從集團(tuán)公司管理現(xiàn)狀談集權(quán)式財務(wù)管理模式的構(gòu)建

毛永慧

摘要:針對目前集團(tuán)公司財務(wù)管理普遍存在的問題與現(xiàn)狀,探討集團(tuán)公司財務(wù)實(shí)行集權(quán)式管理模式的必要性及其構(gòu)建模式。

關(guān)鍵詞:集權(quán)式財務(wù)管理;重要性;協(xié)調(diào);編制方法;幾個問題

在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下,集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理,而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前,由于諸多因素的影響,我國集團(tuán)公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。

1、觀念落后,缺乏科學(xué)性

由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束,集團(tuán)財務(wù)人員的觀念比較滯后,尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)管理的概念。這一切反映在財務(wù)管理目標(biāo)上,就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。反映在財務(wù)管理實(shí)踐中,便是滋生了許多不科學(xué)的做法,比如:籌資時不權(quán)衡資本成本,不考慮資本結(jié)構(gòu);投資時不測算風(fēng)險報酬,不分析現(xiàn)金流量。

2、各自為政,缺乏一體性

目前,不少集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán),造成核心企業(yè)駕馭不力,難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動,結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上,便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控,投資結(jié)構(gòu)欠佳,投資收益下降,經(jīng)營風(fēng)險加大;體現(xiàn)在籌資上,便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通,對外舉債規(guī)模失控,資本結(jié)構(gòu)欠合理,利息支出增大,財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理,削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

3、、內(nèi)容不足,缺乏動態(tài)性

從目前的情況來看,有些集團(tuán)的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進(jìn)行,事中控制流于空談。至于事后分析,雖基于年終考核的需要能得到一定的重視,并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料,但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起,事中控制甚為薄弱,事后分析未必有效,則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野,游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。

4、監(jiān)管不利,缺乏力度

新的財會制度實(shí)施以來,從總體上看,基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會計核算失真,財務(wù)管理混亂,尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠,導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。

5、集團(tuán)公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確,經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制

由于各種原因,企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進(jìn)行合法和非合法的操作,從而使會計報表的真實(shí)性受到影響,企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。

基于以上集團(tuán)公司管理現(xiàn)狀,縱觀國內(nèi)外集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)驗,目前大部分大中型企業(yè)都選擇集權(quán)化的管理模式。對資金采取集權(quán)管理,同時采用以下構(gòu)建模式:

1.投資管理中心

母公司應(yīng)牢牢控制對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有:建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度;匯編全集團(tuán)投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算,參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定;審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況;會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對外投資決策方案。

2.融資管理中心

在集權(quán)式的融資管理模式下,子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本,母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán),應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下:提出發(fā)行債券,發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案,嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險;制訂集團(tuán)對外擔(dān)保管理辦法;對子公司自行決策的融資事項進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督,審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請,審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算:并匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算,實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

3.資金結(jié)算中心

如何把母子公司分散的資金集中起來,降低資金持有水平,保證集團(tuán)重點(diǎn)項目的資金需要,是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金,具體工作主要有:統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶,調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺,核定子公司對外付款的定額:審核預(yù)算外付款申請,審核子公司內(nèi)部貸款申請;主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理,組織集團(tuán)流動資金管理;控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。

4.資本運(yùn)營監(jiān)控中心

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán),資本運(yùn)營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下:擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案,擬訂子公司資產(chǎn)重組方案:審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案:制定母公司的稅后利潤分配方案;落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任;依法審定子公司稅后利潤分配方案;對資本運(yùn)營過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

5.稅費(fèi)管理中心

實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理,有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化,也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系,提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理,統(tǒng)一征繳。其主要工作為:分析研究國家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度;如新的《企業(yè)所得稅法實(shí)施條例》第四十九條規(guī)定,企業(yè)之間支付的管理費(fèi)、企業(yè)內(nèi)營業(yè)機(jī)構(gòu)之間支付的租金和特許權(quán)使用費(fèi),以及非銀行企業(yè)內(nèi)營業(yè)機(jī)構(gòu)之間支付的利息,不得扣除。因此,集團(tuán)公司向下屬公司提取管理費(fèi),下屬公司稅前扣除的作法在新稅法下已停止執(zhí)行。在新稅法下,集團(tuán)公司與下屬公司之間的業(yè)務(wù)往來收付費(fèi)用,按照《國家稅務(wù)總局關(guān)于母子公司間提供服務(wù)支付費(fèi)用有關(guān)企業(yè)所得稅處理問題的通知》,所以,集團(tuán)公司要及時關(guān)注國家稅法的相關(guān)規(guī)定,以便作好集團(tuán)內(nèi)部的各項收費(fèi)與結(jié)算工作,降低稅收成本;協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系;制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案;指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計繳;制定全集團(tuán)的年度納稅計劃、費(fèi)用計提計劃、基金計提與繳納計劃,加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。

6.財務(wù)預(yù)算控制中心

預(yù)算是母公司對子公司實(shí)施有效財務(wù)控制的重要手段。為保證預(yù)算的有效性,預(yù)算中心的負(fù)責(zé)人必須是單位領(lǐng)導(dǎo)。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下:制訂預(yù)算編制規(guī)程,按照集團(tuán)公司實(shí)際情況,對不相容職務(wù)進(jìn)行分離;設(shè)置權(quán)限審批制;指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財務(wù)預(yù)算,匯總編制全集團(tuán)財務(wù)預(yù)算,檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況,對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議:審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請;組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作;提交財務(wù)考核與評價報告;審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。

7.財務(wù)會計管理中心

具體工作有以下方面:建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法;制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會計制度;研究并制定集團(tuán)公司的財務(wù)與會計政策;檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作;統(tǒng)一管理集團(tuán)財務(wù)部下派財務(wù)人員,對財務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé),統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計事項進(jìn)行會計處理;督促各下屬單位及時提交各種會計資料,據(jù)此進(jìn)行匯總,以及編制合并會計報表;加強(qiáng)集團(tuán)會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè);實(shí)施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控,建立全集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng),及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。