事業(yè)單位績效工資處理技巧探析

余仲華

1993年公職人員“工改”時，我國事業(yè)單位工資實行“比例”制，如全額撥款單位是70：30，其中30％“活”的部分即含績效之意，但此后呈現(xiàn)死活不均之局。其實，事業(yè)單位工資搞活搞死都是錯的，應取相對穩(wěn)定和適當靈活之態(tài)。

2006年推行公務員規(guī)范工資改革時，事業(yè)單位工資也相應進行改革，其結構由崗位(職務)工資、薪級(年資)工資、績效工資和津貼補貼等四部分組成。但按此真正推行績效工資的事業(yè)單位并不多，如一部分有經營收入的事業(yè)單位推行了，而大部分公益性事業(yè)單位并未推行，原因有經費無來源、無指導性文件或無操作化細則、無績效評估基礎信息與關鍵數(shù)據(jù)等。

2008年12月21日和2009年9月2日，國務院兩次常務會最終形成事業(yè)單位績效工資推行的“四個原則”，并決定事業(yè)單位實施績效工資“分三步走”的原則方案，即2009年1月1日起在全國范圍內的義務教育學校實施績效工資，2009年10月1日起在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和2010年1月1日起在其他事業(yè)單位相繼實施績效工資。這使被拖延近四年的事業(yè)單位績效工資再次進入公眾視野而廣受關注，但要真正完成全面推行將是漫長而艱難的。

鑒于目前事業(yè)單位推行績效工資的時間表已排定，筆者就從績效管理角度，依據(jù)自身開展的績效工資咨詢實踐及體會，談談其中有關績效與工資問的基本認識與處理技巧。

一、對事業(yè)單位績效工資中有關績效的基本認識

1績效工資的績效應注重業(yè)績數(shù)量和質量

現(xiàn)代管理對績效有多種說法，在此不去細述。大致而言，績效的“績”指工作業(yè)績，以數(shù)量為主：“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質量為主。其中，工作效率講工作的快慢；工作效果講工作結果的好壞或優(yōu)劣：工作效益講經過人的工作后，單位可能投入的成本和獲取的收益及其關系，含社會或經濟的等。從總體來，績效工資的績效是要同時注重業(yè)績數(shù)量和質量的，不能只看數(shù)量而忽視質量，也不能只強調質量而不看數(shù)量。此外，績效不僅有高低之分。且有正負、顯隱之別。

2績效工資的績效應以個人績效為基礎，領導和管理人員績效工資尚須兼顧組織績效

績效通?？煞譃閭€人績效和組織績效。事業(yè)單位推行績效工資時，是注重組織績效還是個人績效，必須先搞清楚。一般而言，人們容易認為，績效工資是個人化的，并藉此推斷，績效就應是個人績效。這也說明個人績效是績效工資的重要基礎。但對管理(含領導，下同)者而言，績效應是整體化而不是個體化的，故事業(yè)單位起碼對其管理人員來說，僅考慮個人績效顯然是不全面的，須考慮其所在單位整體績效的實現(xiàn)情況。即事業(yè)單位管理者的績效工資，既要考慮個人績效又要考慮組織績效。不過，事業(yè)單位無論是組織績效還是個人績效，因其公共服務的社會屬性而使其績效經常難以定量化，就更須用客觀評價與主觀評價、定量分析與定性分析、單位內部評價與社會公開評價相結合的辦法來測定其績效。

3組織績效應注重社會效益與經濟成本分析

事業(yè)單位指國家為社會公益目的、保證和改善社會公眾的基本生活、由國家機關舉辦或其他組織用國有資產舉辦的，主要用國家財政撥款，具有非營利性和公益性，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生、體育、公用事業(yè)等活動的社會公共服務組織，即通常說的公益性事業(yè)單位。作為公共服務提供者的事業(yè)單位，其組織績效就不能僅考慮其經濟效益，更須考慮其社會效益和低成本性。其產出主要考慮工作效率和社會效益，社會效益主要指法定職能和既定目標的實現(xiàn)情況，投入主要考慮如何降低成本。低成本、高效率地履行法定職能和完成既定目標，是事業(yè)單位組織績效評估必須把握的方向與內容。如某科研單位，“人頭”費占17.6％，科研費占6.4％，公用經費占67.6％，其他經費占8.4％，即公用經費比例竟超過2／3，那它就不是真正意義上的公益性科研單位，而演變成類似管理或服務中心的機構，或說其組織績效存在嚴重問題。

4依據(jù)新工資結構，績效工資原則上應與職務、年資無直接關系

按照2D06年“工改”方案，事業(yè)單位績效工資就不應再以職務、年資為依據(jù)，而是以其實在的績效為依據(jù)。有事業(yè)單位在發(fā)放績效工資時，仍以職務等級為依據(jù)是無道理或依據(jù)不當。也許人們會提出來：不同崗位的人，其工作內容是不一樣的。這個說法沒錯，但那是由職務工資來體現(xiàn)的。即績效工資應與其實際取得的工作績效和目標化的預期績效的相對比值有直接關系。要特別注意的是，不同人員的工作績效是不一樣的，不必面面俱到地開展績效評估，但一定要抓住其核心績效。大量的評估指標并非必須，多列反而稀釋核心指標的作用。

總體而言，技術(含技能，下同)人員以技術業(yè)績?yōu)橹?，大多可衡量；服務人員以服務數(shù)量、質量和滿意度為主；管理人員績效工資以技術或服務人員績效工資的平均值為基礎，并適當考慮個人績效、服務滿意度等，使其績效工資在技術或服務人員績效工資的平均值上浮動，實施時可考慮人員間的對等原則。

二、事業(yè)單位確定績效工資時的績效處理技巧

1確定績效工資時應對績效適當分期

通常而言，績效是有時限性的，即何時的績效。從絕對意義上說，所有的績效都是實際形成的，即屬過去時；但從相對意義說，還可分為往期績效、當期績效、預期績效。例如，對任期績效進行評估時，其所在任期績效，就是當期績效：對年度績效評估時，所在年度績效，就是當期績效：而歷史上其他年份或任期的績效就是往期績效。而組織對個人的目標預期，即屬預期績效。通常在任職(或年度)末期或初期確定新一屆任期(或年度)的預期績效。確定預期績效是績效管理中十分重要的環(huán)節(jié)，只有擁有預期績效，才能建立具有可比較的績效評估制度。

2確定績效工資時應兼顧往期績效和當期績效

事業(yè)單位績效工資的績效是何時的績效呢?一般來說，當期績效不可能全部納入績效工資，否則績效工資就總要延期發(fā)放或補發(fā)。因此，績效工資的績效大多屬往期績效，但也須盡可能兼顧當期績效。只考慮當期績效，并以此確定其績效工資，有時會有巨大陷阱。例如，2007年境內1500多家上市公司中，中國平安集團高管搶占最高年薪的前四位，而2008年金融危機證明其高層當時的決策是錯誤的，并由此使公司損失慘重，他們不僅不應拿高薪而是應受到處罰的。此次金融危機更是清楚表明，華爾街那些金融公司高管的往期績效都很“高”，在一片“繁榮”中高管薪酬極高，其實都遺留巨大問題，屬“問題績效”和“問題薪

酬”。極高的年薪都被高管領走，但組織災難留給現(xiàn)在，金融危機留給全世界。此類案例和金融危機表明，組織不能只考慮當期績效，且當期績效比例也不能太高。

從真正公平和科學的意義上說，事業(yè)單位工作人員每年的績效或說其所在單位的工作績效都應納入績效工資的基本范疇或基礎視野。這樣，績效的高低和正負，就都會對其績效工資產生長遠影響；但它也可能會出現(xiàn)問題，如績效的基礎數(shù)據(jù)可能嚴重不足，單位間可能存在績效評估不公平現(xiàn)象，任期或年度間的績效評估制度或政策可能會出現(xiàn)不穩(wěn)定、不銜接甚至不一致等現(xiàn)象。

在咨詢實踐中，筆者曾對學?？冃ЧべY確定提出一些有效的建議：一是考慮上一聘任期的任期績效，即前一任期或前三年的年度績效。堯帝時即有職能分工，舜帝時即做到“三歲一考功，三考絀陟，遠近眾功咸興”，可見通過累計往期績效評價公職人員是歷史上既有做法。二是考慮本次聘任期內其他年份的往期績效，如學期或年度績效等。三是考慮本年度內當期績效，主要是工作量、平時(含月度、季度等)績效。四是新學期結束，績效工資應接納新學期績效評估結果并自動調整工資。五是新入職或新調入人員等缺少相應的往期績效，可取用同類人員同期的平均績效。

3確定績效工資時應有往期績效和當期績效構成比例參考值

按有關指導意見，績效工資分基礎性和獎勵性兩部分。其中，基礎性績效工資應主要體現(xiàn)穩(wěn)定性和基礎性，可以往期績效(如前一任期或年度的績效)為主，占績效工資總量的70％。有文獻認為，應體現(xiàn)地區(qū)經濟發(fā)展水平、物價水平、崗位職責等因素，其實這樣并不妥當。理由很簡單，地區(qū)經濟發(fā)展水平、物價水平部分應在規(guī)范工資或津貼補貼里體現(xiàn)，而崗位職責部分也應在崗位工資中體現(xiàn)。而獎勵性績效工資主要體現(xiàn)當期績效(如現(xiàn)任期或本年度的績效)的工作數(shù)量和實際貢獻等因素，在績效評估的基礎上，由單位確定分配方式或比例。即可考慮往期(上一任期)績效占70％(或60％、50％、40％、30％)，當期績效可以占30％(或40％、50％、60％、70％)。具體比例要考慮單位性質及其組織文化、職工意見、崗位特征等因素，可在調查研究和科學分析基礎上開展崗位分析和廣泛征求職工意見，在職工代表大會上確定。事業(yè)單位的管理人員，還應考慮參照技術和技能、服務人員的平均績效工資來確定，即在平均水平線上浮動。

三、事業(yè)單位推行績效工資時需科學獲取績效信息

1推行績效工資需確立其績效管理體系

管理的終極目的是使一個單位成為一個整體而有效地運行，并實現(xiàn)既定的目標，包括社會、經濟和組織發(fā)展等目標。在危機中破產的組織，沒有一個不被指責為其管理是存在嚴重問題的。即組織不行或失敗時，基本原因是管理存在嚴重問題，如目標錨誤、管理混亂、決策失誤等，即管理不善。事業(yè)單位推行績效工資，其管理人員既然要考慮其組織績效和個人績效，那就必須確立起事業(yè)單位績效管理體系，包括職工績效評估體系和組織績效評估體系。沒有科學的績效管理體系，就無法獲得有說服力的績效基礎信息與關鍵數(shù)據(jù)，績效工資也就無從說起，更無法起到應有的激勵與導向作用。

2推行績效工資須夯實其績效管理基礎

目前，開展組織績效評估的事業(yè)單位微乎其微。即使是個人績效，雖都搞年終考核，但經常是走形式。即使不走形式，大多數(shù)事業(yè)單位也只參照公務員考核“德、能、勤、績、廉”等定性標準進行，結果是“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”等檔次，而“優(yōu)秀”經常是拍馬屁與論關系的結果；“基本稱職”、“不稱職”幾近于無，這樣大多數(shù)人就聚堆在“稱職”檔而無法拉開檔次。總體看，事業(yè)單位績效工資是無績效評估作基礎的，或說績效管理基礎極其薄弱。為此，事業(yè)單位須夯實績效管理工作的基礎，可從四方面來著手：一是重視平時個人績效評估，經常性、累積性、規(guī)范化記錄個人績效并使之科學化和系統(tǒng)化，以降低開展績效評估的工作成本；二是科學設計任期或年度個人績效評估指標體系和實施方案，此體系或方案不可復雜，但須有效體現(xiàn)關鍵績效指標；三是有效開展事業(yè)單位績效評估，設有整體績效而不致一葉障目：四是建立個人和組織績效評估檔案和數(shù)據(jù)庫，以便實現(xiàn)計算機上自動更新績效數(shù)據(jù)和形成績效工資數(shù)據(jù)，這樣既不需在每次調整時的大量人工投入和加班加點工作，也不需領導再費神“平衡”和“討論”，雖領導通常喜歡去“平衡”和“討論”。

3依據(jù)目標管理和績效管理原則，制定基于組織發(fā)展目標和個人崗位職責的預期績效

一般而言，組織都應有發(fā)展目標，或顯性些，或隱性點。而組織的管理逐步進入正規(guī)化后，崗位職責是比較清晰的，而個人也須依據(jù)崗位職責確定其年度或任期預期績效，即崗位目標值。預期績效一般由組織和個人協(xié)商后確定，要考慮管理或經營環(huán)境的影響、科學技術的發(fā)展進程等，既不能太高而致其達不到，也不能過低而不需其努力，有專家稱之為“跳一跳，夠得著”。預期績效確定后，在年初或任職前都要簽預期績效合同，即任期(崗位)目標責任書。隨后而來的績效評估，也就既有依據(jù)又有真實和量化的內容。

4推行績效工資應量化個人績效分值，并與績效工資總額掛鉤

績效工資確定也有多種方式。如在現(xiàn)有績效信息基礎上，真正要推行績效工資，那也可實行績效計分制或積分制。尤其是在現(xiàn)有基礎數(shù)據(jù)不足、績效評估工作不是很規(guī)范有效和普遍推行時，可考慮按照簡單公式計算績效工資：(1)個人績效分值一往期個人績效年平均分值×70％+當期個人績效分值×30％；(2)單位績效分值平均績效工資=績效工資總額／(∑個人績效分值)：(3)個人績效工資=個人績效分值×單位績效分值平均績效工資。

當然，也可采取分檔辦法確定個人績效工資。若以職務等級來劃分，則完全不科學，且屬官本位、重復化做法，難以體現(xiàn)績效工資真意與作用。如有比較規(guī)范的預期績效目標值，那在績效分值計算時最好考慮實際績效目標值與預期績效目標值間的比值。