低風險投資路徑

秋　明

輕型 投融資模式

后危機時代,讓企業(yè)負擔沉重的高成本、高風險投融資模式,遭遇前所未有的挑戰(zhàn)!低風險、低成本的輕型投融資模式,成為首選!

輕型投融資模式,展現(xiàn)了低風險投資路徑,整合資源降低投資風險的妙招,“便宜”融資的秘訣。借外部資源降低融資風險和成本,能助力企業(yè)投融資模式全面“輕型”進化!

投資行為首先取決于企業(yè)對風險的承受力

眼下,大企業(yè)并購入股的身影無處不在:一些高利潤產(chǎn)業(yè),如房地產(chǎn),或是煤炭、石油、天然氣等能源產(chǎn)業(yè),或是對同業(yè)進行抄底。這些企業(yè)是否真正具備了戰(zhàn)略投資者的眼光和成熟的投資模型?是機會投資還是真正的價值投資?

筆者認為,投資行為應首先取決于企業(yè)對風險的承受能力。

財務投資 OR 戰(zhàn)略投資?

危機來的時候,大家都喜歡談論抄底。但抄底說到底還是財務投資的概念,對于一個實體經(jīng)營的企業(yè),利用經(jīng)營中沉淀的閑余資金,以短期投資的方式,買入流動性高的資產(chǎn)如貨幣市場工具、債券甚至是股票,以增加資本的收益,并無不可。

但經(jīng)營實體的企業(yè)在財務投資時至少應注意三點:

第一,投資期限的匹配。短期的資金沉淀并不適合風險較高的投資;

第二,投資邊界的控制。實體企業(yè)的籌資能力是無法與金融企業(yè)相比的,這就要求企業(yè)時刻注意自己的投資額度,以防陷入投資黑洞;

第三,投資回報的要求。如果是內(nèi)部經(jīng)營沉淀的資金投資,可以承受較低的回報。但如果超出這個邊界,實體企業(yè)的籌資成本是高于金融企業(yè)的,這就要求實體企業(yè)必須獲得比金融企業(yè)更高的投資回報,才能獲得主動的內(nèi)生增長動力。

實體企業(yè)的財務投資,可以偶爾為之,但絕不能成為自己的主業(yè)。

雅戈爾是一個比較典型的例子。2007年,公司通過對外股權(quán)投資獲得了大量收益,凈利潤增長高達220%。但2008年金融危機,凈利潤同比減少近40%。去年雅戈爾持有和買賣的股票不下20種,除以原始股價格投資的四家公司外,其余股票全部顯示為投資虧損。一個正常經(jīng)營的企業(yè),怎能經(jīng)得起這樣巨大的利潤波動?

能力邊界決定投資模式

德隆集團高峰時,曾涉足重型車制造、機電制造、休閑旅游、建材制造、農(nóng)資供應和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)加工等六大行業(yè),有限的資源不足以支撐如此巨大的投資,投資與收益之間無法形成正循環(huán),最終不得不通過不斷控股金融企業(yè),攫取高成本的短期融資來支撐長期的實體產(chǎn)業(yè)投資。到德隆集團崩潰時,竟然收購和參股了27家金融企業(yè),融資近500億元。

德隆的失敗說明低風險投資的本質(zhì),企業(yè)的投資需求和能力的邊界決定了低風險投資的模式。

1.產(chǎn)業(yè)再轉(zhuǎn)型。上個世紀末和本世紀初時,海爾廣泛投資于房地產(chǎn)、制藥、金融等領域,然而,從技術(shù)的角度看,除了資源型投資外,海爾的多元化并未大幅提升企業(yè)的邊際利潤。最近幾年,海爾集團鮮有多元化投資并購的傳聞,而是投資于企業(yè)流程改造、銷售網(wǎng)絡的建設等,謀劃從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務型企業(yè)。

2.需求導向投資。中集集團的收購需求是比較清晰的。2000年收購韓國現(xiàn)代在青島的兩個冷藏箱廠,是為了擴張產(chǎn)能;2001年收購英國Clive-Smith Cowley公司,是為了獲得折疊箱的主流生產(chǎn)技術(shù);2007年收購歐洲最大的道路運輸車制造商荷蘭博格是為了同時獲得技術(shù)與市場;在國外買森林是為了向上游擴張;而收購安瑞科能源則是為了將液化天然氣運輸設備制造向下游延伸至天然氣分銷領域的設備制造。

3.有限多元化。仍然以中集集團為例,其多元化可分為兩種,橫向多元化投資,以獲取同行業(yè)其他企業(yè)的產(chǎn)能、渠道、技術(shù)或品牌為目標,從北向南先后收購了大連、天津、青島、南通、上海和廣東新會的同行業(yè)企業(yè),通過規(guī)模優(yōu)勢降低成本,并最終占據(jù)了全球60%的集裝箱市場;縱向多元化投資,拉伸產(chǎn)業(yè)鏈,收購了柬埔寨和蘇里南共76萬公頃的森林,向上游延伸至集裝箱木地板制造產(chǎn)業(yè)。

本著不熟不做的原則,中集向道路運輸車輛領域擴張。先后收購了揚州通貨、青島宇宙、濟南考格爾、張家港圣達因、駐馬店華駿、美國HPA、荷蘭博格等車輛制造企業(yè),在5年內(nèi)又做到了世界第一。

4.產(chǎn)融模式。洛克菲勒、GE和日本的三菱集團就是產(chǎn)融結(jié)合的典范。GE只收購優(yōu)勢行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè),并購操作、資金來源均可通過并購或參股銀行、投行等金融平臺,實現(xiàn)低成本的資本運營。中石油近幾年通過財務公司,積極參股銀行、保險等金融企業(yè),首先降低了投資所需的融資成本,其次,為集團內(nèi)企業(yè)提供的其他金融服務可大大降低財務費用。

防范風險的并購技巧

● 目標企業(yè)評估。了解企業(yè)自身價值鏈的各方面:采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流和售后各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢與不足;其次要對外部行業(yè)有個透徹的分析,包括行業(yè)周期的把握、競爭態(tài)勢的分析、市場規(guī)模的測算、關(guān)鍵要素的提取等。

● 明晰并購需求。我們要知道自己需要通過并購來補足哪些方面的不足:是通過并購來獲取技術(shù)?還是填補產(chǎn)能?渠道?市場?品牌?或者僅僅就是為了消滅對方?也只有當我們知道自己需要什么的時候,才能確定清晰的并購方向、并購目標和并購時機。

● 盡職調(diào)查。一般包括三個方面:法律、業(yè)務和財務。企業(yè)不僅要聘請專業(yè)的中介機構(gòu)進行盡職調(diào)查,同時自身也要有專業(yè)的人才儲備能夠與這些中介機構(gòu)進行無障礙對接。華立集團在收購飛利浦在美國的CDMA手機研發(fā)部門時,就是因沒有進行深入的法律盡職調(diào)查,只獲得了3G專利的使用權(quán)而不是所有權(quán),導致并購失去意義。國內(nèi)比較成功的北一機床收購德國Waco(科堡)案中,北一請普華永道進行了極為深入的盡職調(diào)查,從歷史業(yè)績、財務狀況、人力資源狀況等大方面,到資本投入追加、代為提供銀行擔保、股東破產(chǎn)需要核銷的額外費用、續(xù)簽服務協(xié)議等小方面,都給出了明確的建議和理由。

● 交易結(jié)構(gòu)設計。也是并購執(zhí)行中關(guān)鍵的一環(huán)。如果在與中國簽定的雙邊稅收協(xié)定中對股權(quán)收益征稅極低的海外國家,為并購的目的設立一家專門的公司,并以股權(quán)而不是資產(chǎn)收購的方式來設計海外交易結(jié)構(gòu),不僅會獲得所得稅的減免,其股息匯回國內(nèi)時也可享受優(yōu)惠稅率,如果再投資的話,還有遞延納稅待遇。中集集團在收購國內(nèi)新奧集團旗下的安瑞科能源時,收購雙方都在國內(nèi),但所有的交易結(jié)構(gòu)都設計在海外,目的就在于此。

● 支付條件設計。太平洋集團收購兒童用品企業(yè)好孩子的杠桿收購案例中,太平洋集團將四位股東所持100%股權(quán)收購,并返還管理層32%股權(quán)。但支付條件是先支付10%的現(xiàn)金,40%向上述股東發(fā)債,其余50%以好孩子的業(yè)務現(xiàn)金流和企業(yè)控制權(quán)價值向銀行借款。結(jié)果只支付了10%的現(xiàn)金就收購了100%的企業(yè)。

* 作者系博宥投資管理集團投資部總經(jīng)理