中國大型航運企業(yè)市場化面對的問題及對策分析

李　佳

摘要：美國的次貸危機(jī)所引發(fā)的金融危機(jī)浪潮席卷全球，對世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了極大的負(fù)面影響，全球大宗商品價格出現(xiàn)大幅回落，世界經(jīng)濟(jì)增長減緩甚至出現(xiàn)衰退。而作為世界經(jīng)濟(jì)“晴雨表”的海運業(yè)首當(dāng)其沖，新船訂單接連出現(xiàn)撤銷，BDI指數(shù)連創(chuàng)新低，世界海運業(yè)正面臨著極其嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面對國際航運市場不斷加劇的競爭，航運企業(yè)市場化的問題也已經(jīng)擺到了中國航運企業(yè)的面前。文章就中國大型航運企業(yè)市場化所面對的傳統(tǒng)問題和在金融危機(jī)出現(xiàn)時的應(yīng)對對策進(jìn)行了簡要分析并提出了相應(yīng)建議。

關(guān)鍵詞：大型；航運企業(yè)；市場化；金融危機(jī)

中圖分類號：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1市場化的重要性

隨著加入WTO對我國經(jīng)濟(jì)生活的影響逐步向深延伸和滲透，對于航運企業(yè)——我國的一個基礎(chǔ)性行業(yè)——的影響也沒有例外。這種影響表現(xiàn)在我國航運市場對外開放程度的不斷擴(kuò)大，外國航運企業(yè)進(jìn)入中國市場的步伐不斷加快。而且目前我國航運企業(yè)在國際航運市場上的競爭力還不強(qiáng)，所面臨的國際、國內(nèi)環(huán)境不斷變化。尤其是美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)波及全球，對世界經(jīng)濟(jì)有著巨大的影響?？梢灶A(yù)見，未來的市場競爭必然會愈演愈烈。因此，研究航運企業(yè)的市場化有著非常重要的意義，對于我國航運企業(yè)的發(fā)展能起到一定的促進(jìn)作用。

2市場化的緊迫性

航運業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，在改革開放以前，我國的航運業(yè)均由國家經(jīng)營；改革開放以來，國家出臺了相關(guān)政策，1993年初，交通部先后頒發(fā)了《全民所有制交通企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機(jī)制實施辦法》、《關(guān)于認(rèn)真執(zhí)行<全民所有制交通企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機(jī)制實施辦法>的意見》和《1993年交通部深化企業(yè)改革，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制工作要點》。1993以后，交通部探索和完善了各種形式的承包經(jīng)營責(zé)任制。深化了企業(yè)人事、勞動、分配制度的改革，擴(kuò)大了基層單位經(jīng)營自主權(quán)，調(diào)整了運輸結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。改革了企業(yè)管理體制和精簡了企業(yè)機(jī)關(guān)處室和人員，進(jìn)行了股份制、租賃經(jīng)營和組建企業(yè)集團(tuán)試點。發(fā)展了多元經(jīng)營、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，剝離了非主營單位，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)能夠自覺進(jìn)入市場、開拓市場、參與競爭。

根據(jù)國家的政策，企業(yè)也做出了相應(yīng)調(diào)整，由于投資渠道的多元化和政企分開的需要，我國的航運業(yè)紛紛進(jìn)行改制，組建了獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)營實體，參與市場競爭，有的企業(yè)為了籌集資金的需要，還有在國內(nèi)外證券交易所上市，從資本市場上籌集資金。許多大型的航運企業(yè)為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和航運競爭白熱化的趨勢，不得不對市場做出適當(dāng)、及時的反應(yīng)，改變原有體制遺留下來的問題，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制改革。

除了少數(shù)民營的航運公司規(guī)模比較大外。我國的大型航運企業(yè)基本都是國有企業(yè)，國有股比例高，集團(tuán)公司與其子公司之間層級多，存在著復(fù)雜的委托代理關(guān)系。下面主要就中國大型航運企業(yè)的市場化問題進(jìn)行分析。

3中國大型航運企業(yè)市場化面對的問題

(1)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會缺少監(jiān)管，內(nèi)部人員控制嚴(yán)重。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的一個重要因素就是董事會。目前，我國規(guī)模稍大一些的航運企業(yè)大多都是國有企業(yè)或國有股占絕對主導(dǎo)地位的企業(yè)。在上市的8家航運企業(yè)中，流通股平均比率僅為42.48％，而非流通的國有股和社會法人股平均比率竟高達(dá)57.62％。上市公司二級市場流通股控股比例低說明我國航運企業(yè)國有股和社會法人股一股獨大，國家作為企業(yè)的所有者，占據(jù)著企業(yè)最大的股份，對企業(yè)的經(jīng)營管理和發(fā)展起著決定性的作用。

(2)國有股的一股獨大，嚴(yán)重影響了公司董事會的建設(shè)?，F(xiàn)代企業(yè)是由一系列復(fù)雜的委托代理關(guān)系組成的，股東與董事會之間的委托代理關(guān)系，董事會與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系，經(jīng)營者與會計人員之間的委托代理關(guān)系等。股東即企業(yè)的所有者，作為國有企業(yè)的航運企業(yè)在法律意義上說，其所有者是全體人民，但是全體人民不可能去監(jiān)管企業(yè)，而是委托國有資產(chǎn)部門進(jìn)行監(jiān)管，而在我國的現(xiàn)實情況是，各個航運企業(yè)的董事長、總裁、總經(jīng)理都是由國有資產(chǎn)監(jiān)管部門委派的，所以就形成了無人監(jiān)管的情況。在國有資產(chǎn)所有者缺位和實際上無人監(jiān)管的情況下，就形成了內(nèi)部人員控制。這樣即使有些企業(yè)設(shè)立了股東大會、董事會、監(jiān)事會、獨立董事制度，但實際上這些都是一個擺設(shè)，真正能影響最后決定的還是代表國家進(jìn)行治理的董事會。

(3)雖為跨國公司，但還不是真正意義上的跨國公司。國有大型航運企業(yè)的跨國經(jīng)營雖有一定的經(jīng)驗和基礎(chǔ)，但從嚴(yán)格意義上來看，它們與真正的跨國公司相比，在具備明確的全球戰(zhàn)略目標(biāo)、較為完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和全球資源配置系統(tǒng)，并依靠全球性市場形成競爭優(yōu)勢等許多方面還具有相當(dāng)大的差距。

(4)金融危機(jī)下經(jīng)營大環(huán)境的惡化。全球經(jīng)濟(jì)的一體化使世界經(jīng)濟(jì)與世界航運市場緊密相連。這次由美國引發(fā)的金融危機(jī)傳導(dǎo)到航運經(jīng)濟(jì)的影響是極其廣泛而深刻的。從一定意義上講，運價狂跌、貨量劇減，融資困難是這次金融危機(jī)對航運業(yè)影響的主要特征。金融危機(jī)推動經(jīng)濟(jì)滑坡，經(jīng)濟(jì)滑坡導(dǎo)致貨量劇減，貨量劇減導(dǎo)致港口集裝箱吞吐量增幅趨緩。2008年9月以來，全國部分中小企業(yè)關(guān)停，出口企業(yè)數(shù)量的減少造成港口吞吐量減少。目前，全國船公司的運力已大大超過市場需求。中國八大口岸近三個月的歐洲、北美、中東三大主要航線的運費都處于下跌趨勢。

4對策分析

4.1傳統(tǒng)應(yīng)對策略

我們可以看到，我國航運政策的開放程度已經(jīng)十分明顯，甚至有些學(xué)者認(rèn)為似有過于開放之嫌。但不管對于開放程度的評價如何，可以肯定的是，我國的大型國有航運企業(yè)動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定必須適合我國國情，因此?？梢圆扇∫韵聞討B(tài)競爭戰(zhàn)略。

(1)以市場為導(dǎo)向，走規(guī)?；?jīng)營之路。目前，我國的國際航運企業(yè)除中遠(yuǎn)、中海、中外運以及部分省(市)直屬的遠(yuǎn)洋運輸企業(yè)外，大都運力規(guī)模小、經(jīng)營效率低下，甚至有的單船公司將船舶出租而成為喪失主業(yè)的無船經(jīng)營人。另外，“有水大家行船”的觀念在國際海運業(yè)是行不通的，為此，必須增強(qiáng)企業(yè)的規(guī)模競爭力。當(dāng)前，國際航運業(yè)正邁向船舶大型化、經(jīng)營聯(lián)盟化以及運輸干線化和網(wǎng)絡(luò)化的進(jìn)程。有關(guān)專家預(yù)計，到2010～2015年，國際航運界將把超巴拿馬型集裝箱船的運力規(guī)模從8000標(biāo)箱發(fā)展為10 000～15000標(biāo)箱。相比之下，中小型航運企業(yè)其傳統(tǒng)的促銷手段已經(jīng)很難奏效，難以應(yīng)對國外大型航運企業(yè)采取的以干(線)養(yǎng)支(線)的競爭策略。以市場為導(dǎo)向，走規(guī)?；?jīng)營之路，其含義有二：一是企業(yè)通過自身的運營，不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高競爭實力，這是原始資本積累必經(jīng)的過程；二是企業(yè)通過戰(zhàn)略并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等資本經(jīng)營的方式，走跳躍式的壯大之路。特別是后者，更加引人關(guān)注，戰(zhàn)略并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟可以迅速改變國際航運競爭格局。如，2005年5月11

日，穆勒一馬士基有限公司以大約23億歐元收購鐵行渣華一案使得其他競爭對手難以望其項背。這在國內(nèi)航運界也產(chǎn)生了巨大的震動，我國航運界人士紛紛指出應(yīng)對國際航運競爭態(tài)勢的緊迫性并提出對策。為此，我國應(yīng)運用各種政策，如信貸優(yōu)惠、稅收減免等措施，推進(jìn)以國家骨干航運企業(yè)為核心的航運企業(yè)的參股、控股、聯(lián)營、兼并等，增強(qiáng)國際航運企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)由世界航運大國向世界航運強(qiáng)國的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變。

(2)運用差異化戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌效應(yīng)。競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特博士提出了3種通用競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。一般而言，“以市場為導(dǎo)向，走規(guī)模化經(jīng)營之路”主要體現(xiàn)的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略，也稱品牌特色策略，是指航運企業(yè)所提供的服務(wù)產(chǎn)品的標(biāo)新立異，從而以優(yōu)于競爭對手的方式在顧客廣泛關(guān)注的方面力求獨樹一幟或別具一格。根據(jù)美國市場營銷協(xié)會所做的品牌定義：“品牌是用來識別一個(或一群)賣主的貨物或勞務(wù)的名稱、名詞、符號、象征或設(shè)計、或其組合，以與其他競爭者相區(qū)別?！憋@然，“Maersk”、“APL”、“COSCO”等就是各自企業(yè)的品牌，由于這些品牌的母公司或總公司所在國家不同，各自國家所制定的航運政策也存在一定的差別，因此，品牌戰(zhàn)略的實施就必須適應(yīng)所在國家或地區(qū)的航運政策。進(jìn)一步而言，可以利用子公司或分支機(jī)構(gòu)所在地的航運政策的差異性，綜合運用各項手段。達(dá)到集團(tuán)公司總體稅賦最小或市場準(zhǔn)入成本最低等目標(biāo)。差異化戰(zhàn)略，需要航運企業(yè)突破傳統(tǒng)單一的運輸服務(wù)產(chǎn)品性質(zhì)，以特色經(jīng)營(如海運物流)在競爭中取勝。

(3)運用專一化戰(zhàn)略，提升縱向競爭力。專一化戰(zhàn)略，也稱目標(biāo)集聚策略，是指航運企業(yè)通過市場細(xì)分(減小市場廣度、深化市場密度)，集中力量，或主攻某一特定的客戶群體，或主攻某一服務(wù)產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段，或主攻某一特定的區(qū)域市場，從而使企業(yè)的服務(wù)產(chǎn)品占領(lǐng)目標(biāo)市場。專一化戰(zhàn)略關(guān)鍵在于“?！保w現(xiàn)的是縱向競爭力，企業(yè)可以利用航運政策的傾斜，在進(jìn)行比較優(yōu)勢分析后，采取“揚長避短”和“在夾縫中獲生存求發(fā)展”的競爭策略。在企業(yè)自身具有相對競爭優(yōu)勢的市場領(lǐng)域謀求發(fā)展。如，中遠(yuǎn)集運以中日航線和沿海航線經(jīng)營為主體的上海泛亞航運有限公司的成功運作，作為中遠(yuǎn)集運的全資子公司，旨在進(jìn)一步細(xì)化航線經(jīng)營，更加迅速地把握市場變化和貿(mào)易需求，用專業(yè)化、品牌化手段發(fā)展區(qū)域性集裝箱運輸，并為主干航線提供更完善的支線服務(wù)。

4.2金融危機(jī)下的應(yīng)對策略

(1)更加注重節(jié)能降耗。由于世界經(jīng)濟(jì)正經(jīng)歷著動蕩和不安，全球經(jīng)濟(jì)下滑威脅著全球貨運量的增長，面對當(dāng)前急轉(zhuǎn)直下的航運市場形勢，航運企業(yè)利潤空間被擠壓得所剩無幾。船廠只有真正做到設(shè)身處地的為船東著想，才能與船東共生共長，這不但是船廠義不容辭的義務(wù)和責(zé)任，也是當(dāng)前市場低迷時期吸引船東訂單的關(guān)鍵所在。由于船東和船舶運營商將會比以往更加注重船舶的節(jié)能降耗和經(jīng)濟(jì)性能，安全、環(huán)保、節(jié)能型船舶是迎合當(dāng)前國際市場環(huán)境的迫切需要，船廠在新船型的研發(fā)以及優(yōu)化現(xiàn)有船型上，除了滿足不斷推陳出新的新標(biāo)準(zhǔn)、新規(guī)范之外，還需融入節(jié)能降耗的設(shè)計理念，切實考慮到船舶運營過程中的經(jīng)濟(jì)性和實用性，提升船舶生命周期服務(wù)。

(2)加強(qiáng)合作力度，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。通過合作模式是提高船舶運營效率的首選方案。就是在船舶的整個運營周期l內(nèi)，建立基于共同的商業(yè)目標(biāo)以及績效要求的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，達(dá)到通過更多合作、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和運力的有效使用等手段降低成本目的。如上海港著力完善經(jīng)營策略。堅定不移推動在今后幾年。著力推進(jìn)“一體化”，尤其在長江上游更要推進(jìn)“一體化”，“一體化”包括業(yè)務(wù)體系一體化、集疏運網(wǎng)絡(luò)一體化、與大公司合作一體化等。

(3)謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)營策略。在金融危機(jī)的沖擊下，中國的航運企業(yè)被迫采取了許多措施來擺脫目前的困境和生存危機(jī)，從而謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。許多企業(yè)結(jié)合自身的情況，采取了積極而且有效的應(yīng)對經(jīng)營策略。比如結(jié)構(gòu)調(diào)整策略，就是根據(jù)市場格局變化，及時調(diào)整運力結(jié)構(gòu)，加大新興航運市場開拓力度，以取得在危機(jī)下保持良好的業(yè)績。再就是開拓市場策略，在原有傳統(tǒng)市場基礎(chǔ)上，積極開拓新市場，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力。像與經(jīng)濟(jì)周期密切相關(guān)的港口業(yè)的許多企業(yè)，為抵御周期波動風(fēng)險的招數(shù)，就是在不同的經(jīng)濟(jì)區(qū)域，投資建設(shè)港口。

(4)建立制度化和科學(xué)化的危機(jī)管理體制。一個好的危機(jī)管理體系應(yīng)由以下一些系統(tǒng)構(gòu)成：在危機(jī)爆發(fā)前，應(yīng)該建立危機(jī)管理的知識系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，專門收集各種危機(jī)的信息以及相關(guān)知識；同時建立危機(jī)管理的計劃系統(tǒng)，也就是要有對危機(jī)的預(yù)見：然后就按照計劃，根據(jù)相關(guān)信息知識進(jìn)行危機(jī)管理的教育、訓(xùn)練；另外在此基礎(chǔ)上建立危機(jī)管理的預(yù)警系統(tǒng)，組建危機(jī)處理組織(緊急應(yīng)變小組)，制定危機(jī)管理計劃，控制危機(jī)處理的過程，危機(jī)管理的評價等。危機(jī)管理制度的組織執(zhí)行，危機(jī)管理機(jī)制一旦被觸發(fā)。則需要嚴(yán)格執(zhí)行危機(jī)管理制度，對危機(jī)進(jìn)行處理。危機(jī)管理的效率和效果取決于制度的合理性與執(zhí)行力度、組織反應(yīng)速度以及企業(yè)文化等。危機(jī)管理制度應(yīng)與企業(yè)的誠信機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制、溝通機(jī)制等相適應(yīng)。