雙刃劍”，不恰當(dāng)?shù)娜蚧瘯o公司帶來滅頂之災(zāi)。公司的全球化如何定義?古普塔教授給出了四個維度—市場份額的全球化、供應(yīng)鏈的全球化、資本金基礎(chǔ)的全球化和集體思維方式的全球化。至于一個具體公司該如何制定和執(zhí)行其全球化戰(zhàn)略，古普塔教授在他著名的《稱雄全球之路》一書中，有極為詳盡的分析。本刊就中國公司的全球化困境采訪了古普塔教授。

管理學(xué)家:為什么一些中國公司在全球化的時候遇到了很大的問題?

古普塔:全球化對一些公司的管理能力是一個挑戰(zhàn)，公司全球布局不等于公司的全球化戰(zhàn)略，很多人忽視了這一點。如果公司的全球布局不能帶來全球競爭優(yōu)勢，那么這樣的全球化對公司來說就成了一種負擔(dān)。絕大多數(shù)中國公司暫時還不具備全球化的能力，尤其是它們的領(lǐng)導(dǎo)者并不具備全球思維和管理跨國公司的能力，盲目全球的化后果不會樂觀。我們可以拿中國公司和印度公司做一個比較，就能發(fā)現(xiàn)一些問題。像印度的塔塔公司，盡管它管理跨國公司也會遇到一些障礙，但是進步卻很大。和中國公司的管理者相比，印度的高管能夠直接閱讀英文，這讓他們更容易深入地理解西方人的文化、想法和需求。直接閱讀英文對中國公司高管來說是一件困難的事，所以他們在商業(yè)上，往往只能了解其大概，很難深入細節(jié)。另外，印度社會的多樣性，遠遠大于中國，可以說印度公司的管理者從小就受到了處理跨文化方面問題的培訓(xùn)。如果把單一的意志強加于印度人身上，那印度就會四分五裂，因此，印度公司的管理者比中國人更加擅長管理多樣性。還有，印度公司管理的領(lǐng)導(dǎo)者有更強的能力來管理扁平式組織，而中國領(lǐng)導(dǎo)者更擅長管理垂直式組織。這三個方面是一個成功的全球性組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的。印度除了塔塔之外，至少還有15家公司在西歐和美國進行了大規(guī)模的收購，沒有一個是失敗的。

管理學(xué)家:你對中國公司的忠告?

古普塔:中國公司面臨的最大挑戰(zhàn)是最高端的組織能力。我想幾年以后，一些中國大公司是不是可以聘請從海外歸國的華人來管理?他們是華人，對中國公司如何運作和中國人的思維方式比較了解，而且在海外他們做過西方公司比較高層的管理職位，所以他們知道西方人是如何思考的，如何與西方人打交道，同時，他們也具備管理多樣性的能力和管理扁平組織的能力。當(dāng)然他們對中國的公司政治的了解可能會相對欠缺，不過，我認為中國國有公司的高管應(yīng)該讓這些人來做，讓海外華人發(fā)揮作用，這是我希望看到的。

中國政府的態(tài)度是什么?國有公司私有化的速度會有多快?我不清楚。只要中國政府在這些公司中擁有非常高的股權(quán)的話，這些公司去海外收購，仍然會面臨著種種政治障礙。聯(lián)想是一個私有化還可以的公司，阿里巴巴和李寧則是私有化比較徹底的公司，它們?nèi)绻ズＭ馐召彛遣粫腥魏握螁栴}的，如果寶鋼去海外收購，肯定會遇到政治上的障礙。

另外，管理多樣性和管理水平組織的能力，作為一種技能，需要通過經(jīng)驗學(xué)習(xí)來積累經(jīng)驗，它們是買不到的，所以，我建議中國公司可以先從小的收購做起，不斷地學(xué)習(xí)，然后再來做大規(guī)模的收購。塔塔之所以能夠做很大的收購，是因為它也是從小的收購開始做的，它現(xiàn)在能收購大公司，而且整合得也很好。

再說，工商銀行收購了南非標準銀行約20%的股份，中鋁集團收購了力拓約20%的股份(編者注:中鋁收購力拓20%股份案已失敗)，從投資的角度來看，都是好的投資，但它無法幫助中國公司打造組織能力。你擁有一個公司20%的股份，你并沒有控制權(quán)，你只是一個觀察者，你并不是公司的所有者或管理者。光看是學(xué)不會駕駛帆船的。所以，在組織能力的打造方面，我認為更好更快速的方式，就是收購一家小銀行100%的股份，而不是收購大銀行10%的股份。

管理學(xué)家:從觀察者到控制者，中國公司還有多長的路要走?

古普塔:這要看發(fā)改委和國資委有沒有意識到剛才那個問題的重要性，如果問題受重視，那么將來在中國公司進行海外并購時，就會鼓勵它們先去收購一些小公司100%的股權(quán)，而不是收購大公司的一點點股權(quán)。而發(fā)改委、國資委什么時候能意識到這個問題?我不知道。如果它們能意識到這個問題，我想它們會主動建立一個學(xué)習(xí)機制，并讓這些中國公司做海外并購的所有者，而不是觀察者。中國公司做了所有者之后，不能把買來的公司拆了搬回中國，然后在中國生產(chǎn)、出口，這不是學(xué)習(xí)。你在海外購買一家公司，就要在當(dāng)?shù)剡\作這個公司，五年以后，你就會學(xué)到很多東西。就像塔塔，五年收購一個公司，學(xué)了一些經(jīng)驗，然后再收購別的公司，再過五年再繼續(xù)收購。

管理學(xué)家:為什么中國公司不愿意從小的收購開始學(xué)習(xí)呢?

古普塔:我有一個假設(shè)，中國是一個規(guī)模非常大的經(jīng)濟體，所以中國公司的規(guī)模也非常大，公司內(nèi)部要么有龐大的資本，或者通過政府可以獲得龐大的資本。有了雄厚的資本，通常它們就敢往大處想，所以它們喜歡去收購大公司。要是中國的領(lǐng)導(dǎo)者將來能意識到所面臨的挑戰(zhàn)其實不是錢的問題，而是組織能力的問題，也許它們就能做到從小的公司收購開始學(xué)習(xí)。中國公司的領(lǐng)導(dǎo)者是否意識到了中國公司收購的瓶頸所在，這個我并不清楚。

管理學(xué)家:一些跨國公司在中國也會水土不服，你是怎么看的?

古普塔:很多公司在全球布局時，有時候會顯得盲目。它們不太清楚什么樣的市場是目標市場，什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)可以服務(wù)于這個市場。有的時候，本土市場和目標市場的差異不大，那么將在本土提供的產(chǎn)品的服務(wù)，復(fù)制到海外目標市場會好一些，而當(dāng)差異很大時，就需要對產(chǎn)品、服務(wù)，甚至模式進行重大地調(diào)整。想一想，中國的人均收入只有美國的1/15～1/17，印度的人均收入只有美國人均收入的1/40，人均收入是一個平均數(shù)，可以把它視為中間市場，而農(nóng)民的收入會更低。中國的人均收入只有美國的1/15，那么你就不能把你在美國做的事情、生產(chǎn)的產(chǎn)品，只做一點改動或者干脆照搬過來。因為同樣的產(chǎn)品，不管你怎么調(diào)整，你的成本也不可能降到只有原來的20%，所以為了服務(wù)這些中間市場，公司需要創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)以及全新的商業(yè)模式，以獲得超低的成本來滿足這個中間市場。這意味著，我們不僅要服務(wù)一線、二線城市，還要進入三線、四線城市，甚至農(nóng)村地區(qū)。怎樣建立分銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、怎樣降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本、廣告成本、促銷推廣的成本，所有的這些挑戰(zhàn)，都要求公司制定一個全新的戰(zhàn)略來應(yīng)對。不能把公司在美國的戰(zhàn)略，做一些調(diào)整，就拿到中國來執(zhí)行，而在中國的中間市場取得成功的戰(zhàn)略，可以調(diào)整一下，拿到印度去使用，盡管印度和中國之間存在一定差距。

管理學(xué)家:聯(lián)想將不少高管換成了中國人，而且戰(zhàn)略重心明顯向本土市場傾斜了，你是怎么看的?

古普塔:聯(lián)想的舉措是正確的，中國是全球第三大經(jīng)濟體，又是增長最快的市場，我認為中國公司在全球化的同時，一定要保證它在中國的戰(zhàn)略位置。不能一面在海外擴張，一面在國內(nèi)的市場份額越來越小?？纯疵绹墓臼罚恍┟绹驹谌蚧倪^程中，因為過于關(guān)注全球市場，分散了對美國這個大本營的注意力，它們很快就崩潰了。所以，如果你的本土市場是一個龐大的經(jīng)濟體的話，首先就要鞏固公司在本土市場的地位。PC行業(yè)，增長最快的市場，已經(jīng)不是B2B，而是B2C了，在B2C市場中，那些昂貴的產(chǎn)品，已經(jīng)不那么重要了，更重要的是那些便宜的，像上網(wǎng)本這樣低端的產(chǎn)品。IBM強于B2B而在B2C方面則很弱，收購IBM 的PC業(yè)務(wù)并沒有給聯(lián)想帶來與零售和分銷商的關(guān)系，IBMPC的成功無助于聯(lián)想在B2C市場的發(fā)揮。我覺得聯(lián)想把重心移向中國，是一件好事，但它也不應(yīng)該放棄全球化，因為PC行業(yè)是一個全球游戲。

管理學(xué)家:中國公司如何利用本土優(yōu)勢來應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)?

古普塔:很多跨國公司進入中國和印度等國，它們在這些國家變得越來越活躍，這給本土公司帶來了很大的壓力，但中國公司有一個很大的優(yōu)勢，這個優(yōu)勢就是它們對中間市場比跨國公司更加熟悉。我建議中國公司應(yīng)該鎖定中間市場，不要把這個空白留給跨國公司。對于高端市場，中國公司可以通過打造自身的技術(shù)能力和品牌能力或者與一些跨國公司合作來占據(jù)它。我認為中國公司一方面既能進攻高端市場，一方面也能在中間市場構(gòu)筑壁壘，讓跨國公司無法進入。我認為不同的行業(yè)情況是不同的，比如手機行業(yè)，有一些中國公司在和跨國公司競爭，比如TCL等等，但它們的市場份額是非常小的。而像諾基亞、摩托羅拉、三星這些大公司占據(jù)絕大部分份額，中國公司能不能把市場份額從它們手里搶回來呢?我認為很難。手機行業(yè)是一個全球性的行業(yè)，技術(shù)更新非常快，公司只有具備了全球的規(guī)模，才有能力對未來進行投入，比如研發(fā)。而諾基亞這樣的公司具有全球規(guī)模。電信設(shè)備制造也是一個全球規(guī)模的游戲，比如華為就是一個全球玩家，它是靠研發(fā)和規(guī)模驅(qū)動的。電信設(shè)備行業(yè)并不存在僅僅中國式的游戲，所以華為一開始就決定，它要在全球競爭，如果當(dāng)時它決定只做中國市場的話，那它肯定競爭不過阿爾卡特、思科這樣的公司。在有些行業(yè)中，規(guī)模是非常重要的。

管理學(xué)家:公司如何在移植公司DNA與尊重不同市場、不同文化之間，作出正確的判斷?

古普塔:跨國公司如果不能管理多樣性，不能適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的話，它是不會成功的，而跨國公司不能將自己的核心理念復(fù)制到子公司的話，它也是不會成功的。所以，公司在移植DNA和關(guān)注當(dāng)?shù)匚幕瘯r，必須弄清楚核心的部分是什么，還要分清主次。豐田在日本的公司，員工早上上班時，大家要一起祈禱，這是一種日本式的宗教行為，這種做法目的是要打造團隊精神，DNA是他們的團隊文化。但是，如果豐田把工廠建在美國的話，早上讓員工這樣做，員工肯定是不會配合的。既然DNA是團隊精神，所以他們在美國把祈禱改成了早上一起做操，這也可以凝聚團隊精神。團隊精神作為核心，是全球通用的，而具體形式在各個國家則可以有所不同。

管理學(xué)家:你是怎么看待“山寨”的?

古普塔:中國公司完全可以超越“山寨”的階段，直接進入創(chuàng)新階段，這樣做反而成長的速度會加快。吉利做了一款“山寨”的勞斯萊斯，這完全沒有必要，吉利完全可以去英國找一家頂尖的設(shè)計公司，讓他們設(shè)計一款全新的產(chǎn)品，產(chǎn)品必須有英倫風(fēng)格、非常高級和奢華，但一定不要像賓利或者勞斯萊斯，當(dāng)然不能去北京或上海找設(shè)計公司，他們肯定沒有這個能力，應(yīng)該去倫敦，那里有非常成熟的設(shè)計產(chǎn)業(yè)，可以設(shè)計原創(chuàng)的屬于你的新產(chǎn)品，所以我認為模仿是毫無必要的。如果中國政府取締“山寨”，讓“山寨”不合法的話，中國的創(chuàng)新能力會得到真正的釋放。