勝任力模型的“過度現(xiàn)代化”誤區(qū)

張建寧

勝任力模型在我國近幾年發(fā)展迅猛，企業(yè)界掀起了一場勝任力模型運(yùn)動，幾乎所有的咨詢公司都將開發(fā)勝任力模型作為公司的一個重要咨詢項(xiàng)目，有7成以上的效益良好的大中型企業(yè)都已經(jīng)建立或準(zhǔn)備建立自己的勝任力模型。然而，實(shí)踐的效果卻令人失望，真正能將勝任力模型應(yīng)用到人力資源管理實(shí)踐，提高企業(yè)管理效能的企業(yè)還不到1％。要究其原因，首先應(yīng)審視勝任力模型熱潮本身。我們將勝任力模型應(yīng)用到人力資源管理中的過程不是一個合理的過程，出現(xiàn)了“過度現(xiàn)代化”。具體說來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．過度擴(kuò)大化

勝任力模型僅是人力資源管理的一種工具和方法，運(yùn)用勝任力模型只是用來評價人、認(rèn)識人、了解人是不是勝任某項(xiàng)工作，不可能包羅萬象，解決人力資源管理中的所有問題。根據(jù)勝任力模型研究中的水下冰山模型從浮在水面上的知識、技能，依次到水面的價值觀、自我認(rèn)識、特質(zhì)，直到最底層的動機(jī)，都綜合在勝任力里面，而且越是底層的東西對績效起的作用越大。但是對于越是深層的勝任力越是難以認(rèn)識，這也成為制約勝任力模型這一工具有效使用的瓶頸。

近幾年，我國企業(yè)界掀起一場勝任力模型的運(yùn)動，許多企業(yè)通過咨詢公司或聘請相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人力資源高層管理者建立本企業(yè)的勝任力模型。仿佛找到了解決管理中的種種問題的靈丹妙藥，迅速的“擴(kuò)大”到人力資源管理的各個方面，對各個職位都建立了相應(yīng)的勝任力模型，甚至將勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對勝任力模型的過度擴(kuò)大化的應(yīng)用，在管理實(shí)踐中產(chǎn)生了許多問題，由此，又有人得出勝任力模型不夠有效的結(jié)論。其實(shí)根本問題是對勝任力模型認(rèn)識不清、應(yīng)用不當(dāng)。

對勝任力模型這一工具的合理應(yīng)用，要以對其的清楚認(rèn)識為出發(fā)點(diǎn)。目前，建立勝任力模型的方法有行為事例訪談法(BEI，behavioral event interview)、專家小組法、問卷調(diào)查法、面試、情景測驗(yàn)等，其中以行為事例訪談法效果最佳、應(yīng)用最廣。熟悉勝任力模型的人都知道，典型行為源自行為事例訪談，但即便訪談信息充分，要想在每一個特質(zhì)每一個水平上列舉出恰當(dāng)?shù)牡湫托袨橐琅f是件很頭痛的事情。因?yàn)樾袨榭梢耘e例，但永遠(yuǎn)不可能窮盡。由于怕定義得不夠清楚，模型研究者往往絞盡腦汁費(fèi)力琢磨，最后仍不免流于文字游戲。并且，行為事例訪談法是這一種專業(yè)性很強(qiáng)的訪談分析方法，其核心技術(shù)在于對訪談資料的編碼分析，通過對編碼數(shù)據(jù)庫的比較統(tǒng)計分析，挖掘有關(guān)信息。對訪談人員、編碼人員與數(shù)據(jù)分析人員要求較高，一般的人力資源管理人員難以勝任。由此可見，要建立一個高質(zhì)量的勝任力模型需要解決很多困難，受諸多因素的制約，而且勝任力模型本身有許多難以解決的問題。

當(dāng)對到勝任力模型的局限性有了清楚認(rèn)識，也就認(rèn)識到把勝任力模型作為解決人力資源管理所有問題的管理工具，是對勝任力模型的濫用，是對其應(yīng)用范圍的過度擴(kuò)大化。

2．過度精確化

要用好勝任力模型，首先應(yīng)認(rèn)識勝任力。什么是勝任力?勝任力是指個體完成一定活動與任務(wù)所具備的基本條件和基本特點(diǎn)，是行為的基礎(chǔ)和根本因素。勝任力雖然是任何個體身上的一種客觀實(shí)在，但卻是看不見、摸不著、說不清的東西，具有隱蔽性和抽象性?？梢?，勝任力本身是模糊不清的，不能精確量化的。

有些企業(yè)由于對勝任力認(rèn)識不清，在建立勝任力模型時，為了便于其應(yīng)用，一味追求量化結(jié)果，陷入了過度精確化的誤區(qū)。

大部分勝任力模型中都會包括特質(zhì)、特質(zhì)定義和典型行為描述三個內(nèi)容。這些內(nèi)容都是難以量化的，如其中典型行為是為了讓使用者更好的理解模型中各個勝任特質(zhì)的含義，如果過分精益求精，強(qiáng)求一定要區(qū)分清楚3分的行為和4分的行為到底差在那里，差到多少，就會陷入無窮無盡的細(xì)節(jié)，越要分得精細(xì)，就越容易陷入一種偏執(zhí)、荒謬的境地，而使用模型的人就越容易糊涂。所謂凡事過猶不及。如果說“書不盡言，言不盡意”是“不及”，那么上面這種情況就是“過”了，結(jié)果是“言以害意”。

禪宗講究“不立文字，直指人心”，意思是：越是說得多，越是過分執(zhí)著于文字，便離大道越遠(yuǎn)。同樣道理，用行為描述定義特質(zhì)水平當(dāng)適可而止。說得越多，看的人就越不容易明白，聽的人就越容易引起歧義，用的人就越糊涂。事實(shí)上，從使用的角度來看，定義、說明之類越簡單越容易理解，用起來也就越方便。對難以清楚的深層次特征的精確量化，就是失真，就是過度的精確化。

3．過度制度化

在勝任力模型的應(yīng)用中，許多企業(yè)一旦勝任力模型建立，就以其作為許多人力資源管理模塊的唯一標(biāo)準(zhǔn)，以制度的形式加以固化。

現(xiàn)在，許多企業(yè)在建立勝任力模型后，就將其作為一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用在招聘選拔、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等其他人力資源管理領(lǐng)域。沒有認(rèn)識到勝任力模型是不同于績效標(biāo)準(zhǔn)或任職資格。勝任力模型關(guān)注的是深層次特征?？冃?biāo)準(zhǔn)關(guān)注的是業(yè)績、能力、態(tài)度。任職資格關(guān)注的是知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等。這兩者關(guān)注的是員工應(yīng)具備的淺層次特征，可測性、可比性比較好。三者只能相互補(bǔ)充，不可能相互替代，例如：在招聘選拔上，可根據(jù)勝任力模型和任職資格的特征，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，將任職資格作為人才選拔與招聘的“門檻”類標(biāo)準(zhǔn)，把勝任力模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標(biāo)準(zhǔn)，將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容，把勝任力模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開發(fā)的重要內(nèi)容，而將績效標(biāo)準(zhǔn)作為招聘結(jié)果的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)在應(yīng)用勝任力模型的過程時，應(yīng)該明白自己要的是員工出色的業(yè)績，探究勝任力是為了追求績效。如果沒有出色的績效，員工有多好的勝任力對企業(yè)來說都是沒有意義的。勝任力模型是人力資源管理中的一項(xiàng)輔助性工具其本身不可能獨(dú)立地發(fā)揮作用只有融入到績效管理、招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作中其價值才能得到體現(xiàn)。

由此可見，把勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的標(biāo)準(zhǔn)和根本制度難免有“過度制度化”之嫌。

要更好的運(yùn)用勝任力模型，避免“過度現(xiàn)代化”，應(yīng)當(dāng)注意：

1.合理定位

應(yīng)該認(rèn)識到勝任力模型僅僅是人力資源管理的一種工具，不可能解決所有問題。首先應(yīng)明確勝任力模型不是適用于所有人力資源管理模塊。雖然勝任力模型已經(jīng)很好的運(yùn)用到招聘、培訓(xùn)、和績效管理中，但不適合用于薪酬管理。因?yàn)檫@對使用者要求太高了：一是要對勝任力的標(biāo)準(zhǔn)吃的很透，二是要鐵面無私。用的不好，適得其反。要用好勝任力模型，就應(yīng)該認(rèn)識到勝任力模型是人力資源管理中的一項(xiàng)輔助性工具，其本身不可能獨(dú)立的發(fā)揮作用，只有融入到人員招聘、培訓(xùn)、績效管理等工作中，其價值才能得到體現(xiàn)。其次應(yīng)認(rèn)識到不是所有職位需要建立勝任力模型。聯(lián)合利華建立勝任力模型時，就把研發(fā)人員去掉了。因?yàn)閷ρ邪l(fā)人員的考察項(xiàng)目主要是智商和專業(yè)技能，比較容易直接測量，勝任力主要測量的對象情商所占的比重較小。

2.適當(dāng)量化

勝任力模型的建立和應(yīng)用既是主觀的又是客觀的。建立的過程需要專業(yè)人員從訪談中提煉出某個職位應(yīng)具備的勝任力，雖然提煉的依據(jù)收集到的客觀信息，但是提煉的過程又是一種主觀能動性的體現(xiàn)與發(fā)揮，不是對現(xiàn)有行為或特征信息的簡單綜合。應(yīng)用的過程中也要依據(jù)行為來判斷勝任力，類似與建立的過程。其主觀性的特征決定了如果對勝任力過度的精確量化，就會影響主觀能動性的發(fā)揮，不符合勝任力模型的特征。適當(dāng)量化，在一定的客觀基礎(chǔ)留有主觀發(fā)揮的余地，是對勝任力模型最恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用。

3.基于戰(zhàn)略

建立勝任力模型要清楚了解公司的戰(zhàn)略，離開公司的戰(zhàn)略做勝任力模型，就變成了“為模型而模型”，失去了方向。

實(shí)踐中很多企業(yè)從個體的角度出發(fā)，按“冰山模型”將勝任力分為行為、知識、技能、個性特征等要素來建立勝任力模型。這種傳統(tǒng)的勝任力分類方法符合人們的常識和理解，但卻容易造成對勝任力概念的曲解，甚至使勝任力模型的建立在方向上出現(xiàn)偏差。對單個職位進(jìn)行分析容易使對組織整體概貌的把握出現(xiàn)偏差，難免會“只見樹木，不見森林”。組織戰(zhàn)略是組織行為的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，勝任力模型的建立也應(yīng)當(dāng)從組織戰(zhàn)略出發(fā)。分析戰(zhàn)略達(dá)成所需的組織能力，繼而形成公司級通用勝任力。而針對不同的職族和不同的崗位，則要基于對達(dá)成戰(zhàn)略所需組織能力的分解，對應(yīng)而形成的。

總的來說，勝任力模型在理論上具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性，在西方國家企業(yè)的實(shí)踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應(yīng)性、人員勝任力以及基礎(chǔ)管理的限制，注定現(xiàn)階段它還無法在我國大多數(shù)企業(yè)真正運(yùn)行，而只能作為一種觀念的引入，影響傳統(tǒng)人力資源管理體系。如果在勝任力模型的應(yīng)用上不但要趕上西方，而且比西方更西方，也比西方更現(xiàn)代化，那就陷入“過度現(xiàn)代化”的誤區(qū)。