從數(shù)據(jù)挖掘入手，做好客戶價值管理

李洪濤

在經(jīng)歷20余年的快速發(fā)展后，我國電信業(yè)收入占GDP比重已經(jīng)高于很多發(fā)達國家。根據(jù)在網(wǎng)客戶計算，實際移動電話普及率已到達71％左右，遠遠超過全球53.1％的平均水平。按照當(dāng)前的普及率發(fā)展趨勢預(yù)計，2009年中國市場的實際移動電話普及率將到達80％左右，市場漸趨飽和，增量空間縮小。

根據(jù)2009年電信、聯(lián)通對移動業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)計算，在移動市場收入增量中，兩家要搶占近40％份額；在客戶增量中，兩家力圖搶占超過50％的份額。2009年市場競爭必將進入白熱化，復(fù)雜的競爭環(huán)境將為市場發(fā)展增加更多變數(shù)。

在這樣的發(fā)展環(huán)境下，對客戶資源的競爭已逐漸超越傳統(tǒng)的產(chǎn)品競爭和服務(wù)競爭，成為移動通信業(yè)競爭的新焦點。在客戶經(jīng)濟時代，如何科學(xué)地進行客戶價值管理，成功地吸引新客戶并保留忠誠的老客戶，獲得企業(yè)價值與客戶價值的雙贏協(xié)同效應(yīng)，從而獲取并保持市場競爭優(yōu)勢和持久競爭力，已成為移動通信企業(yè)必須面對的重要課題。

定義客戶價值和客戶價值管理

當(dāng)前，中國移動通信業(yè)的客戶價值管理工作還停留在起步階段，各家公司和不同管理者對客戶價值和客戶價值管理的認識也存在一些偏差。因此，我們首先要對客戶價值和客戶價值管理準確定義。

在管理理論中，客戶價值的一般定義為“客戶產(chǎn)生的收益與企業(yè)付出的成本的差，即客戶利潤”。而要評估客戶價值，首先需要了解真實價值和潛在價值兩個概念。

我們所說的客戶價值管理，更多的是體現(xiàn)在對客戶潛在價值的管理上。

基于客戶的真實價值和潛在價值，一般情況下，我們可以將不同價值的客戶劃分到四種不同的類型之中：

一般來說，對于Ⅰ類客戶，企業(yè)的管理目標(biāo)是保留；對于Ⅱ類客戶，企業(yè)的管理目標(biāo)是促進增長；對于Ⅲ類客戶，企業(yè)的管理目標(biāo)是使客戶轉(zhuǎn)換到盈虧平衡點以上或者動員離開；對于Ⅳ類客戶，企業(yè)的管理是分析其長期價值，將其培養(yǎng)遷移到Ⅱ類客戶。

當(dāng)前移動通信行業(yè)的客戶管理工作主要依據(jù)通話時長、通話次數(shù)等指標(biāo)進行，這些指標(biāo)容易衡量，其中的任何一個都可以看作是客戶價值的代表，但要度量一個客戶的真實價值，卻是不可能保證精確性的。因此，我們可以利用模型開發(fā)的手段來更加精確的描繪客戶價值，并運用到對客戶未來的行為預(yù)測中。

客戶價值模型的開發(fā)

客戶價值模型的開發(fā)與應(yīng)用和一般的模型開發(fā)程序大致相同，一般包含六個步驟，其中任何一個步驟都應(yīng)嚴格地按照相關(guān)規(guī)則進行，保證模型開發(fā)工作的計劃性和有序性。

定義商業(yè)問題是客戶價值模型開發(fā)的先決條件。在很多情況下，企業(yè)通常不太關(guān)注此步工作，無視模型開發(fā)人員與業(yè)務(wù)人員之間差異性的存在，直接從數(shù)據(jù)挖掘庫的建立入手。在這種情況下開發(fā)的客戶價值模型，充其量也只能是一個基于大量數(shù)據(jù)的數(shù)學(xué)公式，而不能真正應(yīng)用于客戶管理。

對移動通信企業(yè)而言，最重要的是了解數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)問題，主要包括：

*詳細了解本企業(yè)當(dāng)前的數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量情況和數(shù)據(jù)字段含義；

*全面了解本企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)流程、管理現(xiàn)狀和管理提升需求等；

*深入理解本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展現(xiàn)狀，明確客戶價值管理的作用、必要性和可行性；

*深刻剖析競爭對手發(fā)展?fàn)顩r，掌握競爭動手的發(fā)展動向，從差異化的角度出發(fā)明確客戶價值管理的方向性。

定義商業(yè)問題是一項需要完美融合模型開發(fā)技術(shù)與業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗的工作，如果事先缺乏深入的了解，數(shù)據(jù)挖掘的有效性將值得懷疑。因此，模型開發(fā)人員在這一過程中，需要和各個部門的業(yè)務(wù)專家進行深入溝通，集思廣益，以保證定義的科學(xué)性和實踐性。

明確了商業(yè)問題之后，模型開發(fā)的第二步工作是在定義商業(yè)問題的基礎(chǔ)上，建立獨立的數(shù)據(jù)挖掘庫，把要

挖掘的數(shù)據(jù)都收集到一個數(shù)據(jù)庫。

在建立數(shù)據(jù)挖掘庫的過程中，首先應(yīng)充分考慮得到的數(shù)據(jù)是否符合解決業(yè)務(wù)問題的需要；其次，一般不建議使用抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)，而是需要采集盡可能完整的數(shù)據(jù)；再次，當(dāng)開發(fā)預(yù)測模型時，數(shù)據(jù)中應(yīng)該包括想要的輸出。

第三步，分析和準備數(shù)據(jù)。通常情況下，移動通信業(yè)雖然花費了大量的精力采集數(shù)據(jù)，但因為工作原因總是不能進行周期性的維護和應(yīng)用，所以，一般數(shù)據(jù)挖掘才是真正使用大量數(shù)據(jù)的第一個商業(yè)流程。在移動通信企業(yè)的數(shù)據(jù)倉庫中，重要的字段一般會比較準確，而一些不常用的數(shù)據(jù)(這些數(shù)據(jù)通常占有大多數(shù)字段)就有可能不準確。建模過程的成功與否，將完全取決于數(shù)據(jù)質(zhì)量的好壞。

一般來說，分析和準備數(shù)據(jù)主要包含選擇變量、選擇記錄、創(chuàng)建新變量和轉(zhuǎn)換變量四方面內(nèi)容。

第四步，模型開發(fā)。模型開發(fā)是一個迭代的過程，主要工作內(nèi)容是基于數(shù)據(jù)情況和業(yè)務(wù)實踐仔細考察不同的變量、算法和模型，以便于最終確定適合數(shù)據(jù)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)需求的最優(yōu)模型。

通常情況下，沒有一種算法或工具適應(yīng)所有的數(shù)據(jù)，也很難在開始決定哪種算法對所面臨的問題來說是最好的，在很多情況下，需要用不同的方法建立幾個模型，從中選擇最好的。

第五步，我們需要對于模型建立和應(yīng)用效果進行相應(yīng)的評價。

模型建立中隱含的各種假定可能造成經(jīng)驗證有效的模型并不一定是正確的模型，因此直接在現(xiàn)實世界中測試模型有效性很重要。一般對于模型的測試安排，應(yīng)先在小范圍內(nèi)應(yīng)用，取得測試數(shù)據(jù)，覺得滿意后再大范圍推廣。

最后一步工作是模型應(yīng)用。模型開發(fā)并經(jīng)驗證之后，就可以在實際工作中進行應(yīng)用，幫助企業(yè)解決實際問題。在應(yīng)用過程中需要強調(diào)模型的靈活性和動態(tài)性，對模型應(yīng)用效果進行跟蹤管理，依據(jù)市場變化及時調(diào)整模型，保證模型與市場形勢的緊密契合。一般情況下，可以考慮由模型應(yīng)用部門按月度對業(yè)務(wù)發(fā)展情況和模型應(yīng)用效果進行分析、評估，以便于及時對模型進行優(yōu)化、調(diào)整。

客戶價值管理策略設(shè)計

管理不同價值的客戶，可以采用傳統(tǒng)的市場營銷戰(zhàn)略，也可以利用客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略，企業(yè)可以依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇適宜的客戶價值管理戰(zhàn)略。

成功推行傳統(tǒng)的市場營銷戰(zhàn)略，能夠獲得越來越多的客戶，將會導(dǎo)致客戶基數(shù)的增加，以及企業(yè)市場份額的增加。不過，這些增加的客戶將與企業(yè)現(xiàn)有的客戶一樣，顯示出價值的混合性。而采用客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略的企業(yè)會按價值高低對客戶進行優(yōu)先排序，將獲取客戶的努力放在具有更高價值的客戶身上，企業(yè)也會分出一部分精力，采取措施提高現(xiàn)有客戶的價值，并單個提升客戶價值層次。成功推行客戶關(guān)系管理的企業(yè)，最終將會使得客戶的混合價值曲線發(fā)生移動，使得企業(yè)的整個基礎(chǔ)移動到一個具有更高價值的位置上。

因此，設(shè)計客戶價值管理策略的首要工作就是基于模型運算結(jié)果，按客戶價值高低進行客戶群細分，并深入分析不同客戶群的客戶基本屬性特征和客戶交易行為特征，為進一步提供差異化的客戶關(guān)系管理奠定基礎(chǔ)?？蛻艋緦傩蕴卣鞣治霾豢珊雎詢蓚€重要維度：不同價值區(qū)間客戶的屬性結(jié)構(gòu)和不同屬性客戶的價值區(qū)間結(jié)構(gòu)，前者主要是從“量”的角度明確客戶屬性，后者主要是從“度”的角度明確客戶屬性，二者相輔相成，缺一不可?？蛻艚灰仔袨樘卣鞣治?，主要的分析維度包括：交易類型、交易量、交易頻率、交易渠道、收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)等。收入結(jié)構(gòu)維度和成本結(jié)構(gòu)維度一般情況下不會作為行為分析的關(guān)鍵維度，但如果我們將結(jié)構(gòu)背后的業(yè)務(wù)邏輯歸納出來的話，會發(fā)現(xiàn)其中蘊涵較多的消費行為信息，與其他維度可以互為補充和印證，為我們深入理解客戶消費行為提供了必要的支持。在明確了不同客戶群的差異化特征后，就可以以此為基礎(chǔ)，對不同客戶群提供差異化服務(wù)了。

管理現(xiàn)狀診斷和模型分析結(jié)果為客戶價值管理提升策略設(shè)計提供了必要的參考維度和設(shè)計方向。

客戶價值管理提升的系統(tǒng)性框架一般包含戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和執(zhí)行層三個層面。

戰(zhàn)略層的關(guān)鍵工作主要包括：制定客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃；強化客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)測與評估和提升內(nèi)外部環(huán)境分析和客戶分析能力等。

戰(zhàn)術(shù)層主要包括客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化、渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化三個方面?？蛻艚Y(jié)構(gòu)優(yōu)化主要是基于模型預(yù)測結(jié)果，將客戶價值預(yù)測結(jié)果與客戶經(jīng)理績效考核相銜接，引導(dǎo)客戶經(jīng)理積極引入高價值客戶，逐步改善當(dāng)前客戶結(jié)構(gòu)；渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化首先是基于不同渠道客戶的價值分布特征，確定資金的重點投向；其次是為不同價值客戶設(shè)置不同的銷售渠道和服務(wù)渠道，設(shè)計客戶價值分層服務(wù)體系；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化是基于不同價值區(qū)間客戶的差異化消費特征，向重點客戶提供個性化的產(chǎn)品和優(yōu)先服務(wù)，提高高價值客戶的滿意度和忠誠度。

執(zhí)行層的主要工作是優(yōu)化和提升業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理，同時強化對人力資源、財務(wù)資源和技術(shù)資源等支持性資源的管理。

客戶價值模型的應(yīng)用和客戶價值管理體系的建立，將引導(dǎo)企業(yè)逐步確立成熟的客戶關(guān)系管理模式，推動企業(yè)向精細化和集約化管理的方向發(fā)展，實現(xiàn)客戶收益的最大化。

責(zé)編／葛沐溪