“快時(shí)尚”能有多快？

陳　淼

8月13日，H&M在北京國瑞購物中心開店。緊接著的14日，H&M萊福士購物中心店開幕，而稍后歐美匯商廈店也將在晚秋時(shí)分上市。在世界全球化的環(huán)境里，H&M是如何做到步步為營，能如此快速的擴(kuò)張?

H＆M是公認(rèn)的世界五大“快時(shí)尚”品牌之一，倡導(dǎo)“以最好的價(jià)格提供流行與品質(zhì)”?！翱鞎r(shí)尚”讓服裝像麥當(dāng)勞的漢堡一樣量販，因而“快時(shí)尚”也被戲稱為“麥時(shí)尚”。

8月13日，H＆M在北京國瑞購物中心開店，此次開店是H＆M繼前門店和大悅城店后在北京的第三家店，緊接著8月14日，H＆M萊福士購物中心店也開幕，而稍后的晚秋時(shí)分。H＆M歐美匯商廈店也將同北京的消費(fèi)者見面。短短的一個秋季H＆M就有三家新店相繼在京開幕，世界時(shí)裝零售巨頭H＆M在京城快跑起來。

“快時(shí)尚”成就“快公司”

H＆M誕生于1947年的北歐瑞典，1974年。家族第三代史蒂芬·皮爾森“掌門”后，開始極速擴(kuò)張。H＆M實(shí)行“多樣”策略，新增包括化妝品、青少年裝、嬰兒裝在內(nèi)的多樣商品，極大程度地豐富了貨架，與此同時(shí)，H＆M的專賣店也走出北歐，向德國、英國等歐洲國家進(jìn)軍。2000年，H＆M發(fā)展成為歐洲最大的服裝零售商，在14個國家擁有840多家商店，并在紐約開了首家旗艦店。2006年。H＆M專賣店增長到1345家。分布?xì)W美亞14個國家。銷售總額增長到800億美元。凈資產(chǎn)收益率高達(dá)40.2％。

H＆M玩的就是速度。據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析，一款計(jì)算機(jī)產(chǎn)品平均每天貶值0.1％，而一款服裝平均每天貶值0.7％，如果能提前10天賣出去，就會少貶值7％。毛利率也會隨之增加13％。為了實(shí)現(xiàn)“快銷”，H&M采用“少量多樣”策略，對于同一種款式的服裝，零售店只備幾件庫存，“少量”的衣服導(dǎo)致顧客很可能因?yàn)橐粫r(shí)猶豫而錯過這件衣服。正是因?yàn)檫@種“稀缺”的商品繪消費(fèi)者造成心里上的“脅迫”，讓猶豫不絕的顧客懊惱。進(jìn)而促進(jìn)了顧客再次光顧時(shí)果斷的購買速度。這個策略背后的支撐就是H＆M極端豐富多樣的商品。H＆M的產(chǎn)品從內(nèi)衣、童裝、男女裝、孕婦裝到首飾配件樣樣都有。而且每類產(chǎn)品都有豐富的顏色供消費(fèi)者挑選。H＆M看來有些奸詐的“脅迫”消費(fèi)者的策略。不僅沒有氣跑消費(fèi)者，反而培養(yǎng)了一堆鐵桿的“快時(shí)尚”粉絲。

今年4月，H＆M北京前門旗艦店開業(yè)?？上旃蛔髅溃翘觳粌H氣溫比頭一天降低了十來度，還下起了小雨，不過惡劣的天氣無法阻攔H&M粉絲的狂熱，早晨10點(diǎn)，隊(duì)伍便排成百人長龍。對于那些時(shí)常去上海掃貨的H&M迷來說，前門店的開幕，無疑不是她們值得慶賀的節(jié)日。有些經(jīng)驗(yàn)的顧客都知道H&M向來以高調(diào)開店而著稱，以往在香港、在上海、在東京開店時(shí)，都是要靠搶的。所以早早地來排隊(duì)，絕對有必要。

H＆M在亞洲區(qū)的首間專門店于2007年3月在香港開張，推出令粉絲尖叫的麥當(dāng)娜系列產(chǎn)品。4月，H&M進(jìn)駐上海，在淮海路開設(shè)旗艦店。請來澳大利亞天后凱莉·米洛為其造勢。在巨星超強(qiáng)的人氣號召力下，上海旗艦店開張時(shí)出現(xiàn)了所有貨品一天售空的驚人場景。CEO埃里克森說，“我們是這個行業(yè)的全球大玩家，與具有世界知名度的超級明星合作是一項(xiàng)多贏策略，能讓我們在全球各大市場上引起關(guān)注。”在廣告造勢上，H&M采取多元化的策略，無論是淮海路商廈的巨幅海報(bào)，還是公交車上的廣告標(biāo)語，H&M幾十元的T恤、一百元左右的上衣都讓消費(fèi)者心動不已。此外。大到從關(guān)于H＆M的歷史到與ZARA品牌競爭故事的軟性文章，小至顧客的購物袋都成為H&M的宣傳媒介。盡管H&M在內(nèi)部成本控制上非常嚴(yán)格，但卻十分舍得花錢用來造勢，在進(jìn)軍中國市場的道路上。“明星”和“廣告”成為H&M的左右護(hù)法，這些舉動不僅得到消費(fèi)者的追捧，也吸引了媒體的關(guān)注，使H&M快速成名。

“快公司”背后的“慢功夫”

“做時(shí)尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者”，這是H&M節(jié)省設(shè)計(jì)成本的最高秘訣。每年春夏全球各大時(shí)尚都市舉行的時(shí)裝周都不乏H&M“探子”的身影，他們收集到的時(shí)尚信息通過高效能的信息輔助系統(tǒng)快速傳送到總部，讓H&M的設(shè)計(jì)部門在第一時(shí)間了解到當(dāng)下的流行趨勢，接著搜集到的信息由總部超過100名設(shè)計(jì)師分析處理。通常，H&M的產(chǎn)品會提前一年就由設(shè)計(jì)部門和采購部門開始規(guī)劃，因而當(dāng)設(shè)計(jì)樣式出來之后，H&M能夠迅速的交給代工廠商生產(chǎn)，最快三個星期的時(shí)間，H&M就可以將當(dāng)下最流行的款式送到消費(fèi)者的手里。而T臺上那些當(dāng)紅大牌，卻需要超過6個月的時(shí)間，才能讓這些設(shè)計(jì)從舞臺走上貨架。

H＆M商品，運(yùn)送到海外?；径甲吆＿\(yùn)，雖然慢，但是節(jié)省成本。除了造勢以外的其它時(shí)候，都是能節(jié)儉的盡量節(jié)儉。同樣為了降低成本，H&M將60％的產(chǎn)品代工放在亞洲，為了使亞洲的生產(chǎn)鏈能與歐洲反供應(yīng)鏈形成無縫隙連接，H&M十分重視運(yùn)用各種IT科技來整合信息系統(tǒng)，提高組織間的溝通效率。

H＆M全球投資關(guān)系總監(jiān)NilsVinge說：“所有H&M的員工必須有成本控制的意識，我們還會有一些專門的人員來負(fù)責(zé)和跟蹤成本控制。H&M在全球有1400家店，我們經(jīng)常會對每家店做比較，哪家對成本控制更好一點(diǎn)。如果有一些店的成本太高。就可能把它停掉?！?/p>

H&M雖然是“快時(shí)尚”。卻對質(zhì)量有苛刻的要求，從拉鏈、鈕扣、尺寸到可燃性等的每一個細(xì)節(jié)都有全面的質(zhì)量檢測和控制。一位參加H&M項(xiàng)目談判的負(fù)責(zé)人說，H&M對細(xì)節(jié)的要求達(dá)到固執(zhí)的程度，除了對店面裝修有諸多要求之外，對員工的食堂、商場的洗手間都非常關(guān)注。