煤炭企業(yè)實施預算管理的有關(guān)問題研究

劉會麗

中圖分類號:F812.3文獻標識碼:A文章編號:1673-0992(2009)06-050-01

摘要:煤炭企業(yè)在實施全面預算管理過程中,由于對預算管理理解的片面性和誤區(qū),針對在全面預算管理實施中存在的問題,本文試就煤炭企業(yè)實施全面預算管理進行分析探討,旨在使預算管理能真正起到提高企業(yè)整體管理水平的作用。

關(guān)鍵詞:預算管理;基礎(chǔ);指標體系;控制;考評

2001年4月份及2002年4月份財政部相繼發(fā)布實施《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實行預算管理的指導意見》,為企業(yè)實施全面預算管理提供了制度性指南。但企業(yè)在實施全面預算管理過程中,由于對預算管理理解的片面性,致使在全面預算管理的實施中存在不少問題。本文試就企業(yè)實施全面預算管理進行分析,旨在使預算管理能真正起到提高企業(yè)整體管理水平的作用。

一、預算管理考核的目的

考核工作在我國企業(yè)中已進行了多年,考核一般都和“獎懲”聯(lián)系在一起。這本來是對執(zhí)行預算的一般激勵,看來無可非議。但是預算考核的目的決不能僅限于“獎懲”,更重要的是總結(jié)經(jīng)驗,發(fā)現(xiàn)問題,不斷改進,以便把將來的事情做得更好。

在一些企業(yè)我們看到,當外部環(huán)境惡化,預算指標完不成時,各下級單位會積積極反映變化的客觀情況,要求領(lǐng)導調(diào)整預算指標,并理所當然地以調(diào)整后的預算作為考核指標;但是在外部形勢轉(zhuǎn)好,有利于預算任務(wù)超額完成時,各單位會對上級調(diào)整預算持有相當大的抵觸情緒,希望不調(diào)整或少調(diào)整,并常常要求年底考核根據(jù)調(diào)整前的預算目標進行。這樣,似乎各單位預算考核任務(wù)完成的難易程度就決定在外部因素上,預算管理對內(nèi)改進工作的激勵作用被淡化了,而這恰恰是預算管理考核的意義所在?？磥?企業(yè)過分重視考核與獎懲的聯(lián)系,可能會偏離我們預算管理考核評價工作的初衷。

預算管理是市場經(jīng)濟中組織對未來進行規(guī)劃的有效工具,其根本目的應(yīng)該是提高企業(yè)競爭的發(fā)展的潛力。對外部而言,通過預算編制和調(diào)整過程,提高對市場不確定性的適應(yīng)能力,合理配置企業(yè)資源,調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),以適應(yīng)外部環(huán)境變化;對內(nèi)部而言,要有效協(xié)調(diào)與整合內(nèi)部各方面力量,及時發(fā)現(xiàn)與目標不適應(yīng)的因素,不斷改進,以便完成企業(yè)競爭和發(fā)展的目標。至于預算考核,從整體上看是對企業(yè)調(diào)配資源適應(yīng)市場變化能力的評價和檢驗,從局部看,是對企業(yè)各組成部分對企業(yè)實現(xiàn)整體目標的貢獻的評價和檢驗,如果我們的注意力不能集中在資源配置和經(jīng)營管理的不斷改進上面,企業(yè)競爭力沒有真正提高,也許今天的考核任務(wù)完成了得到了獎勵,明天卻會跌入虧損甚至破產(chǎn)倒閉的境地。

正確認識預算考核的目的,不僅需要教育和宣傳,而且要適當?shù)剡x擇考核指標和考核方法,使預算考核成為正確引導和控制企業(yè)行為的有效工具。

我們知道,人是預算工作的主體,是預算工作效果好壞的決定性因素,企業(yè)預算管理工作如果離開了對人的關(guān)注,是無法搞好的。所以,企業(yè)的預算管理應(yīng)以“人”為本,從“人”的問題入手。只有這樣,預算管理才能發(fā)揮其應(yīng)有作用。結(jié)合我國企業(yè)的實踐,可以從以下幾個方面來認識。

二、考核對比以預算為基礎(chǔ)

從考核對比的角度來理解,基于預算的考核,說的是在對當期業(yè)績進行評價時,以預算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進行考核評價,是企業(yè)常見的做法,其優(yōu)點在于可以積累時間序列的資料,了解各指標項目的歷史演化過程。但是它也有一些弊端:首先是“鞭打快?！薄Ｒ匀ツ晖跀?shù)作為部門業(yè)績評價的基礎(chǔ),通常都要求部門本期的實際發(fā)生數(shù)在去年同期的基礎(chǔ)上有一定比率的改進。以往業(yè)績越好的單位可能越難達到要求,從而招致懲罰,這就導致業(yè)績好的單位隱瞞成績,以免日后難過。其次是“調(diào)整的影響”。因為會計信息失真現(xiàn)象的普遍存在,去年同期的業(yè)績中難免存在的一些“政策調(diào)整”因素,造成與本期發(fā)生數(shù)不可比的情況。這部分因素的影響有時是難以剔除的,尤其是經(jīng)過下級部門層層匯總形成的去年同期指標,簡直無法估計哪些項目中可能有多大程度的“調(diào)整”。最后是“當期變化”。今年的情況與去年相比一般都會有些變化,有時變化還會很大,導致前后期的數(shù)據(jù)失去相互比較的基礎(chǔ),因而簡單地以今年發(fā)生數(shù)與去年同期進行比較,有時并不能反映單位經(jīng)營業(yè)績的真實狀況。

以實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)進行比較則可能杜絕以上情況的出現(xiàn)。因為預算通常是根據(jù)客觀實際情況預測制定的,在做預算時,人們可能對未來環(huán)境的一些變化作出估計,并充分考慮了預算期企業(yè)可能出現(xiàn)的特殊情況,因而與實際情況有良好的可比性,作為考核評價基礎(chǔ)應(yīng)該更有意義一些。當然,以預算作為評價基礎(chǔ)也必須注意許多問題;首先是預算應(yīng)該力求科學準確,同時以預算數(shù)作為業(yè)績評價的基礎(chǔ),關(guān)鍵在于對差異的分析。對于實際發(fā)生額與預算數(shù)之間的各種差異,不論有利還是不利,都必須進行認真的分析,找出原因,以便改進。如果差異是因為預算的準確性不足而引起的,則應(yīng)該努力探索提高預算能力;而如果差異是由于預算執(zhí)行方面的原因引起的,則應(yīng)該尋找改進執(zhí)行的途徑。

三、完善的預算考核指標體系

考核以預算為基礎(chǔ),就要求預算指標體系要科學,內(nèi)在協(xié)調(diào),這樣才能合理評價經(jīng)營業(yè)績,有助于資源有效配置,提高經(jīng)濟效益。因此我們在考核定量指標時還要結(jié)合定性指標,考核絕對指標還要結(jié)合相對指標,關(guān)注局部目標時不要忘了總體目標。

考核與評價中采取“相對指標”還是“絕對指標”,在一般意義上指的是采用比率指標還是總量指標的選擇。

在預算管理中選擇“相對指標”還是“絕對指標”,我們認為還有一個概念,就是制定各單位預算目標時是假定目標總量不變,采用切塊分解方法確定;還是假定消耗率不變,根據(jù)業(yè)務(wù)量變化確定預算目標的做法都存在。

不少單位的管理費用預算采取“絕對指標”分解的做法,先用預計市場銷售量和預計價格,減去必須發(fā)生的各種所謂“固定費用”,倒推允許發(fā)生的“可控費用”,然后根據(jù)以往的經(jīng)驗,按一定比例得到各項費用的總額,再切塊到各部門。如我礦開拓戰(zhàn)線預計下半年維修加班費50萬元,分解到10個基層隊包干使用,但由于實際年度生產(chǎn)裝置非計劃停工維修的時間低于預期,搶修和維修工作量明顯減少,加班支出明顯低于預算,但是到年底各單位為了明年懂得基數(shù)不降低,各顯神通,最后各家都略有超支。而采煤戰(zhàn)線的加班費采取“相對指標”控制,與勞動生產(chǎn)率指標掛鉤,當勞動生產(chǎn)率高于預定的標準后,按照預先核定的單位產(chǎn)值加班費定額控制該項費用支出,取得較好的效果。

當前銷售權(quán),采購權(quán)歸集團公司后,相對指標使用方法也存在問題。生產(chǎn)礦若對除材料之外的制造成本采用費用率的方法考核,由于制造費用中固定成本的存在,當生產(chǎn)任務(wù)不飽滿時,完成考核指標很困難,而生產(chǎn)量大時完成考核任務(wù)比較容易。所以各生產(chǎn)礦都希望加大生產(chǎn)任務(wù),賣不出去也不管;如果集團公司強制限產(chǎn),則把完不成任務(wù)的責任全部推倒產(chǎn)量上;如果產(chǎn)銷掛鉤考核,還有的生產(chǎn)礦通過增加應(yīng)收賬款的做法虛增收入和利潤。

從理論上說,面對上述問題,只需區(qū)分成本和收入的形態(tài)是變動的或固定的屬性,相應(yīng)采用相對或絕對指標考核即可。但是在實際中區(qū)分變動或固定成本并不容易,即使判斷出它們的屬性,確定其變動的“動因”也非易事,需要仔細權(quán)衡。

四、“定量指標”和“定性指標”

在預算考核中人們一般比較重視“定量指標”,因為它比較容易算,是看得見的指標。但是,有時“定量指標”受“定性指標”影響,忽視“定性指標”可能會降低“定量指標”考核的效果。最容易看到的例子是“數(shù)量”和“質(zhì)量”的關(guān)系,如我礦后勤戰(zhàn)線實行預算管理,對綠化(栽培.滅蟲等)各項作業(yè)都規(guī)定工作量和標準工時消耗定額,但由于對工作質(zhì)量缺少考核手段,僅從經(jīng)費上考核,導致有些部門采取諸如減少噴藥次數(shù)或降低藥水濃度的方法,降低消耗。

以上說明考核指標的確定必須考慮企業(yè)整體發(fā)展的影響,考慮它引起的行為是否符合企業(yè)要求。

五、局部目標和整體目標

預算管理的深入伴隨著預算指標的細化,企業(yè)發(fā)展的整體目標逐漸具體化,總的戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)變?yōu)椴僮鳌⒖煽己说念A算指標。但是值得注意的是,在這個過程中,稍有疏忽,總目標就會被具體目標淹沒和遺忘,實現(xiàn)局部目標甚至可能危害整體目標。

相鄰單位的利益沖突是預算管理中劃分責任單位后常見的現(xiàn)象,前一工序、班組的成本節(jié)約可能帶來后一工序、班組的困難和更大數(shù)額的超支;轉(zhuǎn)移價格的調(diào)整可能造成不利于整體的停產(chǎn)決策;上一道工序質(zhì)量缺陷或供應(yīng)時間的延遲,可能造成下一道工序產(chǎn)品市場的丟失;以及同一單位不同銷售部門為爭奪客戶自相競價,互相拆臺等等。

在國有企業(yè)改制過程中,不少企業(yè)把一些輔助部門如醫(yī)院、社區(qū)服務(wù)、建筑安裝等剝離出去,形成了相對獨立的下級公司,它們一方面為本單位提供服務(wù),另一方面也利用剩余生產(chǎn)能力為社會服務(wù),這本來是一件好事。但是任何新生事物總有不完善的一面,有些單位對這些輔助性公司為單位服務(wù)采用實際成本核算法,不下預算指標,以便保證對內(nèi)服務(wù)的及時滿足;而對它們的外部服務(wù)下達一定的利潤預算目標,年終考核,超額分成。于是這些部門就可能將對外服務(wù)發(fā)生的成本轉(zhuǎn)記到對內(nèi)服務(wù)的項目上,從而順利實現(xiàn)預算目標,兌現(xiàn)利潤分成計劃。

在預算的具體執(zhí)行過程中,一方面需要對企業(yè)員工實施激勵措施,激發(fā)員工參與預算管理的積極性和主動性,另一方面對企業(yè)預算完成產(chǎn)生不利影響的行為要予以約束和限制,使實際情況與預算指標偏離的程度達到最小。

為了能夠及時地掌握和控制整個企業(yè)預算執(zhí)行的情況和各個責任單位預算的履行情況,需要對各責任預算指標進行核算與報告,對預算指標的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,并對其執(zhí)行結(jié)果進行考評,以便企業(yè)管理者和各個責任單位的管理者隨時了解預算執(zhí)行的進度與情況。我們可以根據(jù)這種反饋信息進行分析,查找原因,并做出相應(yīng)的決策,以控制經(jīng)濟活動實際狀況脫離預算的差異,保證預算目標的完成。

考核與獎懲是預算工作的生命線,沒有考核,預算管理將變得毫無意義。預算指標的考評就是根據(jù)審核無誤的責任預算指標及核算報告,將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較、分析,肯定成績,找出問題,改進以后的工作。在這一過程中,也將對員工實施公正的獎懲,以調(diào)動員工的積極性,激勵他們共同努力,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。值得注意的是,在企業(yè)的激勵機制中,不僅要考慮對員工精神上的激勵,也要考慮物質(zhì)上的激勵,不僅要有近期的激勵,也要有遠期的激勵。企業(yè)考核與獎懲不能流于形式,措施落實要到位。目前很多企業(yè)的這一措施不到位,已成為企業(yè)預算執(zhí)行效果不好的重要原因。比如考核方戴著“有色眼鏡”進行考核;被考核方過多地強調(diào)客觀原因?qū)顒涌冃У挠绊懙鹊?這些都會使企業(yè)預算目標無法很好地實現(xiàn)。

還要特別提到的是,在整個企業(yè)的預算與控制中,我們要充分考慮“人”的因素,將企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的每一個部門乃至每一個的日常的實際行動結(jié)合起來,把各個方面的業(yè)績與本企業(yè)的利益聯(lián)系起來,消除某一個責任單位或者某一個人的短期行為,樹立員工的“受人尊敬”和“自我實現(xiàn)”等高層次的需求,使他們產(chǎn)生成就感,自覺主動地完成企業(yè)預算。

為了順利而有效地實施全面預算管理,還必須解決好兩個相關(guān)的問題:①營造一個有利于開展預算管理的環(huán)境。我們知道,人的行為具有多樣性,其表現(xiàn)如何要受其所處環(huán)境的影響,也就是說,人的行為是個人因素與其所處環(huán)境因素的綜合效應(yīng),說明在企業(yè)實施預算管理時,不僅是引導員工積極參與與編制預算,實施預算,還要營造一個激勵員工積極主動地參與預算、執(zhí)行預算。②建立和健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制是指企業(yè)為了加強內(nèi)部管理,充分調(diào)動員工積極性,提高經(jīng)濟效益而建立起來的一種責權(quán)利相結(jié)合的內(nèi)部管理體制。其內(nèi)容主要包括明確企業(yè)內(nèi)部各組織單位的責任范圍和履行責任的必要權(quán)利;按照所規(guī)定的各項指標對內(nèi)部各組織單位進行嚴格考評;內(nèi)部各組織單位的經(jīng)濟利益應(yīng)同企業(yè)的經(jīng)濟效益和它們的貢獻大小相聯(lián)系;簽訂必要的內(nèi)部經(jīng)濟責任制是我們建立和實施預算管理最基本,也是最重要的制度性保障。

總之,是煤炭企業(yè)集團建立一系列行之有效的全面預算管理制度,需要有一套完整的工作程序,更需要合理的經(jīng)營管理者的正確的理財思路和先進的經(jīng)營理念。只有企業(yè)的管理人員都負起責來,把預算管理制度貫穿于企業(yè)管理之中,使這個科學管理方法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,才能真正把預算管理好并落到實處。