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諾基亞的戰(zhàn)略失誤

2009年第三季度財(cái)報(bào),諾基亞報(bào)出了13年來(lái)的首次季度虧損,虧損額達(dá)5.59億歐元。諾基亞全球CEO康培凱將這一虧損歸咎于諾基亞西門子。因?yàn)橹Z基亞的虧損主要來(lái)自11.7億歐元的資產(chǎn)減值,而其中三項(xiàng)與諾基亞西門子有關(guān)。但是不可否認(rèn)的是,諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。特別是智能手機(jī)業(yè)務(wù),市場(chǎng)份額已經(jīng)從41%銳減到35%。

北京博思咨詢董事總經(jīng)理龔斌認(rèn)為:諾基亞在戰(zhàn)略布局上出現(xiàn)了兩大失誤。

第一,相對(duì)于其他手機(jī)企業(yè)在三大3G標(biāo)準(zhǔn)全線出擊的戰(zhàn)略,諾基亞目前的優(yōu)勢(shì)仍然集中在傳統(tǒng)2G的GSM以及3G的WCDMA。這與靠CDMA起家的三星形成了鮮明對(duì)比,而三星目前正鉚足了勁追趕諾基亞。三星、摩托羅拉和LG都在第一時(shí)間推出了TD手機(jī),而諾基亞直到今年年底才將推出第一款產(chǎn)品?！斑@就好比賽馬。別人有三匹馬在跑,而諾基亞只有一匹?！饼彵笳J(rèn)為,當(dāng)生存環(huán)境已經(jīng)改變,諾基亞能否繼續(xù)成功的關(guān)鍵在于其原有理念能否適應(yīng)新的市場(chǎng)。

第二,諾基亞從2006年開始提出了轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略,并推出了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)門戶OVI。不利的是,此戰(zhàn)略讓運(yùn)營(yíng)商感到不爽。目前,在全球電信市場(chǎng),日本、韓國(guó)100%的手機(jī)市場(chǎng)都是運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng),這個(gè)比例在北美、加拿大等市場(chǎng)占到80%以上,在西歐五國(guó)也占到60%。近幾年來(lái),三星、華為、中興以及HTC等“配合”運(yùn)營(yíng)商的手機(jī)企業(yè)都得到了很大“提拔”,市場(chǎng)份額也節(jié)節(jié)攀升。諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)的成功法寶是省級(jí)直供分銷商模式,不過(guò)這一模式從2004年確立以來(lái),到目前已經(jīng)推行了5年,如果還繼續(xù)沿用傳統(tǒng)模式,未免過(guò)于保守。

緣 心 摘自《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》

佳能的銷售秘密

佳能剛進(jìn)入中國(guó)卡片機(jī)領(lǐng)域時(shí),曾做了很多調(diào)查,主要是和索尼進(jìn)行比較。調(diào)查顯示:消費(fèi)者對(duì)于索尼的品牌認(rèn)知度是佳能的雙倍。然而今天,全球最大的調(diào)研公司之一GFK的調(diào)研報(bào)告中提到:在2008年,佳能在卡片機(jī)市場(chǎng)的銷售額已超越索尼,位列第一。索尼中國(guó)傳媒公關(guān)部經(jīng)理康健否認(rèn)了這一排名,但他承認(rèn):今年佳能的色彩系列確實(shí)讓他們感到了壓力。佳能是怎么做到的呢?

第一,小澤秀樹從2004年擔(dān)綱佳能中國(guó)區(qū)CEO伊始,便在公司內(nèi)打破了日本公司秩序井然、等級(jí)森嚴(yán)的傳統(tǒng),直接跟中層人員溝通,加快反應(yīng)能力。佳能內(nèi)部有一個(gè)中方經(jīng)理人會(huì)議,這樣的會(huì)議一般都是小澤主持,參加人員是從銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、物流等部門選出的經(jīng)理級(jí)代表。這種制度帶來(lái)的最直接的變化是,經(jīng)銷商提出的問(wèn)題能夠快速得到解決。

第二,小澤秀樹自創(chuàng)了一套銷售法則。為了讓更多的經(jīng)銷商到自己身邊來(lái),佳能一直在加大人力方面的投入,并把他們派駐到渠道,針對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行一對(duì)一的“跟班”式服務(wù)。銷售員要懂得如何管理一家門店,比如:要學(xué)會(huì)成為一個(gè)合格的店員、培訓(xùn)老師,能夠解答“發(fā)燒友”刁鉆疑問(wèn)的攝影技術(shù)專家等。佳能把這些人的工資與經(jīng)銷商的銷售業(yè)績(jī)掛鉤,成了“利益共同體”。

第三,為了留住經(jīng)銷商,佳能向后者保證每年至少8%的利潤(rùn),并用一種“搭售”的方法來(lái)控制后者獲得的利潤(rùn)。渠道商都清楚,佳能專業(yè)的單反相機(jī)最好賣,佳能控制經(jīng)銷商門店中的單反與卡片機(jī)產(chǎn)品比重,平均賣一臺(tái)單反至少要搭配銷售四五臺(tái)卡片機(jī)。由于佳能單反相機(jī)的出貨量幾乎達(dá)到整個(gè)市場(chǎng)的一半,而索尼在單反相機(jī)市場(chǎng)份額還不到10%,索尼只能眼睜睜地看著佳能不斷蠶食自己的市場(chǎng)份額。

菲 婷 摘自《第一財(cái)經(jīng)周刊》

鮮橙多如何讓出老大

統(tǒng)一企業(yè)自2001年在國(guó)內(nèi)推出鮮橙多,一時(shí)蔚為風(fēng)潮,銷售量獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,占半壁江山達(dá)數(shù)年之久。如今,老大寶座易人,市場(chǎng)占有率也一路下滑到20%左右。資深營(yíng)銷傳播與品牌策劃人連風(fēng)彥認(rèn)為,原因在于:

第一,品牌定位缺乏創(chuàng)新。鮮橙多在導(dǎo)入期一開始就鎖定偏女性的訴求,但是在口感上,除了跟隨競(jìng)品推出蜜桃多、葡萄多、蘋果多等新口味,并沒(méi)有真正的突破,在營(yíng)養(yǎng)價(jià)值上也沒(méi)足夠的著墨。如此一來(lái)當(dāng)然給予后發(fā)品牌可乘之機(jī)。

第二,缺乏品牌溝通。2002年的廣告口號(hào)一直維持到2007年。2007年統(tǒng)一鮮橙多曾想藉由周迅的代言,轉(zhuǎn)換到感性的層面,由內(nèi)而外的漂亮、自信,為此,在產(chǎn)品內(nèi)容上也加了膳食纖維作為支持。但農(nóng)夫山泉的水溶C100“五個(gè)半新鮮檸檬的C含量”的概念后發(fā)制人,更清晰、易懂。2008年,統(tǒng)一鮮橙多又轉(zhuǎn)到“活得漂亮”。更趨感性的主張,這次同樣在產(chǎn)品上作了一點(diǎn)文章:“取自第一道優(yōu)橙原汁”。然而,這個(gè)特點(diǎn)也沒(méi)轉(zhuǎn)化到消費(fèi)者能感受到的利益點(diǎn),因?yàn)椤翱诟懈銤狻迸c“活得漂亮”銜接不上,變成各說(shuō)各話。

第三,品牌組合失策。果汁飲料市場(chǎng),企業(yè)都有自己的品牌組合策略。康師傅有康師傅果汁和鮮的每日C;匯源有匯源100%、鮮果美、檸檬Me;可口可樂(lè)則有酷兒和美汁源。反觀統(tǒng)一, 鮮橙多留下的基本上是“xx多”的口味延伸平臺(tái)。

回顧過(guò)去四五年來(lái),身為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌,除了率先推出大包裝外,統(tǒng)一鮮橙多在上述的品牌管理要素上都走偏了,沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)品牌該有的作為,給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迎頭趕上的機(jī)會(huì)。

菲 婷 摘自《成功營(yíng)銷》

不讓客戶還價(jià)的秘訣

銷售之初,是銷售員拿產(chǎn)品的價(jià)值說(shuō)事,而后就是客戶拿產(chǎn)品的價(jià)格說(shuō)事了。怎樣避免客戶對(duì)價(jià)格斤斤計(jì)較?戰(zhàn)略談判公司的戴特邁爾總結(jié)出一個(gè)方法:多重報(bào)價(jià)。

多重報(bào)價(jià)的含義是:給客戶三種選擇方案,而不是只有一種。如果只提供一種方案,客戶就會(huì)本能地想著還價(jià)。而如果從低到高給出三種方案的報(bào)價(jià),客戶的注意力便會(huì)從“我要還價(jià)”轉(zhuǎn)移到“哪種方案更合適”上?？蛻魰?huì)開始思考,“第三種方案價(jià)格太高,第一種提供的價(jià)值又不夠充足,還是第二種最合適”。

不過(guò),多重報(bào)價(jià)的方法并非萬(wàn)無(wú)一失。客戶可能會(huì)要求用最低的報(bào)價(jià)買最高報(bào)價(jià)的方案,并且誘使你分項(xiàng)列出每一項(xiàng)的單價(jià)。千萬(wàn)不要這樣!這樣就給了客戶逐項(xiàng)還價(jià)的機(jī)會(huì)。

另外,客戶也可能要求你把第二種方案的價(jià)格下調(diào)。這種情況下,你要學(xué)會(huì)交換。要么從方案中去掉一些對(duì)客戶來(lái)說(shuō)不太重要的項(xiàng)目要么讓客戶提供一些對(duì)你有用的東西作為交換,比如將你介紹給公司的其他部門。不管怎樣,談判的原則是:除非有的交換,不然不輕易降價(jià)。

其實(shí),降價(jià)反而會(huì)讓客戶不悅。如果輕易地降低價(jià)格,會(huì)讓客戶覺(jué)得你的報(bào)價(jià)有很大的水分,減少對(duì)你的信任與尊重。而如果采用交換的方式,你既不會(huì)損失自己的利益,又會(huì)讓客戶更相信你。

在戴特邁爾看來(lái),多重報(bào)價(jià)最大的好處,就在于將銷售與客戶從對(duì)立的兩方轉(zhuǎn)化到同一陣營(yíng)中來(lái)。當(dāng)你提供多重選擇方案時(shí),客戶感覺(jué)到自己是在主動(dòng)地做選擇,而不是被動(dòng)地與你展開價(jià)格拉鋸戰(zhàn),因此談判起來(lái)就會(huì)更合作。

風(fēng) 鈴 摘自《生意經(jīng)》

如何緩和團(tuán)隊(duì)“不和”

不久前,奧巴馬曾演講道:“只要我們的關(guān)系是用分歧來(lái)定義的,我們就等于把權(quán)力授予那些播下仇恨種子而非和平種子的人,以及那些煽動(dòng)沖突而非促進(jìn)合作的人。然而,合作能幫助我們所有人實(shí)現(xiàn)公正和繁榮。猜忌與不和的循環(huán)必須終止。”

不和的害處盡人皆知,那么該如何避免和解決分歧?

診斷根本原因。找出同事間發(fā)生沖突的原因。此類問(wèn)題如果不及時(shí)解決,就會(huì)隨著時(shí)間流逝而被放大,并孕育出敵意。

別讓自己孤立無(wú)助。如果老板對(duì)問(wèn)題負(fù)有責(zé)任,他就應(yīng)該承認(rèn)問(wèn)題。要通過(guò)深入討論和對(duì)話來(lái)尋找改進(jìn)現(xiàn)狀的方法。如果不和的根源發(fā)生在你成為經(jīng)理之前,那么就要承認(rèn)員工情感被傷害。

緩和沖突。要清楚地表明,合作是強(qiáng)制性的。經(jīng)理們?nèi)绻菰S員工彼此心懷惡意,就等于給苦惱的人們更多爭(zhēng)吵的理由。針對(duì)有關(guān)員工及其個(gè)性上的分歧,制定一個(gè)零忍耐政策。要求每個(gè)人,包括你自己,都遵循該政策提出的標(biāo)準(zhǔn)。

尋找共同點(diǎn)。經(jīng)理人所面臨的挑戰(zhàn)是要使沖突各方將不同點(diǎn)放到一邊,找到共同的價(jià)值取向。要講清楚,因?yàn)槟銈兊牟缓驼趽p害這一價(jià)值主張,并且堅(jiān)持要員工間停止沖突。

堅(jiān)持跟蹤到底。讓人們停止?fàn)幊?并不意味著他們已經(jīng)在合作了,要繼續(xù)監(jiān)控這個(gè)狀況。要肯定個(gè)人的貢獻(xiàn),但同時(shí)也要講明大家必須合作。那些不尊重同事的員工將被從團(tuán)隊(duì)中驅(qū)逐出去。

有時(shí)候,異議會(huì)改變?nèi)说挠^點(diǎn),因此主管要再次確認(rèn)預(yù)期的行動(dòng)方案。要用共同目標(biāo)來(lái)定義組織,這樣能夠?qū)⒋蠹乙蛳嗷バ湃?最終,為取得可持續(xù)的業(yè)績(jī)奠定基礎(chǔ)。

風(fēng) 鈴 摘自《解決沖突》

資金回籠十三法

1.催款應(yīng)該直截了當(dāng)。催款最有效的方式就是有話直說(shuō),別繞彎子。

2.在采取行動(dòng)前,先弄清造成拖欠的原因。是疏忽,還是對(duì)產(chǎn)品不滿,是資金緊張,還是故意,針對(duì)不同的情況采取不同的收賬策略。

3.直接找初始聯(lián)系人。千萬(wàn)別讓客戶互相推諉牽著鼻子走。

4.不要做出過(guò)激的行為。臉皮一旦撕破,客戶可能就此賴下去,收款將會(huì)越來(lái)越難。所以說(shuō),“和氣生財(cái)”。

5.不要怕催款而失去客戶。到期付款,理所當(dāng)然。害怕催款引起客戶不快,或失去客戶,只會(huì)使客戶得寸進(jìn)尺,助長(zhǎng)這種不良的習(xí)慣。其實(shí),只要技巧運(yùn)用得當(dāng),完全可以將收款作為與客戶溝通的機(jī)會(huì)。

6.當(dāng)機(jī)立斷,及時(shí)中止供貨。特別是針對(duì)客戶“不供貨就不再付款”的威脅;否則只會(huì)越陷越深。

7.收款時(shí)間至關(guān)重要,堅(jiān)持“定期收款”的原則。時(shí)間拖得越久,就越難收回。研究表明:收款的難易程度取決于賬齡而不是賬款金額,兩年以上的欠賬只有20%能夠收回,而兩年以內(nèi)的欠賬80%能夠收回。

8.最大的失策之一是要求先付一部分款。經(jīng)驗(yàn)證明,應(yīng)該要求全額付款,雖說(shuō)拿到一點(diǎn)總比一點(diǎn)沒(méi)拿到好,卻不如收回更多。

9.采取競(jìng)爭(zhēng)性的收款策略。只要客戶還在營(yíng)業(yè),他總得向供貨商付款。如果你沒(méi)有收到錢,那他肯定先給了別人。通常是與客戶保持長(zhǎng)期良好業(yè)務(wù)關(guān)系和個(gè)人關(guān)系的企業(yè)更易回款。

10.收款要有“鉆勁”,要有窮追不舍的精神,對(duì)債務(wù)人要實(shí)行“三緊跟”戰(zhàn)略,即緊跟在辦公室里,緊跟在吃飯上廁所的后面,緊跟在下班回家的途中。

11.收款要有“柔勁”。收債人要知道用兵之計(jì),攻心為上,說(shuō)盡人間好話暖語(yǔ),賠上一個(gè)真誠(chéng)的笑臉,對(duì)人實(shí)施“情感投資”,精誠(chéng)所至,為爭(zhēng)金石為開。

12.求助于專業(yè)收賬人員或訴諸法律。

九 州 摘自《財(cái)務(wù)管理》

CEO明星化的風(fēng)險(xiǎn)征兆

CEO明星化趨勢(shì)從來(lái)就存在。如今這一趨勢(shì)正進(jìn)一步強(qiáng)化,企業(yè)家們,甚至專業(yè)領(lǐng)域的人士,進(jìn)入大眾視野,傳達(dá)著商業(yè)力量與大眾文化前所未有的融合。馬云算是其中的典型。創(chuàng)業(yè)以來(lái),這個(gè)瘦弱、矮小的曾經(jīng)的英語(yǔ)教師,一直持續(xù)說(shuō)著驚人之語(yǔ)。王石是另一種明星CEO,多年來(lái),他一邊搞房地產(chǎn),一邊登山。他們的共同特征是,時(shí)時(shí)“在場(chǎng)”。大眾已由此作為判斷依據(jù),比如:唐駿身邊的一個(gè)朋友說(shuō),假如一段時(shí)間不出來(lái),一定會(huì)有人懷疑他有什么變動(dòng)。

著名管理專家和并購(gòu)專家王育琨表示,做企業(yè)的方式“不可窮盡”,當(dāng)企業(yè)初步的價(jià)值與目標(biāo)已經(jīng)確立,企業(yè)家們需要一定閑暇,走出企業(yè)內(nèi)部,可以看到更多外部資源。

事實(shí)上,這是一個(gè)企業(yè)度過(guò)第一階段之后的瓶頸征兆。明星產(chǎn)業(yè)界的外部資源,包括:創(chuàng)造新商機(jī)、發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域、打造新的企業(yè)文化,獲取輿論支持,鋪墊基礎(chǔ)。明星CEO們?cè)缫讯冗^(guò)職業(yè)青稚期,在各自領(lǐng)域的技術(shù)、管理或其他經(jīng)驗(yàn)上,早已成熟,明星化趨勢(shì)反映了他們眼前這一階段的自信。但是,許多明星CEO的自信,更像自負(fù),他們對(duì)“在場(chǎng)”化的追逐,往往為企業(yè)下一階段的運(yùn)營(yíng)埋藏下風(fēng)險(xiǎn)。

因?yàn)樗麄円呀?jīng)很少關(guān)注公司內(nèi)部細(xì)節(jié)問(wèn)題,很少談?wù)摷夹g(shù)、產(chǎn)品與服務(wù),務(wù)虛過(guò)多。事實(shí)上,一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者變身為明星CEO,往往意味著,這家企業(yè)已經(jīng)處于之前策略成功的高點(diǎn),面臨戰(zhàn)略性調(diào)整。這是企業(yè)的機(jī)會(huì),也是風(fēng)險(xiǎn)的臨界點(diǎn)。

緣 心 摘自《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》

你的員工是否認(rèn)可你?

欲了解你的管理風(fēng)格是否為員工所認(rèn)可,有八種跡象可供參考。

第一,即使你不在辦公室,你的員工也知道你期望他們做什么。這意味著你已經(jīng)讓每個(gè)人明白了你對(duì)他們的期望,并且賦予了他們充分的自由去做自己認(rèn)為正確的事情。

第二,當(dāng)你回到辦公室,你的員工會(huì)主動(dòng)告訴你他們做了什么,為什么那樣做,出現(xiàn)了什么樣的結(jié)果。這意味著他們對(duì)自己做的事情相當(dāng)自信,并且相信你也認(rèn)為他們做對(duì)了。

第三,在你召開例行會(huì)議時(shí),你的員工個(gè)個(gè)都很放松,并且能夠暢所欲言。如果開口的人寥寥無(wú)幾,意味著你平時(shí)可能太過(guò)專制。

第四,對(duì)于公司里發(fā)生的一切,鮮有人傳播小道消息或無(wú)端猜測(cè)。這意味你的溝通工作做得相當(dāng)不錯(cuò)。

第五,你的員工對(duì)待客戶的方式與你對(duì)待客戶的方式一樣。這意味著你已經(jīng)在這方面給員工確立了一個(gè)適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn),也意味著他們非常清楚公司的目標(biāo),知道自己應(yīng)該做什么。

第六,你的員工能夠彼此尊重,合作無(wú)間。通常,員工之間沖突不斷,是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)容忍某些人的不良表現(xiàn)。當(dāng)他們之間合作無(wú)間,往往意味著你是一個(gè)公平、得力的領(lǐng)導(dǎo)者。

第七,在收到你的負(fù)面反饋后,你的員工不會(huì)生氣或覺(jué)得震驚。這意味著員工認(rèn)可你的看法,也意味著你很好地掌握了在不傷害他們自尊的情況下,提供負(fù)面反饋的技巧。

第八,當(dāng)出現(xiàn)人手不足的情況時(shí),你的員工會(huì)主動(dòng)推薦好的候選人,公司的員工流失率低。這意昧著他們樂(lè)意追隨你,樂(lè)意與你一起工作。

九 州 摘自《經(jīng)理人》

領(lǐng)導(dǎo)力需要與環(huán)境共舞

心理學(xué)家理查德?哈克曼和魯思?瓦吉曼在研究團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的成敗時(shí)指出,如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有固定的唯一方法,要想獲得成功,領(lǐng)導(dǎo)者就要在頭腦中準(zhǔn)確完整地構(gòu)建情境模型,掌握該模型下行為執(zhí)行所需的技能,同時(shí)還要從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

在某些情境下,領(lǐng)導(dǎo)者需要獨(dú)斷專行,而有的情境下則需要達(dá)成共識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者首先要弄清楚的問(wèn)題是,具體情境要求的是技術(shù)常規(guī)性解決方案,還是適應(yīng)性變革。如果只需要常規(guī)響應(yīng),領(lǐng)導(dǎo)者可以明確職責(zé)和規(guī)范,從確?，F(xiàn)有秩序的角度出發(fā)快速給出解決方案;如果需要做出適應(yīng)性變革,領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)明確沖突的實(shí)質(zhì),看看到底哪些規(guī)范和職責(zé)出了問(wèn)題,讓團(tuán)體感受到外部壓力,有效實(shí)現(xiàn)變革。

與了解宏觀的民族文化一樣,了解組織的微觀文化也需要智慧。文化差異導(dǎo)致許多高級(jí)管理人員在1998年克萊斯勒被戴姆勒—奔馳并購(gòu)后離開了。與此形成對(duì)比的是,IBM建立了專門的全職工作隊(duì)伍,處理并購(gòu)后的文化沖突問(wèn)題。在并購(gòu)交易六個(gè)月后,并購(gòu)公司的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)一起討論他們對(duì)IBM管理、領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品和服務(wù)的看法。文化的變化是緩慢的,不過(guò)在某些情況下,某些事件和政策會(huì)加速變化進(jìn)程。具有環(huán)境智慧的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到,要想改變政策,有時(shí)需要先改變組織文化。

馨 渝 摘自《靈巧領(lǐng)導(dǎo)力》