績效考核:曲不離口

有這樣一個故事。幾位HR路經(jīng)一塊莊稼地，看到一位老農(nóng)在田間勞動。其中一個HR說：“如果要幫助這位老農(nóng)提高產(chǎn)量，隔三岔五地來測算一下莊稼生長的情況，打個分?jǐn)?shù)，評測一下。這樣的做法會導(dǎo)致年終產(chǎn)量提高嗎?”

其他幾個HR都搖頭大笑：“這樣的做法太愚蠢了?！?/p>

這個HR嚴(yán)肅地說：“可是，在我們的企業(yè)里，這類愚蠢的做法比比皆是?！?/p>

相信在這個信息爆炸的時代，大家都對此類故事耳熟能詳，正如拔苗助長這樣的小故事伴隨著我們的成長，大家也可能只是嗤之以鼻一笑了之。

可是，反思我們的績效考核，真的已經(jīng)拒絕年終“突擊”了嗎?不再拔苗助長了嗎?正所謂拳不離手，曲不離口，曲子要天天唱才會熟練精妙，考核難道不應(yīng)該融入整個工作的過程之中?

分級考核切實際中層權(quán)重是關(guān)鍵

趙紅：績效考核確實是有難度。國企的產(chǎn)業(yè)工人比較多，所以我們現(xiàn)在的考核不像一些小的公司，可以垂直到下面的每一個員工，由公司本部直接考核。我們公司的考核具體是這樣執(zhí)行的：公司考核到事業(yè)部，事業(yè)部考核到各分廠，分廠考核到各工段，工段才具體考核到每一個員工，層次多，操作難，這是其一。其二，我們的設(shè)備都是集體運作的比較多，單分每個人的業(yè)績可能不太好分，所以我們基本是考核到每臺軋機(jī)的班組，以班組的產(chǎn)量來評價，而具體員工的評價則是從班長那里出來。這也是由于我們工作的特殊性決定的，因為企業(yè)人數(shù)太多，而且很多員工都是4班3倒，很多員工可能一個月才能轉(zhuǎn)過來見上一面，從單位一級直接考核，很難實現(xiàn)，所以我們就把具體的考核任務(wù)下到二級部門。

我們今年年終的考核主要是包括績效和年終工作業(yè)績考核，我們叫綜合考核。業(yè)績考核主要是針對中高層管理人員，包括事業(yè)部的分廠廠長一級，對他們做一個工作業(yè)績的考核，員工則基本由他們自己來組織。

考核時，遇到不配合的情況是非常正常的。我們在制定考核方案的時候，重點是在中層，高層是由董事會來進(jìn)行直接考核。就說中層的考核吧，上中下的評價都很重要，但權(quán)重非常關(guān)鍵。中層部門的經(jīng)理業(yè)績好還是不好，上級主管部門最清楚，所以這個權(quán)重占得比較大，占到60％。中層之間也有配合和協(xié)調(diào)，這是做好工作的一個很重要的方面，我們把權(quán)重提到30％，員工也會有評價，但我們最多只占到10％甚至是5％。因為員工的評價高是很復(fù)雜的，可能是因為你的業(yè)績比較出色，但也有可能是因為“不作為”。在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工有的時候是“你只要不管我，你就是好的”，這個權(quán)重分配的少，是因為國企比較負(fù)責(zé)，我們不鼓勵“老好人”的做法。

今年的考核也有一些問題，主要是經(jīng)濟(jì)危機(jī)打亂了我們整個的計劃體系，讓我們對整個指標(biāo)做了一個調(diào)整，指標(biāo)值也有了變化，原先的利潤指標(biāo)，被我們調(diào)節(jié)成銷售量指標(biāo)，以前是2000多萬，現(xiàn)在則進(jìn)一步壓縮。從上面接受的指標(biāo)改變之后，我們需要及時對下達(dá)到事業(yè)部的指標(biāo)做一個調(diào)整，相關(guān)費用也進(jìn)一步壓縮?？梢哉f國企在當(dāng)前形勢下，面臨著很多的困境，我們在做考核時也需要一一克服，還是那句話，生存是關(guān)鍵，考核的核心點也是找到生存的機(jī)會。

個人考核KPI部門考核平衡卡

吉雷：我們臺今年的年終考核在方式上不會有太大的調(diào)整，但可能在考核結(jié)果與獎金的掛鉤方面進(jìn)行一些設(shè)計和規(guī)劃，畢竟廣電行業(yè)去年下半年以來還是受到金融危機(jī)的沖擊比較大的，有相當(dāng)一部分企業(yè)去年下半年到今年上半年縮減了大量的廣告支出。

我們集團(tuán)的年終考核分為兩個部分，一是對每個部門績效的考核，一是對每個員工的個人績效考核，兩者采用的方法是有比較大的差異的。集團(tuán)層面成立了目標(biāo)管理小組，由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各個職能管理部門和主要的業(yè)務(wù)管理部門組成，負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解各個部門的指標(biāo)、形成針對部門的目標(biāo)責(zé)任書，明確針對各個部門的考核要求，定期還會對各個部門的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析、研究，并提出改進(jìn)措施；年終考核時負(fù)責(zé)提供和搜集考核指標(biāo)的實際完成情況數(shù)據(jù)，根據(jù)考核評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，提出年終績效獎金分配建議。

針對員工個人的考核則相對常規(guī)化，主要體現(xiàn)在員工的日?？己水?dāng)中，年度考核相對簡化。

對于部門績效的考核，我們采取的是年初簽訂目標(biāo)責(zé)任書，年終以平衡計分卡結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法進(jìn)行考核，每個季度會對所有的考核指標(biāo)進(jìn)行跟蹤點評。部門考核指標(biāo)主要分為三類：一是財務(wù)性指標(biāo)，包括主營業(yè)務(wù)收入、利潤、延伸產(chǎn)業(yè)收入、利潤；二是收視類指標(biāo)，這是我們行業(yè)所特有的，其實就相當(dāng)于生產(chǎn)型企業(yè)的流程類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)，包括收視排名和收視份額，分白天時段、晚間時段分別考核；三是管理類指標(biāo)，包括內(nèi)部管理和制度建設(shè)情況、穩(wěn)定和安全工作、隊伍建設(shè)、內(nèi)部培訓(xùn)和組織文化建設(shè)等指標(biāo)。這三類指標(biāo)基本上體現(xiàn)了每個部門的主要職責(zé)，引導(dǎo)部門不能僅僅關(guān)注收視率，而且要考慮到經(jīng)營效益和內(nèi)部管理，唯有如此，才能保證集團(tuán)整體的健康、可持續(xù)發(fā)展。在這三類指標(biāo)中，最重要的還是收視類指標(biāo)，畢竟我們廣電集團(tuán)的首要任務(wù)仍然是新聞宣傳和輿論引導(dǎo)，所以，這類指標(biāo)的權(quán)重往往也比較大；但并不是說其他兩類指標(biāo)就不重要。

說年終考核的有效性，其實就是要確保年終考核能夠真正起到客觀評價與有效激勵的目的。客觀評價的前提依賴于指標(biāo)的科學(xué)性和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在指標(biāo)制定上，我們是每年都要由集團(tuán)的目標(biāo)管理小組對指標(biāo)進(jìn)行修訂，保證指標(biāo)的有效性；財務(wù)類數(shù)據(jù)均以審計確認(rèn)后的數(shù)字為準(zhǔn)，收視類考核數(shù)據(jù)均由獨立的第三方——索福瑞公司提供，管理類考核由分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每項工作的實際完成情況進(jìn)行評分、加權(quán)計算。

對于員工個人的考核，我們采取的是KPI方式，基本上是根據(jù)每個崗位的職責(zé)來確定具體指標(biāo)，比如對記者的考核指標(biāo)包括選題申報情況、播出條數(shù)、一次性成稿率、單條節(jié)目難度、節(jié)目獲獎情況，等等；而對于制片人的考核則包括分管欄目的收視率、節(jié)目制作的分鐘成本、同類節(jié)目排名、節(jié)目安全播出率、欄目內(nèi)部員工培養(yǎng)情況，等等。通過對這些指標(biāo)的考核，引導(dǎo)各類員工立足本職崗位努力創(chuàng)造高績效。

我們集團(tuán)的考核還是相對比較講究量化的，用數(shù)據(jù)說話可以在很大程度上避免考核者的主觀性。

當(dāng)然，也會有一些不易衡量的非量化指標(biāo)，比如項目進(jìn)展情況，我們是盡量進(jìn)行細(xì)化，區(qū)分出項目的關(guān)鍵節(jié)點，讓評分者根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點的完成情況作出客觀評價；我們會把考核結(jié)果反饋到員工個人，如果員工對考核結(jié)果存在異議，可以提出申訴，這一機(jī)制也能在一定程度上促使各級主管認(rèn)真、客觀地對員工績效做出評價。

此外，我們還會加強(qiáng)主管人員的績效管理技術(shù)培訓(xùn)，讓他們學(xué)會如何輔導(dǎo)員工、如何客觀評價員工績效、如何有效避免考核過程中的偏差，等等?？冃Ч芾眢w系運行幾年來，效果還比較好，員工也對現(xiàn)有的考核機(jī)制比較認(rèn)同，集團(tuán)內(nèi)部對“績效論英雄”已經(jīng)形成了普遍共識。

我們的考核包括對部門的考核和對個人的考核。針對部門的年度考核結(jié)果，決定了部門所能分配的績效獎金總額，會影響到該部門每一個員工的年終績效獎金；在部門總績效獎金范圍內(nèi)，通過對員工的考核，來決定具體員工的年終獎金。除此以外，員工個人的考核結(jié)果還會在培訓(xùn)發(fā)展、勞動關(guān)系存續(xù)方面對員工產(chǎn)生影響。比如，個別優(yōu)秀的新聞記者年度績效非常好，全年薪酬能達(dá)到15萬甚至20萬。但是，一般的記者崗位在5-8萬之間，少數(shù)績效不佳的，可能只有3萬左右。此外，我們集團(tuán)每年還對各個部門的員工進(jìn)行雙向選擇，年終考核成績不佳的往往會在這個過程中落選，成為待崗人員，薪酬會有大幅下降，甚至有的就直接解除勞動關(guān)系。在半年度和年末，我們還會在集團(tuán)范圍內(nèi)評選十大杰出員工、十佳主持人、十佳記者、先進(jìn)工作者等若干獎項，只有年終考核為優(yōu)秀的才有資格當(dāng)選。

依據(jù)年終考核對日常工作做出一些調(diào)整也是我們公司的一個重要方面。今年8月份，我們首次做了員工滿意度調(diào)查，績效考核也是內(nèi)容之一，今后每年都將例行地開展這項工作。一方面，我們把滿意度調(diào)查作為與員工溝通的一種方式，傳遞一些管理導(dǎo)向，另一方面，更是為了了解員工對于我們?nèi)肆Y源管理工作的建議和意見，希望借此對人力資源管理工作的進(jìn)一步提升和優(yōu)化提供一些借鑒。

每年我們會根據(jù)部門考核和員工考核的結(jié)果，對招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、考核激勵等工作作出相應(yīng)的調(diào)整，以確保我們的日常工作能夠有效支持員工不斷創(chuàng)造高績效。比如，某部門發(fā)現(xiàn)部分企劃類員工的考核結(jié)果普遍偏低，反饋到集團(tuán)這里，我們就會和這個部門一起去分析原因，針對性地開展一些培訓(xùn)，建議該部門加強(qiáng)對這類員工的日常輔導(dǎo)等等。

協(xié)調(diào)溝通與配合自我管理很重要

李靜：年終績效考核對于企業(yè)HR來說是一項重要工作，組織的成功與否關(guān)系到員工隊伍的穩(wěn)定與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，因此，具體的考核工作考慮從以下幾個方面開展。

首先，要明確考核的目的和意義，要讓員工明白公司進(jìn)行績效考核的目的。針對員工而言，不是簡單的業(yè)績排名，而是希望通過績效考核，保障公司戰(zhàn)略的實施，引導(dǎo)員工提高績效，同時達(dá)到激勵、培養(yǎng)員工，提升員工能力的目的。針對企業(yè)而言，希望通過績效考核加強(qiáng)公司運營的計劃性，改善管理過程，促進(jìn)公司的科學(xué)規(guī)范化管理，從而更快地實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

其次，要做好考核前的各項準(zhǔn)備工作?？冃Э己斯ぷ魇且粋€系統(tǒng)工程，人力資源部門在此工作中承擔(dān)著重要的組織、統(tǒng)籌、監(jiān)督、執(zhí)行等職能。主要包括有，在考核前需要制定相關(guān)的考核制度和標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的表單，明確考核方法。在考核實施中，對考核者和被考核者考核前進(jìn)行充分地培訓(xùn)，使大家都能夠了解考核的目的和意義，以及考核的方法和步驟，各自在考核中的職責(zé)，以期在實施過程中得到更好的配合。

還有，就是考核指標(biāo)的設(shè)立。公司目前處于快速發(fā)展時期，對工作效率和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求相對要高，對人員需求量也非常大，同時對核心崗位人員的儲備和培養(yǎng)也同樣有一定的需求，針對企業(yè)這些特點在考核指標(biāo)的設(shè)立、考核工具的選擇方面我們采用KPI指標(biāo)考核法，將目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合，考核與企業(yè)整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和年度的經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系：在關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)立上結(jié)合員工崗位職責(zé)和工作中的重點，能夠量化的指標(biāo)進(jìn)行量化，不能量化地做到細(xì)化，盡量引用數(shù)據(jù)評價，減少感覺判斷；同時強(qiáng)化團(tuán)隊中的協(xié)調(diào)、溝通、配合的理念，這項指標(biāo)應(yīng)用于企業(yè)的各層級人員的考核。一個快速發(fā)展的企業(yè)，運營中全力的協(xié)作和配合是保證企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的根本。

對公司來說，雖然目標(biāo)很多，但是最重要的永遠(yuǎn)只有一個，那就是重點工作指標(biāo)，這是完成工作的保證。我們比較看重協(xié)調(diào)溝通配合和自我管理這兩項指標(biāo)，它們可應(yīng)用于企業(yè)的各層級人員的考核中。一個快速發(fā)展的企業(yè)，運營中全力的協(xié)作與配合以及工作中嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度、工作流程、各項要求，以身作則是保證企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的根本。

目標(biāo)設(shè)置要合理及時變通求公平

洪太華：每到年終的時候，我都非?？粗豀R所做的年終考核。他們做出的考核結(jié)果能讓我對整個企業(yè)展開全面的了解，對于我制定來年的規(guī)劃非常有用。平時可能我更加關(guān)注的是財務(wù)等等，在年終的時候我就希望HR所做績效考核能更加全面一些，更加深入到企業(yè)的內(nèi)部。

考核要全面，同時也要準(zhǔn)確，這是一個HR考核之所以被我看中的重要原因。年終考核有的時候是和年初制定的目標(biāo)和許諾密切相關(guān)的，我們需要一諾千金，但同時也需要有一些變通。有的時候，市場的變化是我們想象不到的，可能在這一年之中起起伏伏，你很難預(yù)測，這個時候，你就會發(fā)現(xiàn)，年初的目標(biāo)和年終的考核有一個偏差。我的建議就是盡量按照實際情況對年初的這個目標(biāo)做出一些修訂，照顧到企業(yè)內(nèi)部大部分員工的感受。因此HR在做年終考核時，一定要適當(dāng)?shù)膶W(xué)會變通，一些財務(wù)上的指數(shù)可以根據(jù)市場行情做一些調(diào)整。這一點我也是有深刻的感受。

舉一個例子來說吧：我們公司在2001年就曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事。當(dāng)時公司有一個點膠機(jī)設(shè)備部門，在年初時根據(jù)2000年設(shè)定了年銷售額2000萬的目標(biāo)。后來由于國內(nèi)需求的猛增，出口增加。8月份就已完成了2100萬，到了年底總共完成了3200萬，超額完成了1100萬，也就是說超出了50％以上。這對于其他部門來說都是不可想象的，而對公司來說，業(yè)績提高當(dāng)然是好事，但是問題來了，如果考核還是按照前一年年底制定的計劃來，那么提成獎金就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)計水平，這樣一來就產(chǎn)生了嚴(yán)重不平衡的現(xiàn)象。畢竟部門努力只是一方面，更重要的是因為市場發(fā)展帶來了業(yè)績增長。因為我們通過報表能很清楚的發(fā)現(xiàn)，這一年點膠機(jī)業(yè)績增長如此之快最重要的是由于老客戶增加了訂單而不是營銷部門新開發(fā)的新客戶。這樣一來，公司內(nèi)部就產(chǎn)生了一些分歧，很多其他的部門，沒有享受到市場利好帶來的銷售增長，可是兩個部門干的活是一樣的，甚至很多時候，可能市場好的那個部門還能享受到市場發(fā)展帶來的一些新的機(jī)遇。像那個時候，我公司的蓄電池原材料部門就提出了一些異議，蓄電池應(yīng)該算得上是公司的主營業(yè)務(wù)了，里面的員工都是做了許多年的，最少也已經(jīng)為公司服務(wù)了3、4年了，但是我們在年初定計劃時，給他們定的銷售額比點膠機(jī)事業(yè)部的比例要大得很多，由于市場的偏向，如果按照年初的計劃來，蓄電池原材料部門所得的提成獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如點膠機(jī)事業(yè)部。怎么辦?難道還是一成不變么?

這個時候，作為老板，我必須調(diào)節(jié)部門之間的關(guān)系，盡量做到公平。于是我們通過多次溝通和磋商，最終形成了一個新的考核方案。在原有基礎(chǔ)上，公司把目標(biāo)提高到2500萬，對超出的部分進(jìn)行了提成獎勵；而提高500萬的提成部分則分給了公司其他部門包括行政部門，在公司內(nèi)部形成了一個平衡。不過還是有小小的遺憾，點膠機(jī)部門經(jīng)理后來提出辭職離開公司，給我公司帶來了不利的影響。其實我現(xiàn)在想想，這可能是因為在后期的考核中，偏離了原來制定的計劃。導(dǎo)致當(dāng)時點膠機(jī)的部門經(jīng)理認(rèn)為不公，這一點，從人性的角度，我是可以理解的，但是我作為公司的老總，不得不從整體進(jìn)行規(guī)劃。其實后期的考核是和前期的計劃緊密結(jié)合的，考核時，要盡量與計劃持平，如果發(fā)生嚴(yán)重不平衡的現(xiàn)象，那么就要勇敢做出取舍。在年終進(jìn)行考核時，要以市場作為依據(jù)，盡量的保持公平公正，有的時候，可能犧牲少數(shù)人的利益，能換來多數(shù)人的幸福，作為一個老板，我覺得這樣可能更好。這樣說來，HR的這個績效考核至關(guān)重要，我需要通過這份考核，清楚地了解市場的情況和公司內(nèi)部的運作狀況，這樣便于后期的福利發(fā)放。對于我們公司來說，我需要HR把考核這塊做細(xì)作透，我希望能通過考核了解到很多我以前沒有關(guān)注到的一些東西。

另外HR的年終績效考核，也應(yīng)該更加系統(tǒng)化，這就是所謂的精細(xì)管理?？冃Э己说年P(guān)鍵在于合理確定目標(biāo)與計劃，讓所有員工心里有個坎，明白公司走過的路，明白自己的付出和收獲，能了解公司未來的發(fā)展方向。其次就是輔導(dǎo)與溝通。管理者與員工雙方應(yīng)該就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，而不是自上而下的下達(dá)任務(wù)或指標(biāo)。即使對目標(biāo)實現(xiàn)已經(jīng)制定了約定，最好在年終還能進(jìn)行重新評估，這一點也是非常有必要的。比如年初制定的目標(biāo)如果年中就基本完成了，那么就應(yīng)該即刻調(diào)整目標(biāo)，對于我們公司而言也就是提高目標(biāo)。而反過來也是一樣，如果到了年中，由于市場等客觀原因，部門的任務(wù)只完成了一半或更少，這時候我們就應(yīng)該下調(diào)目標(biāo)來鼓勵員工的積極性。從這一點來說，績效考核的實施不一定是在年終，有的時候，我們應(yīng)該隨時隨地的對企業(yè)的各方面情況進(jìn)行考量，在日常工作中進(jìn)行交流、觀察、評價、修正和溝通，這樣多管齊下，才能避免年終績效考核的尷尬。HR應(yīng)該通過考核透明化企業(yè)內(nèi)部的一些操作，讓我，讓員工能清楚地了解市場、了解企業(yè)、了解自己。

HR的這個考核，不能僅僅是針對員工，我們應(yīng)該把面鋪開，只要是企業(yè)的人，是企業(yè)的人才，我們就要考核。這個人才包括公司的高層，甚至是公司老板。老板往往是績效管理的制定者也是破壞者!我們說往往企業(yè)缺少的就是那個敢講敢說敢考核的HR，不要認(rèn)為考核只是做給老板看的，HR也應(yīng)該悄悄“管起”老板，在工作中，在計劃的制定中，在工作中的點點滴滴，HR應(yīng)該讓自己的威力充分發(fā)揮出來。我只有一個原則，那就是什么是對企業(yè)好的。只要有利于企業(yè)的發(fā)展，就應(yīng)該做，對企業(yè)產(chǎn)生了危害，哪怕是老板，HR也應(yīng)該勇敢地講出來。說實話，其實我是很欣賞這樣的HR的。所以，考核不但要從內(nèi)容上夯實，還要觸及到企業(yè)的根本，不能每年總是不痛不癢的說上兩句，這樣的考核，我是不欣賞的。