脆弱，不是營銷的錯(cuò)

趙海然

——這場被稱為“百年一遇”的金融風(fēng)暴沖擊的不只是金融市場、資本主義，同時(shí)也深深沖擊了人們對營銷和品牌的觀念與思維。如果說品牌價(jià)值和營銷戰(zhàn)術(shù)可以使企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格提升從而達(dá)到更高的利潤，那么，供應(yīng)鏈管理則是通過協(xié)同上下游各組織，獲得企業(yè)最低成本，以此令企業(yè)達(dá)到更高的利潤。供應(yīng)鏈體系的精髓在于它始終不出現(xiàn)在產(chǎn)品上，但它決定著產(chǎn)品通過什么渠道、以多少成本到達(dá)客戶的手中。

這場被稱為“百年一遇”的金融風(fēng)暴沖擊的不只是金融市場、資本主義，同時(shí)也深深沖擊了人們對營銷和品牌的觀念與思維。即便可口可樂公司——哪怕所有財(cái)產(chǎn)都化為灰燼，只要還擁有“可口可樂”這個(gè)品牌，可口可樂就能重建。歷來仰仗品牌的奢侈品制造商們突然發(fā)現(xiàn)，自己的品牌和營銷都很脆弱，匪夷所思的折扣讓奢侈品賣場變得像菜市場一樣熙熙攘攘。

意大利品牌菲拉格慕因制鞋而聲名鵲起，從因瑪麗蓮·夢露而聞名的金屬細(xì)高跟鞋，到為奧黛麗·赫本設(shè)計(jì)的芭蕾舞鞋，都堪稱經(jīng)典之作。如今其品牌傳奇早已滲入到服飾、皮具、香水和手表等領(lǐng)域。2008年3月，時(shí)值菲拉格慕80周年慶典，這個(gè)土生土長的意大利奢侈品牌并沒有在自己的家鄉(xiāng)佛羅倫薩大事慶祝，而是把華麗的全球慶典辦到了中國上海。然而，即便對亞洲市場如此重視，即便中國市場幾乎成了全球奢侈品業(yè)的“后花園”，該品牌富有中國靈感的CEO米謝麗·諾爾撒仍然直言不諱地表達(dá)，“雖然國籍不同，但菲拉格慕和愛馬仕一樣，忠實(shí)于制造的傳統(tǒng)，絕不把生產(chǎn)地移出意大利”。

對比這個(gè)1928年誕生的制鞋商，已有百年歷史的通用汽車公司今天淪落到了破產(chǎn)重組的境地，這跟品牌和營銷倒是沒有多大關(guān)系，相反與金融資金鏈斷裂以及高于中國汽車工人70倍以上的美國汽車工人工資大有關(guān)系。

脆弱，滲透在供應(yīng)鏈體系的上下游

供應(yīng)鏈上游往往指企業(yè)的采購源泉，對制造業(yè)而言指的是產(chǎn)品的零配件供應(yīng)商，對零售分銷業(yè)而言指的是商場或是網(wǎng)絡(luò)虛擬店鋪的供貨商。供應(yīng)鏈下游往往指企業(yè)的最終分銷渠道，包括代理商銷售、自有專賣店或是直接面向終端的銷售渠道等。

如果說品牌價(jià)值和營銷戰(zhàn)術(shù)可以使企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格提升從而達(dá)到更高的利潤，那么，供應(yīng)鏈管理則是通過協(xié)同上下游各組織，獲得企業(yè)最低成本，以此令企業(yè)達(dá)到更高的利潤。按照“利潤=價(jià)格－成本”的邏輯來看，品牌和營銷完成了產(chǎn)品表層接觸市場的價(jià)格部分，使具有相同功能的產(chǎn)品達(dá)到價(jià)格的最大化；供應(yīng)鏈管理則完成了產(chǎn)品的內(nèi)向成本部分，通過上下游之間的協(xié)同，讓具有相同生產(chǎn)工藝過程的產(chǎn)品達(dá)到成本的最小化。

“鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永留傳”—全球最大鉆石生產(chǎn)廠商DeBeers今年上半年凈負(fù)債仍高達(dá)40億美元。英國巴克萊銀行、蘇格蘭皇家銀行、勞埃德銀行、加拿大豐業(yè)資本及渣打銀行等5家機(jī)構(gòu)同意De Beers寬限3個(gè)月延期進(jìn)行信貸審核；除求助于銀行的寬限，兩大股東均無法提供更多的救命錢。DeBeers的脆弱是由自身內(nèi)在的上下游問題導(dǎo)致的。

2004年，已是全球最大鉆石廠商的De Beers壟斷采購源頭的勢力成為焦點(diǎn)。為削弱其價(jià)格操縱能力，歐盟與之達(dá)成反壟斷協(xié)議，限制它向全球第二大鉆石商俄羅斯ALROSA購買裸鉆，這一協(xié)議要求De Beers自2006～2008年每年削減1億美元裸鉆采購，到2009年則完全停止采購。

為彌補(bǔ)這一重要貨源的缺失，De Beers不惜投入20億美元開發(fā)加拿大及非洲的四個(gè)鉆礦，并因此背上巨債。這次投入是為了確保產(chǎn)出，希望依然可以壟斷上游采購體系。然而，緊接著金融危機(jī)帶來鉆石需求的極度下滑，為求生存的De Beers今年上半年被迫封礦減產(chǎn)73％以適應(yīng)沖擊。非但封礦無法刺激鉆石價(jià)格，就算裸鉆價(jià)格提升了，終端珠寶價(jià)格仍然不會(huì)被市場接受。

除此上游問題之外，此次危機(jī)也凸顯了De Beers商業(yè)模式在其下游陷入的另一困境。早在2001年，De Beers就放棄了卡特爾壟斷模式，賣掉部分裸鉆儲(chǔ)存投入開珠寶店。不幸的是，目前它與法國LVMH集團(tuán)合資的42家珠寶店生意蕭條。從珠寶店到鉆礦均供過于求。

由于危機(jī)凸顯了內(nèi)在脆弱，很多往日享有盛名的制造商紛紛走向國產(chǎn)化或者大眾化路線，放棄了產(chǎn)品在原產(chǎn)地的質(zhì)量和設(shè)計(jì)，這些昔日因?yàn)橘|(zhì)量而產(chǎn)生的溢價(jià)品牌產(chǎn)品瞬間失去光彩。加之供應(yīng)鏈下游不斷開始大眾化店面式銷售并連連推出不同類型的折扣活動(dòng)，當(dāng)產(chǎn)品失去了它獨(dú)特的價(jià)值理念時(shí)，大眾的追捧就必然只是短時(shí)間的了。

為了提升中國市場占有率，雷克薩斯推出了專為中國市場定制的小排量ES240車系。但作為雷克薩斯品牌的整體考慮，制造商仍然堅(jiān)持放棄國產(chǎn)化，并對外強(qiáng)調(diào)雷克薩斯的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)是由有多年經(jīng)驗(yàn)積累、高素質(zhì)的員工實(shí)現(xiàn)的。雷克薩斯除了北美市場生產(chǎn)的RX系列SUV車型，其余轎車系列一律由日本本土的熟練工人生產(chǎn)。

內(nèi)在生存法則：供應(yīng)鏈體系

供應(yīng)鏈上的成功者由于產(chǎn)品本身不同，成功的方式也完全不同。尤其對于已有溢價(jià)品牌價(jià)值的產(chǎn)品，無外乎通過協(xié)同上游供應(yīng)體系獲取更好質(zhì)量或者更多資源的供貨，以及協(xié)同下游分銷體系獲得更短時(shí)間更多產(chǎn)品的銷售——這就是供應(yīng)鏈體系的精髓，它始終不出現(xiàn)在產(chǎn)品上，但它決定著產(chǎn)品通過什么渠道、以多少成本達(dá)到客戶的手中。

迪斯尼是成功應(yīng)用供應(yīng)鏈體系這個(gè)內(nèi)在法則的佼佼者。迪斯尼集團(tuán)的“撒手锏”是它總可以把電視劇變成零售產(chǎn)品，從而盡可能地延長角色和電視劇的生命力。這些電視劇的衍生品商業(yè)模式充分體現(xiàn)了迪斯尼內(nèi)在體系的生命力：當(dāng)一部電影票房飄紅時(shí)，集團(tuán)就會(huì)立即推出相應(yīng)的零售產(chǎn)品，甚至在主題公園中添加這一主題的游戲項(xiàng)目。從上游看，當(dāng)原創(chuàng)節(jié)目發(fā)展成熟、明星效應(yīng)開始顯現(xiàn)時(shí)，集團(tuán)就開始準(zhǔn)備衍生產(chǎn)品的開發(fā)制造；從下游看，一旦衍生產(chǎn)品準(zhǔn)備好，其下游豐富的零售渠道和資源必須有能力確保這些產(chǎn)品的全球銷量。

以2008年高端葡萄酒生產(chǎn)商如何尋找出路作分析，不難發(fā)現(xiàn)最終的變革求存必然來自于對供應(yīng)鏈體系的重建，或者說在上游供應(yīng)范圍內(nèi)的重組以及下游零售方式上的另辟蹊徑。自上世紀(jì)90年代后期起，由于全球市場需求旺盛，葡萄酒價(jià)格持續(xù)攀升，世界各葡萄酒產(chǎn)區(qū)的葡萄種植面積一直沒有停止擴(kuò)張。與此同時(shí)，經(jīng)銷商、零售商們則大批量進(jìn)口高端葡萄酒，直至此次金融危機(jī)蔓延全球，那些單價(jià)為50～100美元的超高檔納帕谷紅酒銷售陷于停滯狀態(tài)。于是，經(jīng)銷商們?yōu)榱藴p少庫存，高端葡萄酒減價(jià)銷售的情況比比皆是。30％的降價(jià)銷售行為大大損害了酒商的現(xiàn)金流，這些生產(chǎn)商和零售商們還有其他出

路么?

從上游角度看，在如今的趨勢下，為避免葡萄酒產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的市場供求失衡越來越嚴(yán)重，上游生產(chǎn)商不得不開展各種限產(chǎn)、減產(chǎn)的制造計(jì)劃。星座集團(tuán)決定將其位于高檔釀酒葡萄種植區(qū)的175公頃葡萄樹徹底拔除，以減輕過剩負(fù)擔(dān)。除了收縮種植規(guī)模，部分葡萄酒企業(yè)開始收縮產(chǎn)品線，位于加州的分銷商、各類葡萄酒集團(tuán)已把葡萄酒產(chǎn)品線削減了600種。

從下游角度看，大量亞洲資金正在法國主要的高端酒莊尋求掃貨機(jī)會(huì)，開拓中國葡萄酒市場成為必然之勢。另一方面，為改變局面，酒商們顯然要進(jìn)一步挖掘新興市場的潛力，一些新的網(wǎng)絡(luò)手段也要被開發(fā)成新的銷售渠道。比如一些加州酒莊利用Facebook和Twitter接觸消費(fèi)者，這一策略使得這部分酒莊的收入較低谷時(shí)期增加了40％；倫敦葡萄酒貿(mào)易商Bordeaux Index的在線交易平臺(tái)Live Trade在運(yùn)營第一周交易額就超過150萬英鎊，這從供應(yīng)鏈分銷角度看更是由于酒莊不用和分銷商分享銷售收入。

此外，下游分銷商們開始轉(zhuǎn)換銷售策略，有些增加了葡萄酒套餐折扣來吸引餐館和其他高端買家，有些則開始按杯而不是往常按瓶銷售給餐館。還有些酒商開始在產(chǎn)品包裝上想辦法。在日本，4款帶有Hello Kitty圖案的葡萄酒由意大利Tenimenti Castelrotto釀酒公司與日本奢侈品生產(chǎn)商聯(lián)手打造，為的是獲得年輕人的青睞。

事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)在生存法則是產(chǎn)品的靈魂，它滲透在產(chǎn)品交付的過程中，沒有外向的任何表露，卻決定著企業(yè)的命運(yùn)。有些法則是不可替換的，是產(chǎn)品最原始的保證，尤其對于供應(yīng)鏈上制造商的上游供應(yīng)體系及其下游分銷體系，甚至值得用法律去保障。例如，瑞士政府正計(jì)劃通過立法要求只有在瑞士制造的成本占生產(chǎn)成本60％以上的工業(yè)品才可以貼上“瑞士制造”的標(biāo)簽。瑞士鐘表協(xié)會(huì)甚至提議，只有在瑞士制造的成本占生產(chǎn)成本80％，的鐘表，才能稱為“瑞士制造”。而目前“瑞士制造”的標(biāo)準(zhǔn)是寬松的50％，導(dǎo)致海外元素太多，幾乎被迫成為世界上被仿造最多的產(chǎn)品。

結(jié)論

很多企業(yè)很好地發(fā)展和維持了品牌資產(chǎn)和客戶忠誠度，然而，令這些企業(yè)發(fā)展或是崩潰的真正原因與品牌無關(guān)。更準(zhǔn)確的說法是，企業(yè)的品牌以及由此產(chǎn)生的各類營銷是企業(yè)的外在表象，真正影響企業(yè)成長甚至是生存的則是這個(gè)企業(yè)整體供應(yīng)鏈體系所確立的內(nèi)在本質(zhì)。

如果說品牌價(jià)值和營銷戰(zhàn)術(shù)可以使企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格提升從而達(dá)到更高的利潤，那么，供應(yīng)鏈管理則是通過協(xié)同上下游各組織，通過平衡上下游作為企業(yè)的外界力量所產(chǎn)生的利益，獲得企業(yè)最低成本，以此令企業(yè)達(dá)到更高的利潤。供應(yīng)鏈體系的精髓在于它始終不出現(xiàn)在產(chǎn)品上，但它決定著產(chǎn)品通過什么渠道、以多少成本到達(dá)客戶的手中。