經(jīng)營十二條的大智慧

稻盛和夫

經(jīng)營十二條：

◇第一條：明確事業(yè)的目的與意義

◇第二條：設(shè)定具體的目標(biāo)

◇第三條：胸懷強烈的愿望

◇第四條：付出不亞于任何人的努力

◇第五條：追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化

◇第六條：定價決定經(jīng)營

◇第七條：經(jīng)營取決于堅強的意志

◇第八條：燃起斗志

◇第九條：拿出勇氣做事

◇第十條：不斷從事創(chuàng)造性的工作

◇第十一條：以關(guān)愛和誠實之心待人

◇第十二條：保持樂觀向上的態(tài)度

導(dǎo)讀

這次金融危機對日本企業(yè)的打擊是普遍而且沉重的。日本“盛和塾”每月一次的塾長例會，參加者從平時的四五百人增加到近千人，企業(yè)家塾生們都想當(dāng)面請教稻盛先生應(yīng)該如何應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機。

稻盛先生反復(fù)強調(diào)，危機越嚴(yán)重，企業(yè)家越要認(rèn)真實踐經(jīng)營十二條。這是為什么呢?

經(jīng)營十二條是稻盛先生對自己的經(jīng)營實踐進(jìn)行深入思考的產(chǎn)物，也是稻蠱先生創(chuàng)建兩家世界500強企業(yè)的行動綱領(lǐng)。它揭示了企業(yè)經(jīng)營的規(guī)律，遵照它，經(jīng)營就能成功；違背它，經(jīng)營難免失敗。

稻蠱先生說，經(jīng)營的成敗取決于經(jīng)營者的行動。如果經(jīng)營者認(rèn)真學(xué)習(xí)、果斷落實十二條，經(jīng)營者就會受得判若兩人。經(jīng)營者變，公司的干部就跟著變，公司的員工也跟著變。這樣只要一年，你的公司就會變成一個高收益、快增長、了不起的優(yōu)秀企業(yè)。

限于篇幅，我們從中拿出幾條來講。

第一條明確事業(yè)的目的與意義

為什么要開展這項事業(yè)?這個企業(yè)存在的理由到底在哪里?當(dāng)然各人有各人的目的，但必須加以明確。

有人為了賺錢，有人為了養(yǎng)家，這些并不錯。但僅靠這些目的，要凝聚眾多員工，齊心協(xié)力辦好企業(yè)，是不夠的。

目的與意義必須是高層次、高水準(zhǔn)的，換句話說，必須樹立光明正大的經(jīng)營目的。

要讓全體員工與自己風(fēng)雨同舟、共同奮斗，如果缺乏“大義名分”，事實上是行不通的?！霸瓉砦业墓ぷ饔腥绱顺绺叩囊饬x”這樣的“大義名分”，如果一點都沒有的話，人很難從內(nèi)心深處產(chǎn)生必須持續(xù)努力工作的欲望。

第二條設(shè)定具體的目標(biāo)

比如企業(yè)今年的年銷售額是1億日元，明年要達(dá)到2億日元，用具體的數(shù)字明確地表述目標(biāo)。不光是銷售額，包括利潤、員工人數(shù)等涉及企業(yè)規(guī)模的項目，都要建立明確的目標(biāo)，并用數(shù)字具體地表示出來。

而且必須在空間和時間上明確這種目標(biāo)。所謂空間上明確，即目標(biāo)不是全公司的一個抽象數(shù)字，而是分解到各個部門的詳細(xì)資料，最小的組織單位也必須有明確的數(shù)字目標(biāo)，進(jìn)而每一個基層員工都要有明確的具體目標(biāo)。所謂時間上明確，即不僅設(shè)定年度目標(biāo)，而且要設(shè)定月度目標(biāo)。這樣各人就能掌握自己每一天的目標(biāo)，明白自己每一天的任務(wù)。

每位員工努力完成任務(wù)，各個部門就能達(dá)成目標(biāo)，公司整體目標(biāo)也自然達(dá)成；如果每天的目標(biāo)都能達(dá)成，日積月累，月度、年度的經(jīng)營目標(biāo)也自然能夠達(dá)成。

另外目標(biāo)明確，目標(biāo)就可與員工共有。如果目標(biāo)不明，即經(jīng)營者不能指明公司的前進(jìn)方向，員工就會無所適從，或各行其是，行動就會缺乏整體性，結(jié)果力量分散，無法發(fā)揮出組織的合力。

我將此稱為“統(tǒng)一方向”。經(jīng)營者有明確的經(jīng)營計劃，并明示于員工，員工努力的方向便會與公司的方向相一致。

在經(jīng)營這個領(lǐng)域，不少人主張必須依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，建立5年計劃甚至10年計劃等，但是我卻認(rèn)為無此必要。比如長期計劃，即使制訂，要達(dá)成幾乎不可能。其間必有超出預(yù)想的市場變動，甚至不測的事態(tài)發(fā)生，計劃本身就失去了意義，或向下修正，或不得不放棄，這類情況司空見慣。不嚴(yán)肅的、無把握兌現(xiàn)的所謂計劃，以不建為好。員工見多了這樣的計劃，會產(chǎn)生“反正完不成也沒關(guān)系”的想法，甚至漠視計劃。一旦經(jīng)營者再次提出經(jīng)營目標(biāo)，員工反而會失去向更高目標(biāo)挑戰(zhàn)的熱情。更糟糕的是，銷售目標(biāo)沒達(dá)成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售額減少，費用增加，從而使經(jīng)營陷入舉步維艱的窘境。

因此“京瓷”從創(chuàng)立起，一向只制訂年度經(jīng)營計劃。3年、5年后的事，誰都無法準(zhǔn)確預(yù)測。但1年的話，還是能基本看清楚的。然后將年度計劃細(xì)分，變?yōu)槊恳惶斓哪繕?biāo)，千方百計，不達(dá)不休。通過一天的努力，完成當(dāng)天的任務(wù)，就能明確第二天的任務(wù)；通過一個月的努力，完成當(dāng)月的任務(wù)，就能明確第二個月的任務(wù)；通過一年的努力，完成當(dāng)年的任務(wù)，就能明確第二年的任務(wù)。日復(fù)一日，扎扎實實完成每一天的目標(biāo)，至關(guān)重要。

經(jīng)營顧問們對此不屑一顧，他們異口同聲地說：“這豈能成大事!”但是，我堅持設(shè)定每年的短期具體目標(biāo)，付之實行并完成。接著設(shè)定下一階段的短期明確目標(biāo)，再實行，再完成。周而復(fù)始，貫穿始終，就這樣使事業(yè)年年歲歲增長發(fā)展不停。

在蕭條時更應(yīng)該設(shè)定具體的目標(biāo)。必須盡力爭取有可能獲得的訂單，并為此設(shè)定具體的目標(biāo)。可以采取自上而下的辦法，經(jīng)營者如果決定要做的話，就要與員工溝通，與員工共有這一目標(biāo)，讓員工心悅誠服地說道：“社長，你說得對!我們與你一起，為實現(xiàn)目標(biāo)共同奮斗。”正因為處于蕭條期，所以必須設(shè)定具體的目標(biāo)并與員工共有。

第五條追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化

作為經(jīng)營常識，一般人認(rèn)為銷售額增加，經(jīng)費必然隨之增加。但這是不對的，只有擺脫“銷售額增加，經(jīng)費也隨之增加”這一常識，為追求“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”，開動腦筋，千方百計，才會從中產(chǎn)生高效益。

舉例來說，假定現(xiàn)在的銷售額為100，為此需要現(xiàn)有的人員及設(shè)備，那么當(dāng)訂單增至150，按常理，人員、設(shè)備也要增加50％才能應(yīng)付生產(chǎn)。但是，做這樣簡單的加法是絕對不行的。訂單增至150，通過提高效率，本來要增加5成人員，壓到只增加2～3成，以此來實現(xiàn)高收益。

訂單增加、銷售額提高，公司處于發(fā)展期，正是進(jìn)行合理化建設(shè)，提高效率，使企業(yè)變成高收益企業(yè)千載難逢的好機會，可是大多數(shù)經(jīng)營者卻在企業(yè)景氣時放松管理，坐失良機。且一旦訂單減少，銷售額降低，經(jīng)費負(fù)擔(dān)加重時，企業(yè)立刻就會轉(zhuǎn)為虧損。

貫徹“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”原則，必須建立一個系統(tǒng)，使每個部門、每月的經(jīng)費明細(xì)都一目了然。

“京瓷”創(chuàng)業(yè)不久，就引入了被稱為“阿米巴經(jīng)營”的管理系統(tǒng)。同一般財務(wù)會計不同，這是經(jīng)營者為便于經(jīng)營而應(yīng)用的一種管理會計手法，“阿米巴”是由幾個人至十幾個人組成的小集體(可按需要隨時進(jìn)行重組)，“京瓷”現(xiàn)有1000多個這樣的小集體，構(gòu)成了一個經(jīng)營系統(tǒng)。所謂“阿米巴經(jīng)營”，就是計算出每個“阿米巴”的單位時間附加價值。簡單地講，就是從每個“阿米巴”的當(dāng)月銷售額中減去所有當(dāng)月經(jīng)費，剩余金額除以當(dāng)月總時間所得的數(shù)字，作為經(jīng)營指標(biāo)，我們稱之為“單位時間核算制”。

“京瓷”就依據(jù)“單位時間核算制”，在月末進(jìn)

行結(jié)算，于次月初公布各部門的實績。只要細(xì)看“單位時間核算表”，“這個部門推出了這個產(chǎn)品，而那個部門沒有取得客戶訂單”之類的有關(guān)情況就能一清二楚，便于經(jīng)營者迅速做出判斷并采取對策。

另外，為將經(jīng)費壓縮到最小，“單位時間核算表”把經(jīng)費科目細(xì)分，比一般會計科目分得更細(xì)，構(gòu)成所謂的實踐性經(jīng)費科目。比如不是籠統(tǒng)地列出一項“水電煤費”，而是將其中的電費、水費、燃?xì)赓M項目分別列支。

這樣做，從事實際工作的員工就能一目了然，并可采取具體行動來削減經(jīng)費?？戳思?xì)分后的核算表，“啊，這個月電費花多了?！爆F(xiàn)場負(fù)責(zé)人就能掌握經(jīng)費增減的原因，便于切實改進(jìn)。

第六條定價決定經(jīng)營

給產(chǎn)品定價，是低價、薄利多銷，還是高價、厚利少銷?價格決定以后，究竟能賣出多少量，獲得多少利潤，極難預(yù)測。定價太高，產(chǎn)品滯銷，定價過低，雖然暢銷，卻沒有利潤?？傊?，如果定價失誤，那么企業(yè)將蒙受巨大的損失。

在正確判斷產(chǎn)品價值的基礎(chǔ)上，尋求單位利潤與銷售數(shù)量的乘積為最大值的一點，據(jù)此來進(jìn)行定價。我認(rèn)為，這一點應(yīng)該是顧客樂意付錢購買的最高價格。真正能夠看清、看透這一價格點的不是銷售部長，也不是營業(yè)擔(dān)當(dāng)，而非經(jīng)營者莫屬?？梢哉f，這是定價的普遍原則。

但是，即使以該價格賣出了，經(jīng)營未必就一定一帆風(fēng)順，即使以顧客樂意接受的最高價格售出了，卻仍然沒有獲利，這種情形屢見不鮮。問題的關(guān)鍵在于，在已定的價格下，怎樣才能獲取利潤。

以生產(chǎn)廠家為例，如果跑銷售的只知道壓低價格來獲取訂單，那么制造部門再辛苦也無法獲利，因此必須以盡可能以高的價格推銷，但是價格確定后，能否獲利，就是制造方面的責(zé)任了。

一般的廠家往往是以成本加利潤來確定價格的，但在激烈的市場競爭中，售價往往是由市場事先決定的。成本加利潤所確定的價格，因為偏高而滯銷，不得已而降價，預(yù)想的利潤化為泡影，極易陷入虧損。因此，我給技術(shù)研發(fā)人員這樣定位：“你們或許認(rèn)為，技術(shù)員的本職工作就是開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)。但是我認(rèn)為，這還不夠，只有在開發(fā)的同時認(rèn)真考慮降低成本，才有可能成為一個稱職的、優(yōu)秀的技術(shù)員?！?/p>

必須在深思熟慮后確定的價格范圍之內(nèi)，努力獲取最大利潤。為此，“需要耗費多少材料費、人工費、各類經(jīng)費”，諸如此類的固定觀念或常識統(tǒng)統(tǒng)拋開，在滿足質(zhì)量、規(guī)格等一切客戶要求的前提下，必須千方百計，徹底降低制造成本?！岸▋r”、“采購”、“削減生產(chǎn)成本”這三者必須連動，也就是說“定價”必須對降低采購成本及生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)。價格之所以要由經(jīng)營者親自決定，理由就在于此。

第七條經(jīng)營取決于堅強的意志

可以說經(jīng)營等于經(jīng)營者的意志本身。一旦確定目標(biāo)，無論發(fā)生什么情況，一定要實現(xiàn)此目標(biāo)，這種堅強的意志在經(jīng)營中是不可或缺的。越是艱苦，越是蕭條，經(jīng)營就更需要堅強的意志。

但是，不少經(jīng)營者眼看目標(biāo)完不成，就尋找借口，或修正目標(biāo)，甚至將目標(biāo)、計劃全盤取消。一味地將經(jīng)營去“迎合”環(huán)境或情況的變化，結(jié)果往往會不妙。因為向下調(diào)整過的目標(biāo)，一旦遭遇新的環(huán)境變動，就不得不再次向下調(diào)整。一遇到困難就打退堂鼓，必將完全失去投資者和企業(yè)員工的信賴。所以，既已決定“要這么做”，就必須以堅強的意志貫徹到底。

還有一個要點，雖然目標(biāo)體現(xiàn)了經(jīng)營者的意志，但是必須獲得員工的共鳴。起初是經(jīng)營者個人的意志，但隨后需要讓全體員工發(fā)出“那么讓我們一起干吧!”的呼聲才好。換言之，體現(xiàn)經(jīng)營者意志的經(jīng)營目標(biāo)必須成為全體員工的共同意志。

員工一般不會主動提出需要自己付出艱辛努力的高目標(biāo)，決斷需要由經(jīng)營者來做出。但自上而下的高目標(biāo)，需要自下而上的響應(yīng)。做到這一點其實并不難，比如事前可以先講一番激勵的話：“咱們公司前景光明，雖然現(xiàn)在規(guī)模還小，但大家可以期待將來取得的巨大發(fā)展?！比缓笈e辦懇談宴會，酒過三巡后提出：“今年我想把營業(yè)額翻一番?！毕茸屔砼宰哪切┺k事差勁、卻善于揣摩上司心理的家伙表態(tài)：“社長，說得對!干吧!”于是那些腦子好使、辦事利索但冷靜過度的人就難以啟齒。不然的話，一聽到高目標(biāo)，他們就會潑冷水說：“社長，那可不行，因為……”，擺出一大套行不通的理由。但這時的氣氛已經(jīng)讓那些持消極態(tài)度的人不便反對，甚至?xí)诓恢挥X中隨聲附和。這樣，高目標(biāo)往往就在全員贊同之下得以通過。

第十條不斷從事創(chuàng)造性的工作

曾獲得過“普利策獎”的美國新聞界代表人物戴維特先生，在其所著的《下一世紀(jì)》一書中，有一章開頭就引用了我的一段話：“我們接著要做的事，就是人們認(rèn)為我們肯定做不成的事。”

事實上，“京瓷”過去做的也是當(dāng)時人們認(rèn)為做不到的事。開發(fā)新型陶瓷，把它作為新型工業(yè)材料，將它發(fā)展成數(shù)兆日元規(guī)模的新興產(chǎn)業(yè)，在此之前，人們覺得這是不可思議的事。

充分利用新型陶瓷的優(yōu)良性能，進(jìn)一步開發(fā)出半導(dǎo)體封裝件，促進(jìn)了電腦產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。同時又開發(fā)出人造骨、人造牙根等用于生物體的新產(chǎn)品，開拓出一個精密陶瓷新應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，甚至被譽為創(chuàng)造了又一個“新石器時代”，對社會貢獻(xiàn)之大不言而喻。

“京瓷”為什么會擁有如此強大的創(chuàng)造性，許多日本的經(jīng)營者把原因歸結(jié)到“京瓷”的技術(shù)開發(fā)實力上。對照自己，他們會說：“我們公司缺乏那樣的技術(shù)，無法取得發(fā)展也是不得已的事?！?/p>

我認(rèn)為這種觀點站不住腳。沒有哪一家公司天生就有杰出的技術(shù)，先進(jìn)技術(shù)不是從天上掉下來的，只有琢磨鉆研，精益求精，不斷改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，今天勝于昨天，明天超越今天，天天進(jìn)步，日積月累，從中才能產(chǎn)生獨創(chuàng)性的技術(shù)和經(jīng)營。

我常以清潔工作為例來說明這個道理。清潔工作似乎很簡單，沒有什么創(chuàng)造性可言。但是，不要天天機械地重復(fù)單調(diào)的作業(yè)，今天這樣試試，明天那樣試試，后天再別樣試試，不斷思考清掃方法，不斷提高清掃效率，一年365天孜孜不倦，每天進(jìn)行一點一滴的改進(jìn)。長此以往，即使看似簡單的工作，也會產(chǎn)生很有價值的創(chuàng)新。

“不能每天以同樣的方法重復(fù)同樣的作業(yè)，要不斷有所創(chuàng)新?！苯?jīng)營者應(yīng)該把這句話作為公司的方針，明確地提出來，而且經(jīng)營者要率先做出榜樣。這樣經(jīng)過三至四年，企業(yè)就能具備獨創(chuàng)性，就能進(jìn)行卓有成效的技術(shù)開發(fā)。

第十二條保持樂觀向上的態(tài)度

不管處于何種逆境，經(jīng)營者必須始終保持開朗的、樂觀的心態(tài)，這已成為我的信念。既然從事了經(jīng)營，就不要害怕各種經(jīng)營課題接踵而來，而且問題越是困難，越是不能失去夢想與希望。

即使為各種經(jīng)營上的問題所困擾，但能頂住壓力，堅忍不拔，這樣的經(jīng)營者身上似乎透出了一種“悲壯感”。因為我談到了堅強的意志和“斗魂”，有人或許認(rèn)為經(jīng)營一定是苦差事，一定充滿了“悲壯感”。恰恰相反，正因為經(jīng)營需要高昂的斗志和不屈的意志，所以經(jīng)營者必須同時保持開朗的心態(tài)。一味緊張，有張無弛，長期經(jīng)營是很難堅持的。

一方面是“埋頭苦干”的決心，另一方面是“定能成功”的確信。以樂觀的態(tài)度面對困難和逆境，乃是人生取得成功的法則，是經(jīng)營者的生存智慧。

比如，生病時堅信自己定能康復(fù)，配合治療、靜心養(yǎng)??；比如，為資金周轉(zhuǎn)而傷透腦筋，但只要堅信通過努力，總有解決的辦法，于是就想方設(shè)法去解決。處于逆境中的當(dāng)事人要做到如此灑脫，似乎很難，但即使難，也要有意強迫自己這么想，這么做。只要永不言棄，事態(tài)一定會出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。從更長的時間跨度來看，樂觀向上，積極努力，必定有回報，因為自然界本來就是這樣，這個世界本來就是如此。

無論是人生還是經(jīng)營，其成敗取決于我們今后的行動。各位經(jīng)營者，對于我所講述的“經(jīng)營十二條”，如果能夠認(rèn)真學(xué)習(xí)，切實實行，那么你們就會變成與自己過去完全不同的優(yōu)秀的經(jīng)營者。

經(jīng)營者如果變了，緊接著你們公司的干部就會變，再接著員工就會變。如果是這樣，那么只需要一年左右的時間，你們的公司一定會充滿活力，變成一個優(yōu)秀的、高收益的公司。

責(zé)編／謝海峰