我國上市公司股權(quán)激勵問題及對策研究

劉海燕

摘要:自1993年深圳萬科企業(yè)股份有限公司開始實行股票期權(quán)制度以來,我國上市公司一直在努力探索在我國的環(huán)境中實施股權(quán)激勵。然而,由于受我國當(dāng)時法律法規(guī)的限制,我國上市公司股權(quán)激勵之路非常艱難。

關(guān)鍵詞:上市公司 股權(quán)激勵問題 對策研究

一、股權(quán)激勵實施中存在的問題分析

(一)激勵方案設(shè)計不夠完善

在推出股權(quán)激勵方案的上市公司中,普遍存在股票期權(quán)模式受寵、公司董事和高管獲得的激勵股票數(shù)量過多、激勵成本過低等現(xiàn)象。制定者沒有考慮到在市場低迷時期,股票期權(quán)可能失效、給子公司董事和高管過多的激勵數(shù)量會導(dǎo)致價值分配不均衡以及為了降低激勵成本,一些上市公司低的行權(quán)價削弱了激勵效應(yīng)等問題這些都會直接影響到激勵的實施效果。

(二)公司治理結(jié)構(gòu)的不夠完善

完善的公司治理結(jié)構(gòu)與股權(quán)激勵實施的有效性是相輔相成的。公司實施股權(quán)激勵后,降低了委托代理關(guān)系中的道德風(fēng)險。另外,股權(quán)激勵設(shè)定的較為嚴(yán)格的考核程序,進一步規(guī)范了公司的運營。因此,股權(quán)激勵有利于強化公司治理結(jié)構(gòu)。反之,完善的公司治理結(jié)構(gòu)為股權(quán)激勵的實施創(chuàng)造了良好的內(nèi)部環(huán)境,通過強化所有者的控制與監(jiān)督,改善董事會結(jié)構(gòu),加強監(jiān)事會的獨立性,也會強化股權(quán)激勵的效果。但是目前上市公司中內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重,導(dǎo)致了上市公司大量的短期行為以及控股股東之間的不正當(dāng)關(guān)聯(lián)交易。

(三)經(jīng)理人市場不夠完備

2007年的調(diào)查顯示,上級主管部門在企業(yè)經(jīng)營者的產(chǎn)生過程中,仍占主要作用。行政任命因受到許多復(fù)雜因素的影響常帶有相當(dāng)?shù)牟淮_定性,通常情況下,經(jīng)營者在某一公司的任職一般都不會超過5年,而股票期權(quán)的行權(quán)期一般都需5年—10年甚至更長時間。在這種情況下,股權(quán)激勵這一長期激勵機制就很容易同不可預(yù)見的行政任命制發(fā)生沖突。

(四)使用股權(quán)激勵機制時激勵過度

這與激勵不足并不矛盾,最高管理層的灰色收入,甚至是違法收入,構(gòu)成了其收入的主要來源,從而顯性收入的增減激勵作用不大或根本不起作用。按照經(jīng)濟學(xué)的效用遞減規(guī)律,收入達到一定水平,再通過提高收入來激勵就非常困難。此時管理者就會更多考慮維持現(xiàn)狀,規(guī)避自身風(fēng)險等問題;精神激勵過多,榮譽的光環(huán)太甚,或者“一葉障目”、忘乎所以,被沖昏頭腦,造成決策失誤,或者榮譽感麻木,喪失前進的動力。

(五)考核指標(biāo)體系不健全

實施股權(quán)激勵的一個必要條件是企業(yè)己經(jīng)建立完善的業(yè)績評價體系,而我國現(xiàn)有的業(yè)績評價體系還存在評價對象與目標(biāo)模糊、指標(biāo)單一、標(biāo)準(zhǔn)單一等缺陷,財務(wù)指標(biāo)體系不夠全面、細致,非財務(wù)指標(biāo)涉及較少,不能全面、客觀和科學(xué)地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理層的努力程度,在一定程度上削弱了股權(quán)激勵的效力。

二、完善我國股權(quán)激勵機制的措施

(一)制定切實可行的股權(quán)激勵方案

上市公司應(yīng)在不違背國家有關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上,制定切實可行的股權(quán)激勵方案,避免與證券會有關(guān)規(guī)定相違背而被叫停的難堪局面。激勵過度,很可能會影響高管及員工的工作積極性,人都是有惰性的,不需努力輕而易舉就可以得到,反而對公司的發(fā)展不利。同時會引起市場與股東的質(zhì)疑。而激勵的門檻太高了,經(jīng)過努力拼搏也無法達到的目標(biāo),只能讓人望而卻步,同樣也無法調(diào)動高管及員工的工作積極性。那么以什么樣的行權(quán)價來實行股權(quán)激勵?同時,要綜合兼顧上市公司、激勵對象以及中小股東三者之間的利益均衡,做到多贏。監(jiān)管層應(yīng)該為市場,為投資者把好股權(quán)激勵關(guān),出臺個更為完善、更為全面、更為細致的“股權(quán)激勵管理辦法”,并對這個辦法的實施加以監(jiān)督管理,營造良好的股市環(huán)境;上市公司制定公平合理、切實可行的股權(quán)激勵方案,是股權(quán)激勵得以順利進行的關(guān)鍵。

(二)完善治理結(jié)構(gòu)、加強監(jiān)督作用

完善公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是解決內(nèi)部人控制問題。力絕公司經(jīng)營者或日常管理者“既當(dāng)裁判又當(dāng)運動員”的現(xiàn)象。股權(quán)激勵事關(guān)公司資本結(jié)構(gòu)變動和公眾股東利益,與一般的薪酬方案不同,它需要更嚴(yán)格的審議和決策機制,獨立董事、薪酬委員會在其中應(yīng)發(fā)揮更積極的作用。上市公司的股權(quán)計劃除了需要股東大會特別決議的批準(zhǔn)外,公司外部的律師、獨立財務(wù)顧問和咨詢機構(gòu)的意見或建議也應(yīng)得到充分的利用和重視。建議建立公司內(nèi)部人、股東出資人、期權(quán)理論專家三方期權(quán)激勵科學(xué)治理機制。公司內(nèi)部人是期權(quán)受益人,股東出資人是期權(quán)決策人,理論專家是期權(quán)評審人或設(shè)計人。其次,完善公司治理外部機制。政府可以設(shè)置一個管制機構(gòu)。在公司治理的外部機制中,一個有效的政府管制機構(gòu)是非常重要的,尤其是在新興市場經(jīng)濟國家的早期發(fā)展階段。

(三)建立共同目標(biāo)

委托人與代理人的具體行為目標(biāo)是不一致的。造成了代理人的道德風(fēng)險與逆向選擇。然而企業(yè)價值最大化是委托人的最終目標(biāo),而代理人也要借企業(yè)的經(jīng)營獲取報酬,雙方都不希望企業(yè)面臨暗淡的前景,這就為雙方的目標(biāo)協(xié)調(diào)提供了契機。在委托代理契約既定的前提下,代理人的報酬應(yīng)當(dāng)是相對固定,委托人適當(dāng)?shù)淖尪梢徊糠衷隽績r值于代理人,使企業(yè)能夠分享增量價值。這就在很大程度上確立了委托代理雙方的共同目標(biāo),產(chǎn)生雙贏效果。現(xiàn)實中,在委托代理雙方之間建立柔性契約是比較可行的。

(四)培養(yǎng)有效、穩(wěn)定的資本市場

首先是解決大小非問題。建議“大小非”解禁期限設(shè)計應(yīng)該延長些,可以考慮設(shè)定10年甚至更長時間解禁完畢,每年只能解禁部分。這樣,就不會對股市造成太大的壓力;對大小非解禁后的交易,央企大小非解禁應(yīng)該明確時間表,市場需要一定時間來吸收股改大小非解禁的壓力。其次,引入賣空機制。在有“賣空”機制的情況下,如果股東們對公司的改組還有期望,他們就可以繼續(xù)持有公司的股票,但會通過“賣空”的操作手法,一方面減少損失,另一方面也向董事和經(jīng)理傳遞出不滿的信號。

(五)完善評價指標(biāo),形成科學(xué)的績效考評體系

股權(quán)激勵是建立在對經(jīng)營者的經(jīng)營評價之上的,有效的業(yè)績評價體系是股權(quán)激勵效果得以體現(xiàn)的保證。股權(quán)激勵的實施,實際上也是對我國上市公司業(yè)績評價體系和薪酬體系的考驗。建立一套能夠科學(xué)、合理、全面地反映經(jīng)營者努力程度和經(jīng)營效果,綜合評價企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿Φ目荚u指標(biāo),對于推行股權(quán)激勵機制至關(guān)重要。