中小企業(yè)人才激勵(lì)之道

王俊強(qiáng)

提起人才激勵(lì)的重要性,無論是CEO,還是HR經(jīng)理,抑或是普通員工,說出三五條都不成問題。但若談及中小企業(yè)人才激勵(lì)的特殊性,恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。

澄清中小企業(yè)人才激勵(lì)的種種誤區(qū),剖析中小企業(yè)人才激勵(lì)的特點(diǎn),尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵(lì)模式,對(duì)于提升中小企業(yè)的核心競爭力來說,意義重大。

中小企業(yè)人才激勵(lì)的四大誤區(qū)

由于對(duì)自身的本質(zhì)特征認(rèn)識(shí)不清,中小企業(yè)在人才激勵(lì)方面存在很多誤區(qū),下面筆者從指導(dǎo)思想、評(píng)估工具、激勵(lì)方式、實(shí)施策略四個(gè)方面對(duì)這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié):

其一,從指導(dǎo)思想來看,將“激勵(lì)”與“獎(jiǎng)勵(lì)”混為一談。從本質(zhì)上來說,激勵(lì)旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以,激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為,而不應(yīng)側(cè)重于對(duì)員工過去成績的獎(jiǎng)賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵(lì)的本質(zhì),用“公平、公正”等這些衡量獎(jiǎng)勵(lì)制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵(lì)工作,導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對(duì)過去業(yè)績的斤斤計(jì)較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。

其二,從評(píng)估工具來看,忽視崗位價(jià)值評(píng)估的適用條件。作為核算薪酬額度的標(biāo)尺,崗位價(jià)值評(píng)估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來說,崗位內(nèi)容基本固化,用崗位價(jià)值來間接反映任職者的價(jià)值是妥當(dāng)?shù)?。但?duì)于處在成長期的中小企業(yè)來說,崗位內(nèi)容可謂變化莫測(cè),且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍,在這種情況下,崗位的價(jià)值與人的價(jià)值沒有嚴(yán)格意義上的對(duì)應(yīng)關(guān)系,生硬地套用崗位價(jià)值評(píng)估工具,不僅不能為制定合理的激勵(lì)制度提供參考,而且會(huì)抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三,從激勵(lì)方式來看,導(dǎo)向不明,缺乏長期激勵(lì)手段。激勵(lì)的效果不僅取決于激勵(lì)力度,更取決于激勵(lì)的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵(lì)之所以無效,不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵(lì)基金太少,而是沒有明確的激勵(lì)方向。獎(jiǎng)金、提成等短期激勵(lì)工具只是對(duì)過去成績的一種認(rèn)可,而計(jì)劃性的長期激勵(lì)才是指引員工工作方向的明燈,而對(duì)于很多中小企業(yè)來說,長期激勵(lì)可謂一片空白。在這種情況下,縱然員工想為企業(yè)效力,也會(huì)因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四,從實(shí)施策略來看,計(jì)劃性不足,監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵(lì),還是長期激勵(lì),其發(fā)放時(shí)機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放次數(shù)都非常重要?？梢哉f,人才激勵(lì)是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢,不同的給法,其效果會(huì)天壤之別。對(duì)于很多中小企業(yè)來說,往往對(duì)工資額度、獎(jiǎng)金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注,而忽視了對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動(dòng)態(tài)管理的設(shè)計(jì),導(dǎo)致激勵(lì)喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下,一些自控能力偏弱的員工就會(huì)躺在低效的溫床上熟睡。

中小企業(yè)如何實(shí)施人才激勵(lì)

為幫助中小企業(yè)找到切合自身特色的人才激勵(lì)模式,下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵(lì)項(xiàng)目為例,來闡釋人才激勵(lì)的操作要點(diǎn)。

項(xiàng)目背景:以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè),近年來發(fā)展迅速,銷售額年增長率超過80%。為調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展,人力資源部根據(jù)員工的崗位等級(jí)對(duì)原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后,大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是,薪酬調(diào)整后,員工的積極性非但沒有提升,相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達(dá)了對(duì)薪酬改革的不滿。

S公司的總經(jīng)理非?？鄲?為什么增加了工資,員工的積極性反而下降了呢?公司該如何激勵(lì)員工呢?哪些方式更加有效?如何實(shí)施?

分析結(jié)果顯示,S公司的人才激勵(lì)之所以失敗,原因在于:第一,S公司處在成長期,業(yè)務(wù)模式尚不成熟,公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度,人才的貢獻(xiàn)與崗位的價(jià)值之間沒有絕對(duì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系;第二,S公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí),采用了普調(diào)工資的方式,沒有給出加薪的條件和理由;第三,加薪后,S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向,也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)和幅度。

這是中小企業(yè)的激勵(lì)問題,其解決的關(guān)鍵點(diǎn)如下:

第一步,以“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”為指導(dǎo)思想,進(jìn)行人才激勵(lì)宣導(dǎo)。激勵(lì)著眼于未來,致力于調(diào)控員工的行為取向;獎(jiǎng)勵(lì)著眼于過去,致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的,所以,究竟是以激勵(lì)為主還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主,完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵(lì)的動(dòng)機(jī)?？紤]到S公司此次人才激勵(lì)的最終目的是推動(dòng)公司的更快發(fā)展,故應(yīng)該采用“激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔”的激勵(lì)策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想,進(jìn)行了兩項(xiàng)宣導(dǎo)工作:

第一,從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析,幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向;第二,對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎(jiǎng)勵(lì),并闡明了獎(jiǎng)勵(lì)的理由和獎(jiǎng)勵(lì)額度的計(jì)算依據(jù),讓員工明白未來自己獲取激勵(lì)基金的條件。

第二步,以人力資本價(jià)值評(píng)估為基準(zhǔn),劃分激勵(lì)層面。鑒于S公司所處的發(fā)展階段,我們采用了人力資本價(jià)值評(píng)估工具,從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個(gè)方面對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行了價(jià)值評(píng)估。根據(jù)評(píng)估結(jié)果,結(jié)合員工的工作性質(zhì),將激勵(lì)對(duì)象分成了兩大類:

第一類為骨干員工,約占員工總數(shù)的30%,其特點(diǎn)是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密,此類員工以長期激勵(lì)為主,根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和個(gè)人預(yù)期績效確定最終激勵(lì)額度,激勵(lì)力度較大;第二類為普通員工,其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯,此類員工以短期激勵(lì)為主,根據(jù)個(gè)人所參與項(xiàng)目的實(shí)際完成情況確定激勵(lì)額度,激勵(lì)力度適中。

第三步,明確激勵(lì)標(biāo)的物,引導(dǎo)員工的努力方向。激勵(lì)要發(fā)揮調(diào)控激勵(lì)對(duì)象行為的功能,必須明確激勵(lì)標(biāo)的物。一個(gè)合理的激勵(lì)標(biāo)的物必須滿足兩個(gè)主要條件:其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性;其二是能夠被激勵(lì)對(duì)象的工作努力所影響。結(jié)合S公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)(做大銷售額,增加市場(chǎng)占有率),我們以銷售額作為激勵(lì)標(biāo)的物,運(yùn)行規(guī)則如下:

員工未來的總激勵(lì)額度隨銷售額的實(shí)現(xiàn)程度而變動(dòng)?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對(duì)應(yīng)關(guān)系,結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),我們?cè)O(shè)定:銷售額每增長一倍,總激勵(lì)基金增長0.6倍(公司可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整)。從員工的角度講,公司的銷售額增長得越快,個(gè)人未來的獲益也越多。這無疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。

第四步,分階段推進(jìn)激勵(lì)方案,強(qiáng)化對(duì)激勵(lì)過程的監(jiān)控。對(duì)于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言,監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問題,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵(lì)中一個(gè)不容忽視的問題。盡管長期激勵(lì)的實(shí)施可以促使員工能夠自覺主動(dòng)地開展工作,但對(duì)激勵(lì)過程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合S公司的工作性質(zhì),從以下兩個(gè)方面強(qiáng)化對(duì)員工預(yù)期行為的監(jiān)控:

第一,分階段實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生,激勵(lì)計(jì)劃分階段實(shí)施。即假設(shè)某激勵(lì)對(duì)象經(jīng)評(píng)估后應(yīng)在激勵(lì)期內(nèi)獲得100萬(股權(quán)或現(xiàn)金),則第一年計(jì)劃授予30萬,第二年計(jì)劃授予30萬,第三年計(jì)劃授予40萬。第二,分等級(jí)兌現(xiàn)激勵(lì)成果。根據(jù)考核成績從高到低劃分成五個(gè)等級(jí):優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格,對(duì)應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為:1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍,即個(gè)人成績?cè)酵怀?實(shí)際兌現(xiàn)的收益也越多,而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為,其激勵(lì)資格將被取消。

概而言之,激勵(lì)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的,成功的人才激勵(lì)必須以有效調(diào)控員工的未來行為取向?yàn)橹鲗?dǎo)。脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實(shí)施所謂的“人才獎(jiǎng)勵(lì)”,必將是“人”、“財(cái)”兩空。管理

責(zé)任編輯:李 源