淺談國有施工企業(yè)后備干部的培養(yǎng)與使用

楊　利

摘 要:文章分析了國有施工企業(yè)后備干部培養(yǎng)與使用過程中存在的問題,提出適合國有施工企業(yè)后備干部培養(yǎng)的有效途徑和方法,總結(jié)出培養(yǎng)與使用后備干部應(yīng)注意的問題,使國有企業(yè)后備干部培養(yǎng)程序化、規(guī)范化,從而增強(qiáng)施工企業(yè)在市場環(huán)境中的競爭實(shí)力,推動(dòng)企業(yè)向更強(qiáng)更大方向發(fā)展。

關(guān)鍵詞:培養(yǎng)使用 后備干部 國有企業(yè)

中圖分類號(hào):F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2009)09-213-02

在當(dāng)今企業(yè)激烈競爭的巨大壓力下,國有施工企業(yè)如何改革創(chuàng)新,如何改變?nèi)瞬艥⒎ΜF(xiàn)象,實(shí)現(xiàn)施工建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,后備干部培養(yǎng)工作起著至關(guān)重要的作用。只有重視對(duì)關(guān)鍵崗位后備干部的培養(yǎng),通過各種適合企業(yè)自身發(fā)展所需要的培訓(xùn)途徑來傳導(dǎo)企業(yè)文化、提高人才素質(zhì),才能促進(jìn)企業(yè)優(yōu)勢人力資源的形成,進(jìn)而施工企業(yè)的競爭實(shí)力,推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大。

一、當(dāng)前國有施工企業(yè)后備干部培養(yǎng)工作存在的問題

長期以來,國有企業(yè)后備干部培養(yǎng)機(jī)制體制缺乏創(chuàng)新,已有諸多方面不適應(yīng)甚至滯后于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,主要表現(xiàn)在:

1.國有施工企業(yè)后備干部培養(yǎng)選拔工作缺乏透明性。受長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響,國有施工企業(yè)人才理念比較落后,對(duì)后備干部的選拔和培養(yǎng)缺乏公正公開,有些員工甚至幾年前即被列為關(guān)鍵崗位重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象,而本人不知道,不能讓員工感受到自己清晰的發(fā)展前景,更無法起到對(duì)員工的激勵(lì)作用。

2.國有施工企業(yè)后備干部培養(yǎng)缺乏長期性。國有施工企業(yè)施工地點(diǎn)分散、作業(yè)環(huán)境惡劣,傳統(tǒng)思想較為嚴(yán)重,對(duì)關(guān)鍵崗位后備干部的培養(yǎng)缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,沒有制定適合各類人才的職業(yè)生涯規(guī)劃,很多培養(yǎng)工作只是流于形式。致使企業(yè)很難對(duì)后備干部進(jìn)行切實(shí)有效的培養(yǎng),從而造成了后備干部的知識(shí)不能得到及時(shí)更新,技能不能得到及時(shí)提高,人才培養(yǎng)工作缺少實(shí)質(zhì)意義。

3.國有施工企業(yè)后備干部培養(yǎng)缺乏針對(duì)性。國有施工企業(yè)在后備干部培養(yǎng)工作方面,大多采取自然成長的方式,通過實(shí)踐工作來自己不斷探索。很多時(shí)候就是組織學(xué)員觀看培訓(xùn)光碟、臨時(shí)參加相關(guān)的理論培訓(xùn)課。由于沒有很好地對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃,培訓(xùn)的形式單一、內(nèi)容枯燥,缺乏針對(duì)性和實(shí)效性。長此以往,形成了員工對(duì)培訓(xùn)的抵觸,甚至反感,難以適應(yīng)培訓(xùn)對(duì)象的需要。

4.國有施工企業(yè)后備干部培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性。后備干部培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程,要與考評(píng)及晉升掛鉤,才能取得實(shí)效。而目前國有施工企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人才考評(píng)體系,為了培養(yǎng)而培養(yǎng),沒有將培養(yǎng)與員工技能和效率的提高結(jié)合起來,進(jìn)而和員工的待遇結(jié)合起來,有時(shí)造成了培養(yǎng)成才后員工待遇不變而員工離職的現(xiàn)象,這就從另一方面抑制了企業(yè)人才培養(yǎng)的積極性。

二、國有施工企業(yè)后備干部培養(yǎng)的有效途徑

隨著我國建筑行業(yè)的迅猛發(fā)展,國有施工企業(yè)對(duì)人才的需求不斷增大,為迅速適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要,應(yīng)逐步摸索出一系列加快后備干部培養(yǎng)的方式方法。

1.后備干部的選拔要高起點(diǎn)。關(guān)鍵崗位后備干部的選拔應(yīng)堅(jiān)持培養(yǎng)提高、備用結(jié)合、動(dòng)態(tài)管理、擇優(yōu)錄用的原則,做到有德有才,破格重用;有德無才,培養(yǎng)使用;有才無德,限制錄用;無德無才,堅(jiān)決不用。嚴(yán)格民主推薦、組織考察程序合規(guī),實(shí)現(xiàn)后備干部選拔的公平公正性。可按崗位定編設(shè)置1:1比例進(jìn)行配備。經(jīng)基層民主測評(píng)推薦,基層黨政聯(lián)席會(huì)議討論,征得基層主管領(lǐng)導(dǎo)同意后,報(bào)人力資源部門審核匯總,經(jīng)企業(yè)黨委會(huì)討論后,確定是否予以列為培養(yǎng)對(duì)象。

2.后備干部的培養(yǎng)要高目標(biāo)。一是培養(yǎng)目標(biāo)要高。首先由企業(yè)人力資源部門根據(jù)確定的培養(yǎng)對(duì)象,對(duì)其本人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)查,結(jié)合個(gè)人發(fā)展意愿及企業(yè)需求情況,在協(xié)商一致的情況下,按專業(yè)類別逐一制定培養(yǎng)目標(biāo),根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)安排培養(yǎng)責(zé)任人。培養(yǎng)責(zé)任人制定培養(yǎng)計(jì)劃、措施,并結(jié)合每名的實(shí)際情況,按照缺什么補(bǔ)什么的原則有計(jì)劃有目的地對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉,培養(yǎng)期限為一年。在培養(yǎng)限期內(nèi)對(duì)于個(gè)人素質(zhì)、工作能力等未達(dá)到階段性要求的后備干部,如仍有培養(yǎng)價(jià)值,延時(shí)繼續(xù)培養(yǎng),否則要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整,降低培養(yǎng)目標(biāo)或取消其資格。

二是確定的培養(yǎng)責(zé)任人素質(zhì)要高。根據(jù)后備干部的培養(yǎng)目標(biāo)及發(fā)展方向,由基層及相關(guān)部門推薦具有較好的政治素質(zhì),工作作風(fēng)扎實(shí),有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感、專業(yè)技術(shù)水平較高、具有培養(yǎng)目標(biāo)崗位一年及以上的工作經(jīng)驗(yàn),樂于傳授知識(shí)的各專業(yè)培養(yǎng)教師,報(bào)企業(yè)人力資源部門審核,并經(jīng)企業(yè)黨委會(huì)討論后確定為培養(yǎng)教師(原則上每名培養(yǎng)教師最多指導(dǎo)兩人),同時(shí)確定基層分管領(lǐng)導(dǎo)為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。如因工作需要,或培養(yǎng)責(zé)任人工作地點(diǎn)發(fā)生變動(dòng)時(shí),各部門及各基層要及時(shí)調(diào)整,重新推薦各專業(yè)的培養(yǎng)責(zé)任人,經(jīng)企業(yè)人力資源部門同意后簽訂培養(yǎng)協(xié)議書。

三是建立的后備干部培養(yǎng)檔案要全。對(duì)后備干部應(yīng)實(shí)行跟蹤考核,動(dòng)態(tài)管理,并及時(shí)調(diào)整補(bǔ)充。建立后備干部數(shù)據(jù)庫和考核檔案,每年度考核一次,每年調(diào)整一次。如在同一企業(yè)工作發(fā)生變動(dòng)時(shí),要及時(shí)將檔案轉(zhuǎn)入新部門或新單位,并重新配備培養(yǎng)責(zé)任人繼續(xù)加以培養(yǎng)。在培養(yǎng)過程中,由于有些企業(yè)可能會(huì)有工作地點(diǎn)分散,各系統(tǒng)師資力量不足問題,給后備干部的培養(yǎng)帶來一定的困難,在此條件下,應(yīng)采用集中指導(dǎo),分項(xiàng)鍛煉方法進(jìn)行培訓(xùn)。例如:某大型國有施工企業(yè)下屬22個(gè)分子公司,涉及遼寧、吉林、廣東等六個(gè)省市,其中一分公司有各崗位后備干部75名,資深的培養(yǎng)教師只有35名,針對(duì)后備干部多、經(jīng)驗(yàn)豐富的指導(dǎo)教師少的實(shí)際情況,該公司的主要領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人親自擔(dān)任起了指導(dǎo)教師。在業(yè)余時(shí)間,由指導(dǎo)教師帶領(lǐng)各位后備干部,分項(xiàng)了解所涉及部門的作業(yè)過程和工作內(nèi)容。并組織全體后備干部對(duì)當(dāng)天的學(xué)習(xí)工作進(jìn)行細(xì)致總結(jié);然后由指導(dǎo)教師對(duì)下一步工作應(yīng)該做什么、應(yīng)該怎么做、應(yīng)該在哪些地方找到解決困難的辦法談自己的看法;最后由人力資源部門總結(jié)當(dāng)天工作,指出應(yīng)該注意的問題。通過這樣不間斷的培訓(xùn),每一名后備干部都能夠?qū)Ξ?dāng)天工作進(jìn)行消化、總結(jié),對(duì)明天工作進(jìn)行思考、準(zhǔn)備,在思路上及時(shí)跟上施工步伐,行動(dòng)上也就能夠滿足企業(yè)管理的需要。公司要求全體后備干部針對(duì)各自的培養(yǎng)任務(wù)定期寫出受培總結(jié),由基層黨政領(lǐng)導(dǎo)簽署意見后反饋給本人,把單一的教師傳授理論知識(shí)變成了豐富的工作實(shí)踐。通過學(xué)習(xí)、交流、分析,在提高了這些后備干部語言表達(dá)能力、文字寫作能力的同時(shí),還增強(qiáng)了后備干部的工作熱情和團(tuán)隊(duì)精神。實(shí)踐證明,此方法是目前該公司師資力量薄弱的情況下培養(yǎng)人才最有效的方法之一。

對(duì)于國有施工企業(yè)后備干部來說,單一接觸一項(xiàng)工作內(nèi)容是不夠的,必須要努力向復(fù)合型管理人才發(fā)展。因此還應(yīng)采取交流參觀等形式方法進(jìn)行培訓(xùn),開拓視野增長見識(shí)。例如:利用空閑時(shí)間到兄弟公司進(jìn)行學(xué)習(xí)觀摩。參觀前,由工程管理部組織參觀人員對(duì)即將觀摩的內(nèi)容做初步討論,并對(duì)正在施工的流程進(jìn)行詳細(xì)講解,現(xiàn)場實(shí)物對(duì)照,現(xiàn)場提問題大家討論。回到公司后,大家坐在一起再次討論并總結(jié)記錄,使后備干部不斷接觸新知識(shí)、新技術(shù),始終保持對(duì)工作的新鮮感,提高學(xué)習(xí)的積極性,加快成才速度。

此外,還可充分利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行后備干部培養(yǎng),例如可以針對(duì)施工企業(yè)點(diǎn)多線長,分布地域較廣,中青年人較多的特點(diǎn),開辟后備干部網(wǎng)絡(luò)群,定期開展生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理網(wǎng)上研討活動(dòng),邀請企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員,權(quán)威專家等針對(duì)后備干部提出的問題進(jìn)行網(wǎng)上解答。這樣既活躍了培養(yǎng)氛圍,又拓寬了后備干部培養(yǎng)渠道。

3.后備干部的跟蹤考核要嚴(yán)格。在后備干部的培養(yǎng)過程中,應(yīng)及時(shí)掌握每名后備干部的學(xué)習(xí)和成長情況,并進(jìn)行跟蹤指導(dǎo),把后備干部的培養(yǎng)考核作為提拔人才的重要依據(jù)?？己艘闪ｍ?xiàng)考核小組,設(shè)考核組長,副組長,相關(guān)部門成員作為考核組成員,針對(duì)不同時(shí)期、不同層次的人員,對(duì)后備干部進(jìn)行全方位的考核了解。考核工作一般每季度進(jìn)行一次,形式主要采用個(gè)人述職、不記名測評(píng)、與被考核人及所在單位的員工代表談話等形式進(jìn)行。對(duì)每名后備干部的考核情況進(jìn)行梳理和匯總,形成匯報(bào)總結(jié),上報(bào)企業(yè)黨委,并將考核結(jié)果反饋給所在部門及本人,著重落實(shí)反饋意見?？己私Y(jié)束后,企業(yè)黨政聯(lián)席會(huì)議會(huì)根據(jù)考核情況及個(gè)人的實(shí)際情況,對(duì)后備干部進(jìn)行部分調(diào)整,對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的制定下一步培養(yǎng)計(jì)劃,對(duì)于成績平平的延長此階段的培養(yǎng)期限,對(duì)于連續(xù)考核成績差,工作實(shí)績不突出,發(fā)展?jié)摿Σ淮?群眾意見較大,經(jīng)組織談話無改進(jìn)的同志取消后備干部資格,并將每一時(shí)期的考核結(jié)果記錄在個(gè)人的培養(yǎng)檔案里。

4.后備干部的提拔使用機(jī)制要健全。被列入后,經(jīng)過一年的培養(yǎng)鍛煉已具備一定工作能力,可由基層集體討論后提名,經(jīng)企業(yè)人力資源部門考核,由黨委會(huì)討論確定,并下發(fā)掛職鍛煉內(nèi)部命令,享受原職務(wù)上一級(jí)別的工資待遇。能力突出者也可縮短培養(yǎng)期,提前掛職鍛煉。被確定為掛職鍛煉人員后,基層單位或部門應(yīng)根據(jù)本人掛職鍛煉的崗位,選定責(zé)任人進(jìn)行培養(yǎng),培養(yǎng)責(zé)任人寫出培養(yǎng)的指導(dǎo)意見或規(guī)劃并實(shí)施。每名掛職鍛煉人員每季度寫一份述職報(bào)告,基層黨組織寫出季度考核鑒定,季度末報(bào)公司人力資源部門。基層黨組織每月末要對(duì)掛職鍛煉人員進(jìn)行一次談話,肯定成績,查找不足,鼓勵(lì)不斷提高和進(jìn)步。后備崗位掛職鍛煉人員經(jīng)過一年及以上的培養(yǎng)鍛煉后已具備一定能力的,根據(jù)工作需要,由基層單位提名,人力資源部門考核,經(jīng)黨委會(huì)討論通過后正式下令上崗,能力突出者也可縮短掛職鍛煉時(shí)間。正式上崗后設(shè)定六個(gè)月的試用期,試用期滿,經(jīng)測評(píng)、考核優(yōu)秀者,轉(zhuǎn)為正式任職,否則延長試用期。

三、國有施工企業(yè)后備干部培養(yǎng)應(yīng)注意的幾個(gè)問題

目前,國有施工企業(yè)后備干部的培養(yǎng)工作正處于新舊體制的過渡階段,要以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),從宏觀上統(tǒng)籌兼顧,在細(xì)節(jié)上靈活把握,逐步開創(chuàng)適合本企業(yè)自身特點(diǎn)的培訓(xùn)機(jī)制。

1.要堅(jiān)持發(fā)展的理念。拓寬后備干部培養(yǎng)渠道,引導(dǎo)和激勵(lì)廣大職工參與的積極性,引導(dǎo)和激勵(lì)廣大職工積極參與,轉(zhuǎn)變觀念,端正思想,要讓廣大職工認(rèn)識(shí)到,培養(yǎng)后備干部是提高管理水平,增強(qiáng)競爭力的一種有效途徑。后備干部培養(yǎng),要因人而異,切實(shí)選拔那些工作上有潛力、有沖勁的優(yōu)秀人才進(jìn)行培養(yǎng),使廣大后備干部,可利用培養(yǎng)與掛職鍛煉培養(yǎng)形式,讓自己在更廣闊的天地里經(jīng)受鮮活的實(shí)踐歷練,提高適應(yīng)多種環(huán)境的能力,開闊視野,積累經(jīng)驗(yàn),增長才干,為自身綜合競爭力的提高打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.要堅(jiān)持長期可持續(xù)理念。進(jìn)一步加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),提高思想覺悟和工作能力。能否將此項(xiàng)工作長期有效健康地開展下去,需要建立一整套長效機(jī)制,讓更多的人員有機(jī)會(huì)成為關(guān)鍵崗位后備干部。企業(yè)應(yīng)在探索形成有利于復(fù)合型人才脫穎而出的富有生機(jī)和活力的用人機(jī)制上下工夫,不斷提高后備干部培養(yǎng)工作的針對(duì)性、系統(tǒng)性和有效性,將企業(yè)各層面有潛力、有后勁、有培養(yǎng)前途的優(yōu)秀青年列為重點(diǎn)培養(yǎng)人選,有計(jì)劃、有步驟地分層次組織實(shí)施,建立健全長效機(jī)制,努力營造有利于人才脫穎而出的良好環(huán)境,以保證優(yōu)秀人才在培養(yǎng)工作中能取得實(shí)效。

3.要堅(jiān)持“以人為本”的理念。復(fù)合型的管理人才是國有施工企業(yè)改革和發(fā)展的中堅(jiān)力量,要使優(yōu)秀人才脫穎而出,必須開展扎實(shí)有效的工作。要想真正把后備干部培養(yǎng)工作落到實(shí)處,就必須堅(jiān)持確立“以人為本”的管理理念,全面調(diào)動(dòng)廣大職工參與后備干部培養(yǎng)工作的積極性和主動(dòng)性,并使之朝著健康有益的方向發(fā)展。

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(作者單位:中鐵九局集團(tuán)第六工程有限公司 遼寧沈陽 110036)

(責(zé)編:賈偉)