人力資源管理達標

李 華

當一批批跨行業(yè)、跨區(qū)域的集團化公司茁壯成長的時候，一個新的問題出現(xiàn)了，那就是集團公司的管控。采用集權(quán)式，還是分權(quán)式，“一抓就死，一放就亂”這個計劃經(jīng)濟時代深刻的教訓(xùn)，讓我們更傾向于選擇中間道路，理論界稱之為戰(zhàn)略管控。戰(zhàn)略管控如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，是三七開?還是六四開?當這些問題縈繞的時候，也給集團化公司人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，人力資源管理如何適應(yīng)公司的管控模式，并給公司的發(fā)展注入持久的動力呢?在經(jīng)過一系列思索和實踐之后，我們把目光投向了人力資源管理達標。于是，如何來推行人力資源管理達標成為了眾多公司，特別是集團化公司人力資源工作努力的方向。

達標的四個特點

說起達標這個概念，我們首先聯(lián)想到體育達標，無論是怎樣的體育項目，肯定有標準，有要求，有考核，有兌現(xiàn)。人力資源管理達標正是移植了這種理念和模式，當達標和公司發(fā)展結(jié)合起來的時候，人力資源管理達標體現(xiàn)出如下特點：

1.目標導(dǎo)向。公司戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略決定人力資源管理達標的方向和目標?！澳繕藢?dǎo)向”是人力資源管理達標的核心。

2.標準清晰。管理達標的標準一定要確定，量化。人力資源管理中較多軟性因素，適宜采用行為化語言描述的方式，而且確保一條標準只表達一個意思，能夠用“是”或“否”進行回答。管理達標的目的是牽引集團的分子公司牢固人力資源管理基礎(chǔ)，層層深入，提升人力資源管理水平，清晰、準確的標準實際上是對各分子公司最有效的鞭策和指導(dǎo)。

3.有效溝通。管理達標標準是為了牽引各分子公司改進人力資源管理，指導(dǎo)其建立科學(xué)的人力資源管理體系；管理達標評估是為了診斷人力資源管理的問題，共享經(jīng)驗幫助提升；前者是文字溝通，后者是語言溝通，無論從哪個角度來說，溝通將貫穿始終，直接影響到管理達標的價值發(fā)揮。

4.閉環(huán)管理。PDCA循環(huán)是人力資源管理達標的保障?；趹?zhàn)略，制定管理達標各層級的標準；根據(jù)評價辦法，定期對分子公司進行評估；評估結(jié)束后，及時反饋，評估結(jié)果納入分子公司的績效考核，與薪酬掛鉤，同時，人力資源部門根據(jù)各分子公司的反饋，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，改進管理達標工作。

達標操作流程

第一步，建立達標標準。建立逐層遞進的達標標準，這在“目標導(dǎo)向”內(nèi)容中已有闡述。在實際操作中可以參照賓館星級標準系統(tǒng)命名，以便于更清晰地傳遞各層級的含金量信息，調(diào)動大家的積極性。設(shè)立標準的原則是“要什么，考什么”。人力資源管理工作模塊構(gòu)成較成熟，有可能培訓(xùn)模塊會同時出現(xiàn)在第二層和第四層達標標準中，但是，四級培訓(xùn)模塊的標準要求會更高。每一層次內(nèi)部的標準根據(jù)公司發(fā)展需求和實際狀況確定，少則十幾條，多則幾十條，但是必須確保標準與標準之間不重疊，邏輯關(guān)系嚴密。

第二步，建立評分標準。既然是達標，就要有度量，有評分。建立評分標準也是管理達標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，明確、統(tǒng)一的評分標準能有效避免評估反饋中的諸多問題。文中已經(jīng)談到，每一條達標標準都可以用“是”或“否”來回答，這樣，每一個層級都能計算出完成項目的百分率，將百分率進行分段，分別對應(yīng)不達標、達標、優(yōu)秀等級別。

管理達標是一個分層分級的系統(tǒng)，首先定位層次，其次判斷該層次中的通過率，確定級別，最后，兩者綜合判斷，才能確定評分結(jié)果。這時，可以根據(jù)公司的要求來確定評分標準，例如，第一層次是基礎(chǔ)的人力資源管理工作，公司要求必須做到，那么，第一層級不及格就不能參加第二層級的評估；如果某公司第二層次優(yōu)秀，但是第一層級僅僅達標，最終的結(jié)果也不能達到優(yōu)秀，其目的在于牽引各分子公司重視基礎(chǔ)管理，牢固基礎(chǔ)。

第三步，開展達標評估。集團公司人力資源部門肩負著組織、推進管理達標的職責。由于人力資源管理工作的長期性和效果滯后性等特點，管理達標評估建議半年一次，年中評估，了解信息，督促執(zhí)行；年底評價，深度溝通，結(jié)果掛鉤。

溝通是管理達標評估的靈魂，在溝通過程中應(yīng)該注意一些事項：首先，關(guān)鍵問題，要多方印證。對于公司人力資源管理關(guān)注的重點環(huán)節(jié)，要真正掌握各分子公司的實施情況，僅從分子公司的人力資源管理人員一方獲取信息是遠遠不夠的，溝通的對象應(yīng)具有代表性，應(yīng)囊括各層次人員，包括制度的審批人——公司經(jīng)理、制度的推動人——人力資源管理人員、制度的執(zhí)行人——直線經(jīng)理、制度的受眾——普通員工。多方了解，才能辨別真?zhèn)?，深入掌握實際情況；其次，要重效果，輕文檔。為了執(zhí)行管理達標，我們常常陷入一種誤區(qū)——“眼見為實”，即要求所有的工作都需要有文檔，這樣可能導(dǎo)致各分子公司疲于編制文檔，甚至“偽造”文檔。因此，在評估過程中，我們有時候需要“耳聽為實”，在溝通中，根據(jù)員工的反饋、管理者的理解，發(fā)掘執(zhí)行效果的細節(jié)；最后，要重引導(dǎo)，弱考核。管理達標的目的不是懲罰，而是牽引大家循序漸進提升人力資源管理水平。因此在溝通的過程中，人力資源部門應(yīng)抱著“相互尊重，相互學(xué)習(xí)”的態(tài)度，平等溝通，破除被評估單位的芥蒂，深入診斷現(xiàn)狀，并提供有價值的指導(dǎo)意見。

第四步，結(jié)果反饋。在對待結(jié)果的反饋時主要有三項工作。首先，通過溝通，查閱相關(guān)資料，深入了解被評估單位的信息后，人力資源部門需要根據(jù)評分標準進行總評，出具評估結(jié)果，指出成績與不足，提供詳實的改進建議，以幫助被評估單位有針對性的完善人力資源管理工作；其次，要進行公示和總結(jié)。人力資源部需要匯總各分子公司管理達標評估結(jié)果，分析其人力資源管理現(xiàn)狀，同時，針對管理達標過程實施中的問題，如標準的適用性、評估流程的科學(xué)性等進一步審視，查漏補缺，以便于完善管理達標工作；最后，還進行持續(xù)溝通。管理達標給人力資源部門了解各分子公司的業(yè)務(wù)提供了契機。通過溝通，人力資源部門較為全面地診斷了各分子公司的人力資源管理狀況，更好地把握了他們對人力資源管理工作的需求。達標評估結(jié)束后，人力資源部門可以從各公司的需求切入，有的放矢地提供指導(dǎo)和服務(wù)。

達標工作的思考

與公司戰(zhàn)略及發(fā)展階段緊緊密銜接的人力資源管理達標標準，具有靈活性；逐層遞進的達標牽引更符合各分子公司成長的規(guī)律；標準的明確量化，又極好地指導(dǎo)各分子公司從細節(jié)入手改進人力資源管理工作；標準的剛性和與薪酬掛鉤，更好地促進了各分子公司不斷完善管理，提升管理水平的積極性；通過管理達標過程中的溝通，集團公司總部更好地掌握了各分子公司的管理動態(tài)……人力資源管理達標工作凸顯出諸多優(yōu)勢。

然而，因為各分子公司所處的發(fā)展階段不同，人力資源管理水平參差不齊，管理需求也不盡相同，人力資源管理達標標準需要有更大的彈性空間。

如何增加標準的彈性呢?聯(lián)想到大學(xué)必修課、選修課的模式，人力資源管理達標標準也可打破層級的約束，改為必選模塊、可選模塊、加分模塊等，讓各分子公司能夠因地制宜選擇管理達標“自助套餐”。在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，會出現(xiàn)各種各樣的問題，需要人力資源管理人員與時俱進，不斷創(chuàng)新。