未雨綢繆　亡羊補牢

一只山豬在大樹旁勤奮地磨獠牙。狐貍看到了,好奇地問它,既沒有獵人來追趕,也沒有任何危險,為什么要這般用心地磨牙。山豬答道:你想想看,一旦危險來臨,就沒時間磨牙了?，F(xiàn)在磨利,等到要用的時候就不會慌張了。

如何保留關(guān)鍵人才?這則管理寓言告訴我們,凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢,要防患于未然必須先未雨綢繆?；羧A德.亞當(dāng)斯凱就直言:如果一家企業(yè)總是試圖用亡羊補牢的方法來對待雇員,那么這樣的企業(yè)是不可能留住優(yōu)秀的人才的。

嘉賓們在座談時交流了他們保留關(guān)鍵人才時未雨綢繆的具體實踐,同時也分享了各自在面對關(guān)鍵人才“金盆已覆難收水”時,他們決不輕言放棄,很好地通過各種手段亡羊補牢,要么使去意已決者回心轉(zhuǎn)意,要么化干戈為玉帛,將滿腹怨氣的離職者變成公司正面宣傳的活廣告。

李海燕:

鵬潤地產(chǎn)集團人力資源總監(jiān)。已從事逾十年的人力資源管理與企業(yè)管理工作,擅長人力資源全面管理以及體系建設(shè)、部門建設(shè)。獲美國國際人力資源管理協(xié)會IPMA培訓(xùn)師資格。2005年與幾位HR專家、同仁一起撰書《人力資源經(jīng)理勝任力素質(zhì)模型》。同時擔(dān)任中國培訓(xùn)網(wǎng)專家顧問、中國人力資源公益論壇特聘專家、HR BAR特聘專家、《才富》雜志常務(wù)理事、《培訓(xùn)雜志》特聘講師、HRA(中外企業(yè)人力資源協(xié)會)的特聘講師等社會職務(wù)。

李晶:

物美集團人力資源總監(jiān)。MBA,2005年中國商學(xué)院MBA成就獎獲得者,中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員,北京市勞動和社會保障學(xué)會常務(wù)理事,北京交通大學(xué)MBA聯(lián)合會名譽會長,某上市公司董事;北京市高校就業(yè)指導(dǎo)中心特聘講師,中人網(wǎng)HR100人成員,《人力資源.HR經(jīng)理人》雜志專欄作家;出版專著《零售企業(yè)如何控制人工成本》(北京大學(xué)出版社),是國內(nèi)第一部系統(tǒng)研究人工成本管控的專著。

劉男:

東方綜合管理副總監(jiān)。曾就職于聯(lián)想、西門子等大型企業(yè),對不同的企業(yè)文化及工作風(fēng)格有實際經(jīng)歷和特別的研究。多年擔(dān)任企業(yè)高管工作,有實際銷售崗位、市場營銷崗位、企業(yè)管理培訓(xùn)崗位和多年企業(yè)HRD的實踐工作經(jīng)驗,在培訓(xùn)界和咨詢界有很高聲譽。時任多家著名咨詢培訓(xùn)機構(gòu)資深顧問及高級培訓(xùn)師,北京大學(xué)商務(wù)與社會高級經(jīng)理人研究中心副主任,清華各類行業(yè)MBA客座講師,北大光華管理學(xué)院客座講師、社會學(xué)系客座顧問,贏家大講壇特約高級顧問培訓(xùn)師等。

李海燕:第一點,首先要了解員工的需求是什么,就是他心里的想法。有的人很在意老板對他的關(guān)注度和認(rèn)可度,不管你給我多少錢我都很哥們義氣,這樣的人其實很多,你不需要給他很高的薪水或者其他的,就是時不常的老板請他吃個飯什么的。我當(dāng)初被派到地產(chǎn)的時候,我就問黃老板到底要找什么樣的高管,他說要找基本上對于薪酬沒有太多的要求,主要是尋求事業(yè)和平臺的人。因為在薪酬方面沒有太大要求,如果外部不是有超出30%以上的薪酬誘惑,他不可能跳槽,因為這點漲幅對他沒有太大的意義。所以,你要知道你尋求的人的需求是什么,你的企業(yè)、你的老板的特點是什么樣。

第二點,對于員工的保留,要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段采取不同的方式。我是比較佩服黃光裕的,他很重視人力資源。雖然現(xiàn)在他的事情還沒有最后定論,但公司的經(jīng)營依然正常,沒有大的波動,很多核心人才也比較穩(wěn)定。我記得黃老板在的時候,他特別不喜歡做期權(quán),尤其是股權(quán)激勵。為什么呢?因為當(dāng)初收購永樂時,永樂的很多員工都拿著公司的股權(quán),真正的股票,就是他離開這個公司了這些股票也是他的,相當(dāng)于真正的股東,但是就是這些員工跟公司較勁。當(dāng)時談判特別困難,所以黃總就覺得這種東西并不能激勵人。但是他出事以后,當(dāng)時我們討論說期權(quán)應(yīng)該做。因為老板在的時候?qū)Υ蠹沂且环N精神支柱,感情留人,但是老板不在的時候人們會受到各種的誘惑和顛覆,那就需要一些額外的東西來支撐這些核心人員的保留,所以我們就做了期權(quán)激勵。從目前的狀態(tài)來看,在這個時期下這樣的決心,做這件事情是對的,保留了公司的人員,維護了公司的利益,這次的復(fù)牌狀態(tài)也比較好,其實也就是維護了老板的利益。所以我覺得用什么方式保留關(guān)鍵人才,一定要聯(lián)系企業(yè)不同階段發(fā)展的實際,不能死搬教條。

第三點,我覺得企業(yè)不能太在乎員工,也不能太不在乎員工,要拿捏好這個度。你要是太在乎他,他就覺得自己是個人物,會哭的孩子有奶吃,只要他第一次談條件成功了,以后還會跟你談條件,而且一次比一次高,他有一個疊加,這是正常的心理狀態(tài)。所以,一般情況下,只要有人跟我談漲薪,我肯定不給漲,很直接地告訴他,因為如果你這樣做了,所有人都會學(xué),而且他們不會掩飾這種東西。但是你對員工又不能太不在意。有些人很在意自己的感覺,你就要告訴他你在這個企業(yè)里面很重要,但是一旦出這種問題,我們也決不姑息。所以我覺得這個度要拿捏得好,而且要抓住尺寸。

第四點,我覺得要想保留人,薪酬是最起碼的因素。如果跟外部薪酬差距太大了,人家為什么要在你這里,除非你有很好的政策或者福利待遇能夠抓住他當(dāng)下的需求。但你能抓住他的人,不一定抓得住他的心。

再就是人才梯隊這個事情,我自己也在研究,也在講這些方面的課。我感覺人才梯隊也要從不同方面去看,在有些公司做是激勵,在有些公司做未必是激勵。如果那個職位空缺不出來,他沒有機會,或者說上邊一個人覺得底下這個人未來會頂我,所以我肯定給你使拌兒,或者讓你不能脫穎而出。所以我覺得這是一個很重要的問題。

之所以國有企業(yè)給員工的工資低,他也愿意在這邊干,就是企業(yè)給了他一些心理的安全保障。我們其他的企業(yè)是不會給員工心理的保障的,員工不知道要在這做多長時間,也不知道你那公司能成活多長時間,那我為什么不為自己著想呢?我在你這更多的就是為了獲取什么資源,對于我個人的未來成長有什么價值,這是很正常的。比如金融危機來了,企業(yè)就會裁員、降薪等等,沒有任何企業(yè)會說給你簽一輩子合同。我覺得是機制導(dǎo)致了除了國有企業(yè)的其他企業(yè)沒有給員工歸屬感,所以他要不斷地尋找自己未來的道路。

蘇進:我非常贊同海燕的觀點,就是說要比較關(guān)注員工的需求,尤其是要關(guān)注關(guān)鍵人才每個人、每個不同階段的需求。

我認(rèn)為,對大多數(shù)關(guān)鍵人才而言,要能留住他,首先至少以下四個方面要基本能夠滿足:一是薪資待遇應(yīng)該還可以;二是工作環(huán)境還不錯,工作環(huán)境包括硬件的和軟性的、文化的東西;三是對這個工作比較有興趣,有一定的挑戰(zhàn)性;四是企業(yè)發(fā)展的空間比較明朗。

因為我們每個人都有上級,我想從上級的角度來談一下。我記得蓋洛普說過“參加公司,離開經(jīng)理”,就是說你可能是因為這個公司好才加入進來,因為經(jīng)理的原因而離開。李晶說70%,我認(rèn)為至少大部分員工的離職是上級經(jīng)理的原因。

首先,要想留住關(guān)鍵人才,上級人才包括我們,包括我們的老板,個人魅力是很重要的。越是關(guān)鍵人才、高級人才,要求的個人魅力越高,比如海燕剛才說的對老板的魅力的推崇。我覺得好多老板都能說,但是你說到了基本要做到。對關(guān)鍵人才有時老板喜歡承諾,但是時間長了這個承諾你做不到,就會失去信任。老板人品、上級的人品是非常重要的,因為有樣學(xué)樣。

第二點就是你對下屬尤其是關(guān)鍵人才的信任度或者說欣賞和認(rèn)可,非常重要。昨天我們主持了一個部門經(jīng)理的座談,大家感覺現(xiàn)在經(jīng)濟危機的情況下,每一個老板、每一個上級壓力都挺大,有時業(yè)績逼迫你干很多事情,就是軍令如山倒,就是說相信你是一個男人,你一定能頂?shù)米?你不需要什么鼓勵、關(guān)心或者一些軟的話,命令下去你就得百折不撓地執(zhí)行。其實反過來想,有時候上級以為我們這些男的經(jīng)理都能承受得住,其實他也需要柔性的一面。我當(dāng)時說,就像夫妻,男的在外面打拼,好像很堅強,回家一樣都是很軟弱,都希望妻子等等各方面的關(guān)心。這是一個“以為”。

另外一個“以為”,就是我們做經(jīng)理的,做關(guān)鍵人才的,你以為你的上級會做這些欣賞和認(rèn)可,但是他都不會做。

所以說這兩個“以為”都需要我們改變。那就是你怎么學(xué)會去管理你的上級,以及對下屬的信任、欣賞和認(rèn)可。

第三,你對下屬的輔導(dǎo)和教練。不論這個關(guān)鍵人才多么高級,你作為他的上級,你肯定在某個方面有長處。你既然坐在那個位置上,你就要從某些方面給他啟發(fā),多多少少要給他提供幫助,這種幫助就體現(xiàn)在業(yè)績的完成、提升方面。你要讓他覺察到,雖然我不是這方面的專才,但是我至少在這些方面能夠幫助你。我看現(xiàn)在教練型的領(lǐng)導(dǎo)就比較火。

第四個方面就是給下屬一個發(fā)揮的平臺,或者叫授權(quán)。我在這個公司做人力資源,的確是比較寬松。我的老總也不是這方面的專家,但是我只要想出了好的東西,在錢的方面完全過得去,因為公司都有預(yù)算。只要是大家能達(dá)成協(xié)議的話,你完全可以嘗試和推行。我覺得我確實關(guān)注這點,一方面就是領(lǐng)導(dǎo)的信任,另一個方面就是你想做什么都可以(當(dāng)然是在預(yù)算范圍、在可行性范圍之內(nèi))。一個能發(fā)揮的平臺,真的是很重要的。

我這里給大家分享一下我們公司的欣賞文化。

我們有一種Thanks感謝卡,平時都放在前臺。隨時都可以用,比方一個人給你帶了什么東西,你可以給他寫個感謝卡。還有這樣的卡片,Bravo,喝采的意思,就是在平時的工作當(dāng)中,你要覺得哪一個人做得比較好,或者有讓你感激、欣賞、認(rèn)可的地方,你就可以寫在這個卡片上,送到他本人那里。這個Bravo卡是在月度會議上用的,在我們的內(nèi)部溝通時,你對某個人比較感激,你就寫好,在會議當(dāng)中送到他面前,然后大家一塊喊Bravo。這種感覺挺好的,尤其是對技術(shù)人員,他們一般不喜歡張揚感謝別人什么的。

李海燕:我自己覺得喝酒就是一種非常好的方式。我們公司的高管都在40歲左右,好多人是做前期的,特別愛喝酒。后來我就發(fā)現(xiàn),做HR的人還要有一個素質(zhì),就是能喝酒。實際上他喝多了以后,你會從他們的嘴里面聊出很多真話,在酒醒之后就會找個方式跟他們做溝通。前一段老板出事后,除了我們裁的人,高管基本上都是留下的,當(dāng)時他們喝多了之后,大家都說對這個前景很郁悶,有人就來挖,說公司這樣了,你趕快離開什么的。后來我們就基于這些問題做了一個彩虹計劃,然后我就跟下級的人聊,跟各個部門的人去聊,聊了很多,聊出很多問題,然后我們每月都把這些東西進行匯總,做了一個季度的分析以后,我們就發(fā)現(xiàn)了一些共同性的問題,還有一些特殊性的問題。我就把人分成各個層級,各個公司做總裁座談會,讓總裁親自跟各個層級的人坐在一起來聊,人力資源來主持,中間還有游戲等等,然后讓老板跟他們聊公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略、未來的計劃等等,最后就是聊大家心里的一些問題。通過這樣的一些方式,總裁會就自己的一些職業(yè)生涯經(jīng)歷拿出來說,就像桑總他如果是公司總裁,他就是很有說服力。我們那個總裁他沒有跳過槽,他從應(yīng)屆畢業(yè)生到那個公司一直特別努力,做到現(xiàn)在這個位子。他會去講他自己的職業(yè)歷程,他的歷程跟公司的需求相關(guān),那么員工就會認(rèn)為只有在一個公司特別努力認(rèn)真地去做,才能夠獲得我自身的價值和職位的提升。而且他們能聽到總裁的第一線的聲音,不是大家的很嘈雜的聲音。當(dāng)然我們在這個過程中也會做一些東西,但是更多我們會跟總裁來做,在前期我們也會去造勢,比如說在公司弄很多海報在OA上發(fā)很多東西。我覺得這是留住人才的一個非常好的方式,

第二種方式,我們每年做考核以后會給每個人發(fā)一個《績效通知書》,上面會寫出優(yōu)點和缺點,跟他說你在這個公司里和別人的差距在哪里,他也希望通過什么樣的方式了解周邊人對他的評價等等。這個通知書是經(jīng)理評價的,我跟高管去溝通。給他這東西不是為了別的,可能會給他一些暗示,但是不會給他承諾。而且我們會去了解他的其他的東西,比如家庭背景、個人成長背景、小時候的經(jīng)歷等,然后分析這個人的心理狀態(tài)是什么樣。通過這樣的方式還是能夠保留一些人。

同時我們會把公司出去的人或者行業(yè)里一批優(yōu)秀的人的成功或者不成功的案例跟大家說,讓他們?nèi)ケ日者@種跳槽有沒有意義,而且我自己會獲得同行業(yè)的信息。通過這種提前知道的方式你跟他溝通,就會解決很多問題,使得他留下來。

羅明雄:我就換另外一個角度來談。

我認(rèn)為,對已經(jīng)確認(rèn)離職的關(guān)鍵人才,必須找他談話,了解他離職的真正原因。如果你能夠解決他離職的原因,那他還有可能留下來。去年我跟一個不算高級但是關(guān)鍵的人才去聊,她去別的地方待遇還是會高一點,但離職的主要原因還是他的上級經(jīng)理的問題,這個上級經(jīng)理已經(jīng)導(dǎo)致一個小部門走了五六個人。因為此時我們已經(jīng)決定更換經(jīng)理,找到了離職的真正原因,也就有了對應(yīng)的溝通應(yīng)對策略,因此我就跟她承諾多長時間之內(nèi)可以怎樣,后來這個人留下來了。

日常的留人,情感的溝通等等方法,剛才談的很多了,我想談點我們企業(yè)的做法。有時候員工待著舒服不舒服,薪酬可能是重要的,但不是最重要的,還包括文化、辦公環(huán)境等。

我們公司給每位員工每天都提供午餐水果,其實費用不高,大概不到兩塊錢的標(biāo)準(zhǔn),另外還有生日蛋糕、購物卡等福利。其實這些都是比較小的投入,但是獲得員工心情舒暢所帶來的回報就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投入了。還有剛才李總說的喝酒、聚餐,都是非常不錯的非正式溝通,也能達(dá)到很好的效果。我們公司的高管根據(jù)職位性質(zhì)不同每年會給固定的費用,用來公司內(nèi)部聚會及請團隊聚餐。包括李總提到的公司期權(quán),我們公司對于核心人物有這種設(shè)置。目前我們公司正在進行上市的規(guī)劃工作。如果屆時公司上市的話,公司一些高層干部、老員工會有很大的收益,所以我們公司主動離職率比較低。我有一個同學(xué),他在騰訊,工資、職位不算高,給了他5萬期權(quán),他大概是在50多塊錢時行的權(quán),有上百萬的回報,相當(dāng)于他近十年工資之和。這種誘惑力是很大的,雖說它是一個餅,可能是一種很好的留人方式。

桑郁:至于如何留住人才,我來說一個案例。一個赫赫有名的高科技企業(yè)的老總,下邊一個剛來的學(xué)生對他說,聽說你開的車是法拉利,能不能讓我開一下?他說可以。那么我想,除非是這個企業(yè)倒閉了,這個員工他絕對不會走,因為你給他一種幸福感和成就感。所以我認(rèn)為創(chuàng)造環(huán)境遠(yuǎn)比給他加多少多少薪酬更重要。

吳春華:我現(xiàn)在想跟大家分享的是,在我所接觸的地產(chǎn)企業(yè)有一些留人的方法很特別。

比如有的企業(yè),文化真的不行,并不是很舒適,但他就是高薪,真的高薪。就現(xiàn)在的狀況,在別的公司不可能給你這么多的薪水,那么你跳槽的難度就非常大。比如說,他原來可能80萬,現(xiàn)在公司給他200萬,那他再到其他企業(yè)的時候就很難找到?？赡芘隽撕芏啻伪谝院笏麜伎甲约旱降滓氖鞘裁?他也許就會留下來。可能一個人已經(jīng)想跳槽很多年,但是他一直到?jīng)]有跳,也許就是這個原因。對于關(guān)鍵性的人物,企業(yè)給他高出市場價值多少倍的薪酬,作為職業(yè)經(jīng)理人,他在這里做一定會努力的。如果他想跳槽,那成本也是很高的。

還有一種策略我也覺得很奇特,就是這個公司的老板,他不用本科生,更不要研究生、博士,他就用大專學(xué)歷的人,經(jīng)過悉心培養(yǎng)之后,這些人還是有發(fā)展、能做出一些東西的。為什么他就用這些人?因為現(xiàn)在企業(yè)委托我們找人,都有學(xué)歷要求。無論你的工作經(jīng)驗還是知名企業(yè)背景,但一看你這個大專學(xué)歷,根本就不考慮。但是他在這個企業(yè)里做得很好,這個企業(yè)也很重視他,我們根本沒辦法挖走他。同時,他想走也走不了,因為學(xué)歷低,他老找不著合適的機會,時間一長他就安心留在這里了。

還有的用企業(yè)文化留人,他的企業(yè)文化很有特點,特別愛開會,幾乎天天開,根本就沒有家的概念,還經(jīng)常是在晚上,就稱作“夜總會”。剛開始我們覺得這個公司流動應(yīng)該很大的,但是跟他們內(nèi)部人員溝通之后發(fā)現(xiàn),有不少核心人才在這里做了很久的。原來是公司給他們創(chuàng)造了一種所謂的激情文化,開夜總會的時候,老板把那些年輕的員工搞得熱血沸騰的,天天干勁十足。

還有一種策略就是非常強烈的物質(zhì)刺激,但并不是給你拿高薪,比如說今天房子賣得非常好,他就能在開會的時候,當(dāng)面給你2萬塊錢。我們先不說這種方式對企業(yè)的發(fā)展是否有利,但這種方式的確留下了很多人。

還有些在行業(yè)里知名度很高的企業(yè),它的留人策略往往是很平穩(wěn)的,比較平衡,薪水中等,環(huán)境也不錯,還有發(fā)展機會,在公司也受重視。這樣的企業(yè)也能留住很多核心的人。

所以我說,留人的方式很多,可能跟企業(yè)的價值觀、跟老板的追求有很大的關(guān)系。關(guān)鍵是這些企業(yè)確實留住了一些核心人才,所以我覺得都是不錯的。

胡爽雨:剛才各位說的都是技術(shù)層面的和一些具體的操作。我感覺企業(yè)留人的方法很多,但一定要看自己能拿出什么來。如果我是一個充滿激情的老板,特別善于調(diào)動激情,那就用激情去打動人;如果特別有錢,那我就用錢;如果我有很好的管理理念,那我就去做制度,拿制度留人。一定要先評估自己核心的留人能力是什么,才能有針對性。

我發(fā)現(xiàn)有的高管離職時會說我要突破。他為什么要突破?因為現(xiàn)在的事情最終不是他的興趣,當(dāng)時是迫于各種條件才走了這條路,陰差陽錯選擇了這個職業(yè)。因此,他就可能會不斷地去找自己真正感興趣的東西。就是說,你要去了解你的員工,他的真正興趣是什么?他的價值觀、人生觀是什么?比如說對于那些喜歡突破、喜歡創(chuàng)新的員工,可以在他的工作當(dāng)中加上這些元素,比如說企業(yè)有一些什么創(chuàng)意等等,我就交給你,你去做吧。他就會發(fā)現(xiàn)雖然這不是我的本職工作,但是公司給我營造了這樣一個我喜歡的環(huán)境和條件。所以一定要了解員工的整體情況,然后再去制訂具體的留人的的方法。

李晶:企業(yè)留住關(guān)鍵人才一般采取兩種策略,一是拉,二是擋,以拉為主。擋只能解決一時的問題,長期看,關(guān)鍵還是經(jīng)營人心,以優(yōu)秀的文化凝聚人,以較好的待遇吸引人,以事業(yè)平臺發(fā)展人。

“拉”的方法很多,如給予合適的物質(zhì)回報,使其工作有成就感,營造良好的工作氛圍和人際環(huán)境,加強企業(yè)文化建設(shè),不斷提升雇主品牌等。

“擋”更多的是制度或協(xié)議的約束,如設(shè)立的股票激勵制度,沒有到行權(quán)期,自己的收益會受影響,為了拿到預(yù)期的收益,選擇繼續(xù)留職,所以有人又把股票激勵制度叫做“金手銬”。柳傳志說:只有物質(zhì)激勵才能長期,才能制度化,才能吸引優(yōu)秀人才。聯(lián)想控股目前有一大批年齡在30-40歲之間的年輕人,他們均來自國內(nèi)外一些頂級的投資公司。1993年聯(lián)想成立職工持股會,7年后,也就是2000年,通過員工持股會,聯(lián)想創(chuàng)業(yè)元老640人獲得了聯(lián)想35%的股權(quán)。

再一個就是協(xié)議的約束,在勞動合同法下,培訓(xùn)協(xié)議、競業(yè)限制協(xié)議等是企業(yè)能采取的為數(shù)不多的協(xié)議約束方法之一。

劉男:對于如何留住高級人才,我簡單地將其歸納為以下幾點:

一、以勞動關(guān)系和感情關(guān)系作為高級人才與企業(yè)之間關(guān)系的紐帶。一方面要依據(jù)市場法則確定高級人才與企業(yè)雙方的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系、利益關(guān)系;另一方面又要求企業(yè)與高級人才一道建立共同愿景,在共同愿景基礎(chǔ)上就核心價值觀達(dá)成共識,培養(yǎng)高級人才的職業(yè)規(guī)范,實現(xiàn)其自我發(fā)展與管理。

二、企業(yè)要關(guān)注高級人才對組織的心理期望與組織對高級人才的心理期望之間達(dá)成的“默契”,在企業(yè)和高級人才之間建立信任與承諾關(guān)系。要使人才實現(xiàn)自主管理并能夠使企業(yè)留住人才 。

三、高層領(lǐng)導(dǎo)奉行人才至上理念,營造強大的人才庫對企業(yè)成長至關(guān)重要。

四、制定一個致勝的員工價值體系來吸引稀有人才,這個體系主要包括:令人興奮的工作,優(yōu)秀的公司,財富和獎勵,成長與發(fā)展等。

五、不斷招收優(yōu)秀人才,培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。

名人名言

李書福:留住人才四大要素

人人都說以人為本,以人制勝,在我看來留住人才需要幾大基本要素:

第一個是精神與感情的要素。通過精神和情感的交融,最后人會被激發(fā)一種激情。創(chuàng)業(yè)和企業(yè)在市場上競爭,需要這樣一種激情。有些人不死不活,那是很陰暗的。人一定要有激情,激情的人通常比較陽光,做壞事的相對少一點。

第二,當(dāng)然是要有錢、要有年薪,這是物質(zhì)的要素。事業(yè)和理想也是精神層面的。不同的人在不同的階段有不同的想法,有自己不同的追求。

第三是制度的要素。因為人是有思想和尊嚴(yán)的,人還是會比較的。所以就需要有很多制度約束。設(shè)計公正、公平、公開、科學(xué)實際的管理制度,有時候非常難。公開、公正,又讓別人不知道一些不該知道的東西,非常難,但必須得這樣。

第四是法律的要素。中國開始成為一個法制國家,很多地方要用到法律底線,任何人都不能跨越這個底線,如果誰玩小聰明跨越這個底線就一塌糊涂了。

亞當(dāng)斯凱:亡羊補牢為時已晚

霍華德.亞當(dāng)斯凱認(rèn)為,在雇員發(fā)揮最大價值作用的時候,就應(yīng)該為雇員的所得起到周到的考慮。很多企業(yè)在雇員工作的過程中,一味地要求雇員的價值奉獻(xiàn),而忽略了雇員的價值回報,這樣的企業(yè)只有在雇員最終要離開的時候才知道挽留,但能挽留住的幾率很小。雇員在離開的決意中,企業(yè)不誠實或是不重視的形象已經(jīng)很難改變雇員離開的決心。

如果一家企業(yè)總是試圖用亡羊補牢的方法來對待雇員,那么這樣的企業(yè)是不可能留住優(yōu)秀的人才的。

在日常的工作過程中,主管部門或是企業(yè)管理者對雇員工作的肯定,或是其他一些方面的認(rèn)可,都將會給雇員的工作帶來意想不到的結(jié)果。很多時候雇員在崗位上工作并不是因為勞動合約的關(guān)系,大多雇員在崗位上的兢兢業(yè)業(yè)是因為其責(zé)任心態(tài)度。當(dāng)一個雇員的價值得到認(rèn)可的時候,也正是其感到欣慰的時候,這樣的結(jié)果將導(dǎo)致雇員的精神獲得和工作效率都提到高一個新的檔次。

然而在雇員的努力工作過程中,其應(yīng)有的價值體現(xiàn)不被人重視,因此離職便成了大多數(shù)雇員的選擇。其實說一句認(rèn)可的話或是做一些能讓雇員體現(xiàn)到自己被重視的事情,不需要企業(yè)付出多大的成本,但在實際的企業(yè)運營中,很多管理者都在這方面失去了興趣或是根本就沒有重視,一旦在雇員堅決離職之時才發(fā)現(xiàn)一切已經(jīng)為時已晚。

亡羊補牢,有的時候并不一定能改變結(jié)果。如果企業(yè)因為這樣的情況失去了一個優(yōu)秀的雇員,那么其將花費巨大的代價再去尋找一個這樣的雇員,在這個過程中,企業(yè)的付出是巨大的,但得到的回報不一定就能和付出劃上等號。