關(guān)于優(yōu)化公司治理和內(nèi)部控制的研究

王海玲

【摘要】 通過對公司治理和內(nèi)部控制的關(guān)系研究,對公司治理和內(nèi)部控制有了更加深刻的認(rèn)識,且意識到只有在完善的公司治理層面下,才能更好地加強內(nèi)部控制。

【關(guān)鍵詞】 公司治理;內(nèi)部控制;股權(quán)

公司治理處理的是股東(權(quán)力人)、董事會(決策層)和經(jīng)理班子(執(zhí)行層)三者間的關(guān)系;內(nèi)部控制處理的是董事會(決策層)、經(jīng)理班子(執(zhí)行層)和次級執(zhí)行層(各部門、單位)的關(guān)系。公司治理與內(nèi)部控制是一種互動關(guān)系,主要體現(xiàn)在以下兩個方面:

(1)目標(biāo)上的繼承性。內(nèi)部控制的目標(biāo)是公司治理的進一步延伸和具體化,公司治理目標(biāo)則是建立在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上,公司治理追求的公平、效率與科學(xué)決策離不開經(jīng)營有效、信息可靠、合法經(jīng)營等內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn),最終致力于維護企業(yè)法人產(chǎn)權(quán),防止企業(yè)內(nèi)各行為主體的背德行為與非理性行為侵害企業(yè)產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險。

(2)內(nèi)容上的交叉性。盡管公司治理與內(nèi)部控制有所區(qū)別,但是有些方面(如主體)存在著交叉區(qū)域,如在主體方面,公司治理的主體為“股東→董事會→總經(jīng)理”委托代理鏈上的各個節(jié)點,內(nèi)部控制的主體為“董事會→總經(jīng)理→職能經(jīng)理→執(zhí)行崗位”委托代理鏈上的各個節(jié)點,兩者存在交叉區(qū)域,即“董事會→總經(jīng)理” 委托代理鏈上的各個節(jié)點。

公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制的相互關(guān)系為:

第一,內(nèi)部控制與公司治理結(jié)構(gòu)是相互包含關(guān)系,離開公司治理結(jié)構(gòu),內(nèi)部控制就沒有完整性,也就不可能取得內(nèi)部控制方面的成功。

第二,公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制具有內(nèi)在的結(jié)構(gòu)上的對應(yīng)與一致性,在設(shè)計內(nèi)部控制制度時,需要注意與公司治理結(jié)構(gòu)的模式與特征相適應(yīng)。

第三,與內(nèi)部控制對公司治理結(jié)構(gòu)的依賴性一樣,公司治理結(jié)構(gòu)同樣也離不開內(nèi)部控制制度,如果沒有完善的內(nèi)部控制做支撐,公司治理結(jié)構(gòu)所追求的公平與效率的目標(biāo)也必然會落空。

一、改善上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)

結(jié)合我國的實際情況,我國適合采取適度分散型股權(quán)結(jié)構(gòu),這種股權(quán)結(jié)構(gòu)由少數(shù)幾個大股東(可以相對控股,但不能絕對控股)和眾多的中小股東組成,其合理性在于通過改變股權(quán)過度集中的狀態(tài),合理地分散股權(quán)推動有效率的法人治理結(jié)構(gòu)的形成,有利于提高公司治理效率。改變現(xiàn)有的公司控制權(quán)過分集中的股權(quán)結(jié)構(gòu),實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,從我國目前的實際情況出發(fā),縮小國有法人持股比例,有計劃地使國家股和法人股進入市場流通。

從長遠(yuǎn)角度看,國有法人股流通的最終目標(biāo)是實現(xiàn)與公眾股完全并軌流通,實現(xiàn)各股同股同權(quán)同利?？紤]到股市承受能力問題,國有法人股流通一步到位,對股市沖擊太大,不利于股市的健康發(fā)展,國有法人股流通必須在保持股市基本穩(wěn)定的前提下,選準(zhǔn)時機,分階段分步驟進行。

培養(yǎng)以各種基金組織為主體的機構(gòu)投資者,無疑有利于形成公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化,這種既有動力又有能力的機構(gòu)投資者,可以與公司長期合作從而主動監(jiān)督經(jīng)營者,也可以靈活進行資產(chǎn)重組從而通過退出機制約束經(jīng)營者。機構(gòu)投資者有利于公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

二、確立董事會在內(nèi)控中的核心地位

完善董事會構(gòu)建機制,優(yōu)化董事提名機制、董事會形成機制以及董事責(zé)任追究與免責(zé)機制,使董事會真正成為公司治理鏈中的一個獨立履行權(quán)利、承擔(dān)責(zé)任的機構(gòu)。從人員配置保證董事會成員的相對獨立性,董事會的作用在用選聘高管人員、考評并更換不稱職的管理者,行使決策權(quán)并代表股東監(jiān)督經(jīng)理層。

如果董事和經(jīng)理人員高度重疊,董事會和經(jīng)理層的分設(shè)完全是為了應(yīng)付法律,未體現(xiàn)公司治理法規(guī)所體現(xiàn)的制衡機制。人員重疊的結(jié)果必然是裁判員兼運動員,經(jīng)理人員自己監(jiān)督自己、自己考核自己,董事會和經(jīng)理層制衡就名存實亡。董事會成員獨立于經(jīng)理層才能為董事會成為內(nèi)部控制框架的制定者、監(jiān)督者和最高執(zhí)行者,發(fā)揮董事會在內(nèi)部控制中的核心作用提供權(quán)責(zé)劃分的保證。

董事會應(yīng)將主要精力放在可能產(chǎn)生的重大風(fēng)險環(huán)節(jié)上,不是所有細(xì)小環(huán)節(jié)上,將風(fēng)險管理作為內(nèi)部控制的最主要內(nèi)容。事實上,幾乎所有的公司都有一大套管理制度,這些制度大到包括對外投資,小到包括差旅費報銷,應(yīng)有盡有。企業(yè)董事會和管理層認(rèn)為,這些制度的貫徹與執(zhí)行,就是內(nèi)部控制的所有內(nèi)容。其實,企業(yè)的資源是有限的,控制也是需要成本。如果將企業(yè)主要精力放在所有細(xì)小、或微不足道的控制上,往往會舍本求末。如有些企業(yè)在差旅費報銷的規(guī)定上,長達數(shù)十頁,極其繁瑣,表面上控制得很好,但浪費了許多管理資源,還會忽視企業(yè)重大風(fēng)險。

三、發(fā)揮監(jiān)事會在內(nèi)控中的保駕作用

在以董事會為核心的內(nèi)部控制框架中,董事會下包括審計委員會在內(nèi)的專業(yè)委員會以及內(nèi)部審計部門在內(nèi)控執(zhí)行過程的監(jiān)督和效果評價方面的作用越來越明顯。監(jiān)事會對處于內(nèi)部控制核心地位的董事會的監(jiān)督卻長期弱化。這一問題的解決有賴于監(jiān)事會功能的強化,其基本思路是完善監(jiān)事會的構(gòu)成,改革監(jiān)事會的職權(quán),從而增強監(jiān)事會的責(zé)任感。我國現(xiàn)行公司法規(guī)定了監(jiān)事會的職權(quán),但這些規(guī)定過于泛泛,也有點殘缺不全,也就是說告訴了監(jiān)事會可以行使的職權(quán),沒告訴監(jiān)事會怎么用。改革監(jiān)事會職權(quán)主要包括以下幾個方面:

(1)擴大檢查公司財務(wù)的權(quán)力,即監(jiān)事會可以隨時檢查或調(diào)查公司業(yè)務(wù)及財務(wù)狀況,查核賬簿文件,并可以要求董事會、經(jīng)理層提出報告。

(2)賦予通知糾正權(quán),對于董事、經(jīng)理執(zhí)行職務(wù)違反法律、法規(guī)或公司章程的行為,或者其行為損害公司利益時監(jiān)事會和監(jiān)事有權(quán)制止,并要求予以改正。

(3)賦予監(jiān)事會的股東大會特別召集權(quán),監(jiān)事會有權(quán)提議召開股東大會,董事必須立即召開,不得延遲。

(4)賦予監(jiān)事會核對權(quán),監(jiān)事會對董事會提交給股東的各種表冊,應(yīng)進行核對,并將調(diào)查情況向股東大會報告。

四、構(gòu)建基于信息觀的治理型內(nèi)部控制框架

傳統(tǒng)的內(nèi)部控制是基于權(quán)力制衡的原理構(gòu)筑框架的,這種內(nèi)部控制的運行機理就是通過制定繁瑣的規(guī)章制度,限制行為主體的職權(quán),達到糾錯防弊的目的。所以當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)流失甚至被侵吞案件曝光時,是由于缺乏一個強有力的信息系統(tǒng)而不能及時的發(fā)現(xiàn)制止。注重信息系統(tǒng)尤其是會計信息系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的構(gòu)建,確保信息在關(guān)鍵控制點作業(yè)活動上的順暢流動,在公司內(nèi)外部建立開放式信息溝通機制,實時反映公司內(nèi)部信息,使信息高度共享,有效的做到對經(jīng)理層和公司內(nèi)部組織的監(jiān)控、約束和引導(dǎo),維護投資者的產(chǎn)權(quán)意志,保護中小投資者,確保公司治理目標(biāo)的實現(xiàn)。

五、建立反向制衡機制

決策與執(zhí)行相互分離不僅包含了當(dāng)事人間的相互制約,而且還包括反向制衡。有些上市公司雖然董事會和經(jīng)理層沒有重疊,但是在制度設(shè)計上缺少經(jīng)理層對董事會的反向制衡機制,只有董事會對經(jīng)理層的控制,沒有經(jīng)理層對董事會的反向制衡,造成董事會違規(guī)違紀(jì)如入無人之地,天馬行空。

我國上市公司的反向制衡機制的缺失,在COSO 報告的信息與溝通部分和監(jiān)督部分,要求各內(nèi)控執(zhí)行主體在經(jīng)營中要相互監(jiān)督,有權(quán)拒絕明顯違法的事項并通過信息溝通反應(yīng)經(jīng)營管理中的不適當(dāng)行為。在解決了董事會成員和經(jīng)理層的高度重合、董事長與總經(jīng)理交叉任職的基礎(chǔ)上,在治理機制設(shè)計上啟用反向制衡程序?qū)Χ沤^大股東侵占中小股東合法利益、實際控制人通過犧牲公司利益來實現(xiàn)個人利益顯得十分必要。國家有關(guān)公司治理的法規(guī)和企業(yè)的公司章程中應(yīng)明確規(guī)定總經(jīng)理有權(quán)抵制股東會或董事會(股東或董事)抽逃資本、利用關(guān)聯(lián)交易侵犯中小股東利益等違法行為。