董事會(huì)里的營銷戰(zhàn)

陳禹安

“定位之父”阿爾·里斯告訴我們：營銷戰(zhàn)并非肇始于市場一線，而是公司董事會(huì)中的管理派和營銷派之爭。事實(shí)上，董事會(huì)紛爭的結(jié)果在很大程度上決定著企業(yè)的生與死。

如果把營銷比作一場戰(zhàn)爭，那么，戰(zhàn)場在哪里?

很多人都會(huì)不假思索地回答：在市場。這當(dāng)然沒錯(cuò)。但是，和特勞特共享“定位之父”盛譽(yù)的阿爾·里斯卻給出了一個(gè)出乎我們意料的答案——營銷戰(zhàn)肇始于公司內(nèi)部的董事會(huì)上!然后才蔓延到市場上。

里斯用他慣用的“對(duì)立二分法”將公司內(nèi)部分成涇渭分明的管理派和營銷派。這種劃分雖略顯夸張，但卻有助于清晰地界定和分析問題。

管理派用左半腦思考，屬于理性分析派。營銷派用右半腦思考，屬于感性直覺派。管理派和營銷派最根本的區(qū)別在于：管理派重事實(shí)，而營銷派重認(rèn)知。

事實(shí)是客觀存在的，但對(duì)同一事實(shí)的認(rèn)知卻往往因每個(gè)人“主觀心智”的不同而大相徑庭。從人類大腦科學(xué)的研究成果來看，重認(rèn)知的營銷派可能更貼近事實(shí)。但可惜的是，并非所有人都“認(rèn)知”到這一點(diǎn)。

露杰(Rougie)是法國著名的肥肝(包括鵝肝和鴨肝)品牌。進(jìn)入中國市場后，露杰在華精心挑選了氣候、土壤條件適宜的農(nóng)場，生產(chǎn)出的肥肝在品質(zhì)上和法國原產(chǎn)的幾乎沒有任何區(qū)別。但是，原來對(duì)露杰推崇備至的老客戶——北京布魯宮法餐廳的主廚卻根本不相信在中國本土生產(chǎn)的肥肝能夠和原產(chǎn)于法國的產(chǎn)品相提并論。

為了使該主廚信服，露杰寄給他兩份分別產(chǎn)自法國和中國的肥肝供其比較。烹調(diào)之后，主廚無法品嘗出兩者在味道上有任何差別。在事實(shí)面前，布魯宮法餐廳接受了產(chǎn)于中國本土的露杰肥肝。

這則故事非常生動(dòng)地說明了事實(shí)和認(rèn)知之間的區(qū)別與聯(lián)系。在董事會(huì)中，同樣存在認(rèn)識(shí)與事實(shí)的偏離。而且更為致命的是，盡管真理往往掌握在營銷派手中，但權(quán)力卻通常掌握在管理派手中。

管理派的領(lǐng)軍人物是企業(yè)的“太佬”，擁有最終的決定權(quán)。所以，董事會(huì)營銷戰(zhàn)的勝利者往往是管理派。

自從1972年，里斯和特勞特首次提出“定位”理論以來，該理論已經(jīng)經(jīng)歷了30多年的檢驗(yàn)。期間，“定位”理論成了營銷領(lǐng)域的“工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”，被譽(yù)為“有史以來對(duì)美國營銷影響最大的觀念”。2008年，美國《廣告時(shí)代》評(píng)選了“全球十大頂尖商業(yè)大師”。里斯本人作為營銷戰(zhàn)略領(lǐng)域唯一的入選者，與管理學(xué)之父德魯克、GE前CEO杰克·韋爾奇等人一起赫然在列。

毋庸置疑，里斯是營銷派的扛鼎人物，是市場認(rèn)可的勝利者。但就是這樣一位被實(shí)踐證明了其正確性和預(yù)見性的大師，當(dāng)他以第三方智囊的身份出現(xiàn)在很多大公司的董事會(huì)上的時(shí)候，卻往往不可思議地成為董事會(huì)營銷戰(zhàn)的失敗者。

但是，董事會(huì)里的勝利者，卻往往是市場的失敗者。

DEC的CEO肯·奧爾森沒有聽從里斯的建議，“搶在IBM之前推出世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦”，最終錯(cuò)失成為全球第一大PC生產(chǎn)商的機(jī)會(huì)。

手機(jī)的發(fā)明者是摩托羅拉，但今天的手機(jī)業(yè)霸主卻是諾基亞。

凱迪拉克曾經(jīng)是汽車王國的王者。但是，奔馳卻在售價(jià)更高的情況下，銷量超過了凱迪拉克。

1999年，柯達(dá)曾被英國的國際品牌集團(tuán)列為全球第16大品牌，品牌價(jià)值高達(dá)148億美元，但此后，柯達(dá)的排名和品牌價(jià)值一路下滑，到了2008年，柯達(dá)已經(jīng)榜上無名。

雪佛蘭旗下?lián)碛?款轎車和9款卡車，但當(dāng)消費(fèi)者被問及“雪佛蘭是什么”的時(shí)候，很多人遲疑半天才會(huì)說“是一部美國轎車，或是卡車?”

……

殘骸累累，血跡斑斑!

諸如此類的失敗，大多源自于營銷派在董事會(huì)上的失敗。但是，遺憾的是，管理派的CEO卻往往不能發(fā)現(xiàn)并正視真正的敗因，而把失敗歸結(jié)為執(zhí)行不力。就連久負(fù)盛名的《財(cái)富》雜志也認(rèn)為“有90％的機(jī)構(gòu)都沒有把很好的戰(zhàn)略執(zhí)行好”。

真相絕非如此。真正的敗因在于管理派領(lǐng)導(dǎo)者陷入了思維模式的誤區(qū)?！笆瑱M遍野”的營銷戰(zhàn)場已經(jīng)成為里斯的“智慧之源”，他徜徉其中，細(xì)致檢視，認(rèn)真思考，總結(jié)出了管理派和營銷派之間關(guān)于營銷認(rèn)知的25個(gè)重要區(qū)別，即管理派的“25個(gè)重大誤區(qū)”，寫成了這本發(fā)人深省的《董事會(huì)里的戰(zhàn)爭》。

贏得市場營銷戰(zhàn)的勝利，是“營銷派”的終極夢想。但是，對(duì)于營銷派來說，要想在市場上取得勝利，必須先贏得董事會(huì)營銷戰(zhàn)。而要想在董事會(huì)里的戰(zhàn)爭中獲勝，有兩個(gè)辦法。

一是用管理派的思維方式和表達(dá)方式來包裝自己的營銷主張，正如里斯所說：“營銷派應(yīng)該用分析工具來支持全面的觀點(diǎn)，用事實(shí)、數(shù)據(jù)、市場份額和其他資料把直觀的想法表述給一個(gè)邏輯思維者?！?/p>

二是把感性的力量發(fā)揮到極致。

彼得·古柏是電影界的大腕，曾先后擔(dān)任哥倫比亞電影公司總裁、索尼電影公司主席兼CEO等職，推出過很多部有影響力的大片。當(dāng)他自己成立公司，并希望說服華納的CEO特里·塞梅爾能夠投資他的影片<霧鎖危情>時(shí)，卻遇到了困難。因?yàn)樵谔乩铩と窢柨磥恚@簡直是一部沒人愿意拍的影片：一個(gè)女人為了一只大猩猩離開了愛人。大猩猩死了，她也死了。果然，塞梅爾拒絕遭“耗資太大，地點(diǎn)太遠(yuǎn)。而且誰會(huì)去影院看一部關(guān)于大猩猩的片子呢?”

古柏過往的成功(資歷、聲望)并不能說服塞梅爾。于是，古柏就在塞梅爾的辦公室地板上躺了下來，活像一只大猩猩。

結(jié)果怎么樣?勝利者當(dāng)然是古柏。他后來總結(jié)道：“讓別人為你干活的秘密武器就是從情感上打動(dòng)他們。這比什么事實(shí)、數(shù)據(jù)或幻燈片更有效?！?/p>

古柏的觀點(diǎn)和里斯不謀而合。但要讓這種觀點(diǎn)深入人心，廣為接受(特別是持管理派思維的人士)，仍然任重而道遠(yuǎn)。畢竟，管理派和認(rèn)知派之間橫亙著一條不容易逾越的鴻溝：

管理派重事實(shí)，營銷派重認(rèn)知；

管理派關(guān)注產(chǎn)品，營銷派關(guān)注品牌；

管理派力求首先進(jìn)入市場，營銷派力求首先進(jìn)入心智；

管理派依靠常理，營銷派依靠營銷直覺；

……

管理派和營銷派在思維方式上的這些重大分歧，決定了董事會(huì)上空必然是硝煙彌漫。但是，營銷派沒有退路，別無選擇。

戰(zhàn)爭還在繼續(xù)，前進(jìn)吧，營銷戰(zhàn)士們!