轉(zhuǎn)型之惑

張海勤

2009年2月19日海爾董事長(zhǎng)兼CEO張瑞敏表示,海爾的戰(zhàn)略是把大部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包,以削減成本并加快為客戶提供服務(wù)和對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)作出反應(yīng)的步伐。海爾正與能夠運(yùn)營(yíng)該公司一部分或大部分工廠的臺(tái)灣合同制造商進(jìn)行商談,以便使該公司能夠?qū)Ｗ⒂谧陨懋a(chǎn)品的開發(fā)與營(yíng)銷。張瑞敏認(rèn)為,白色家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已不再由技術(shù)革命推動(dòng),競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在商業(yè)模式中。

海爾對(duì)于自我改造向來徹底和超前。對(duì)于冒進(jìn)的中國(guó)其他企業(yè)來講,海爾相對(duì)顯得保守,正是這種保守的戰(zhàn)略使得海爾始終以堅(jiān)定的步伐前進(jìn)。這次轉(zhuǎn)型的最大特點(diǎn)是商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)新,商業(yè)模式即:海爾要把自己的產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)幾乎全部取消掉,實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存下的即需即供”;運(yùn)營(yíng)機(jī)制即:每一個(gè)員工都是考核單元,稱之為自主經(jīng)營(yíng)體。在自主經(jīng)營(yíng)體中,張瑞敏設(shè)置了一張適用于每一個(gè)人的“損益表”,通過它可以了解每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的盈虧情況。

“變化”已經(jīng)是海爾的常態(tài)。2004年,海爾集團(tuán)總的營(yíng)業(yè)收入首次突破1000億元,當(dāng)年達(dá)到1016億元,成為中國(guó)家電業(yè)首個(gè)破千億元的企業(yè)。2008年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了1220億元,海爾品牌旗下的產(chǎn)品已經(jīng)擴(kuò)展到冰箱、空調(diào)等19個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域。在此期間,中國(guó)家電制造業(yè)一直以“低成本”擴(kuò)張為主要特征,在上下游的層層擠壓下,競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)越來越激烈,這讓張瑞敏感覺海爾的發(fā)展越來越舉步維艱。

從上世紀(jì)90年代初“日清日畢”的管理理念,到“人單合一”,再到2007年開始實(shí)施的“1000日流程再造”,最后到今天的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。每一次管理理念的變化,就會(huì)帶來組織架構(gòu)的變化。張瑞敏很欣賞《基業(yè)常青》里面的一個(gè)觀點(diǎn):企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,就不能做“報(bào)時(shí)人”,而要做“造鐘人”。所以,這些年他一直追求海爾的流程再造,和自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制的實(shí)現(xiàn),這就是轉(zhuǎn)型的一部分。海爾之前所有的變化,似乎都是在為此做準(zhǔn)備。

張瑞敏言:“在信息化時(shí)代,企業(yè)的位置變了,過去是企業(yè)說了算,現(xiàn)在是用戶說了算。從企業(yè)內(nèi)部來講,我們需要使整個(gè)流程改變過來,和用戶的需求相一致。”零庫(kù)存管理,就是逼迫企業(yè)從銷售終端這個(gè)環(huán)節(jié)開始,尋找用戶的需求并予以滿足。這便是一種轉(zhuǎn)變,以前是先有產(chǎn)品再銷售,現(xiàn)在是先有需求再銷售。

但僅有“零庫(kù)存下的即需即供”模式還不夠,真正完成向服務(wù)轉(zhuǎn)型,需要整個(gè)流程的改變。于是,張瑞敏提出了“機(jī)制創(chuàng)新”,這也是“三個(gè)創(chuàng)新”之一。所謂“機(jī)制創(chuàng)新”就是要建立人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體。

“人單合一”是張瑞敏在2005年海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上提出來的。每個(gè)人都有自己的訂單,而且要對(duì)訂單負(fù)責(zé),而每一張訂單都有人對(duì)它負(fù)責(zé)。訂單就是市場(chǎng),也就是說每一個(gè)人和市場(chǎng)要結(jié)合在一起。海爾SBU概念也就由此產(chǎn)生。

人、訂單和收入三者一致,就可以使“每一個(gè)人都是一個(gè)SBU”,但如何實(shí)施是個(gè)問題。其最重要的基礎(chǔ)是信息化。張瑞敏開始意識(shí)到自己摸索多年的“再造之路”其實(shí)走“彎”了。2006年決心引入惠普和IBM等外腦,對(duì)海爾進(jìn)行流程再造。

2008年1月1日零時(shí),海爾集團(tuán)層ERP系統(tǒng)HGVS(海爾全球增值系統(tǒng))上線,涉及了35個(gè)事業(yè)部、42個(gè)工貿(mào)公司,涵蓋了所有產(chǎn)品線,實(shí)現(xiàn)了訂單流、物流、信息流和資金流“四流合一”。隨后,海爾又上線了各種小的信息化系統(tǒng)。2009年2月,海爾全面實(shí)行“自主經(jīng)營(yíng)體”機(jī)制?，F(xiàn)在,海爾幾乎每個(gè)員工都有一個(gè)自己的賬號(hào),可以在系統(tǒng)中看到自己用了企業(yè)多少資源,獲得了多少收益,自己的收支是否平衡,自己是否完成了工作目標(biāo)。如果是領(lǐng)導(dǎo)層,還要加入對(duì)手下員工的考核值,要是他們中有人是負(fù)值,那么自己也會(huì)受到影響。信息化革命讓張瑞敏實(shí)現(xiàn)了自己創(chuàng)造的“人單合一”概念。每個(gè)員工都必須盡最大努力去創(chuàng)造效益,也就是找市場(chǎng)、找訂單,而在零庫(kù)存管理之下,所尋找到的訂單就必須準(zhǔn)確,這就要求每個(gè)員工都要將滿足用戶需求擺在第一位,否則獲得的訂單就是廢紙一張。

外界一直認(rèn)為,海爾的“轉(zhuǎn)型”是拋棄制造業(yè)的轉(zhuǎn)型:海爾要變成一個(gè)營(yíng)銷型的公司,即只管理消費(fèi)者的需求,而先前所有的制造(比如工廠之類的標(biāo)志性業(yè)務(wù))業(yè)務(wù)都將外包給其他品牌。這種理解,在海爾內(nèi)部人士看來,是有偏差的。

張瑞敏給海爾此次向服務(wù)轉(zhuǎn)型的定義是:從制造業(yè)向服務(wù)引領(lǐng)下的制造業(yè)轉(zhuǎn)型。制造業(yè),這一主語(yǔ)并沒有變。因此,海爾年后做出的動(dòng)作,并沒有像外界猜測(cè)的那樣,外包制造業(yè),而給人的感覺是加強(qiáng)制造業(yè)的能力。

海爾在制造業(yè)領(lǐng)域最新的動(dòng)作是:5月底投資參與新西蘭Fisher & Paykel公司(中文品牌名稱:斐雪派克),海爾集團(tuán)以定向增發(fā)、股東配股和補(bǔ)充增發(fā)的方式,獲得該公司20%的股份,成為該公司新的大股東。

這項(xiàng)國(guó)際性收購(gòu)行為,被外界認(rèn)為,是在毫無征兆的前提下完成的。此前,人們對(duì)海爾國(guó)際化的猜測(cè)一直停留在是否收購(gòu)GE家電這個(gè)問題上。張瑞敏,在海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第四年的時(shí)候,再次果斷出手了。

與其他數(shù)次收購(gòu)行為相比,這次也沒有太多的不同。與斐雪派克合作之后,海爾集團(tuán)將在中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)家營(yíng)銷和分銷Fisher & Paykel品牌家電產(chǎn)品,斐雪派克在澳大利亞和新西蘭市場(chǎng)獨(dú)家營(yíng)銷和分銷海爾品牌家電產(chǎn)品。雙方合作的重點(diǎn)依然包括渠道的互為利用,這像極了2002年與三洋的那場(chǎng)合資事件,在那之后,海爾完成了對(duì)三洋的多項(xiàng)收購(gòu),包括收購(gòu)三洋泰國(guó)冰箱廠。

這一完全類似的收購(gòu),再次加強(qiáng)了海爾在全球范圍內(nèi)的家電制造和銷售能力,而看不出與海爾的服務(wù)轉(zhuǎn)型有何關(guān)系。

可以看到,張瑞敏在看待全球化戰(zhàn)略和服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時(shí),采取的不是取舍的態(tài)度。全球化依然是海爾制造業(yè)的全球化,服務(wù)轉(zhuǎn)型其本質(zhì)也是為了增強(qiáng)海爾制造業(yè)的服務(wù)能力。

海爾企業(yè)文化中心的人苦口婆心地闡釋了海爾的“服務(wù)”概念:“我們希望給用戶提供的是需求服務(wù),而不是產(chǎn)品。比如用戶希望把衣服洗干凈,那么我就給他提供干凈的衣服,至于怎么解決是我的問題,我可以給你提供波輪洗衣機(jī)也可以是滾筒洗衣機(jī),這就要因你的需求而定。再比如熱水器也是一樣,用戶想要的是熱水,我的任務(wù)就是滿足他用熱水的需求?！边@個(gè)跟在張瑞敏身邊的人覺得,“如果你從這個(gè)角度去看海爾轉(zhuǎn)型,一切都變得清晰了。”

營(yíng)銷的本質(zhì)也就是消費(fèi)者需求管理。因此營(yíng)銷最核心的能力就是要能夠識(shí)別顧客需求,然后把需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,最后通過銷售把價(jià)值傳遞給消費(fèi)者。而消費(fèi)者的需求在有些方面比較明確,而有時(shí)卻比較模糊,因此,需要企業(yè)具有很好地解讀甚至是“破譯”能力。

找到消費(fèi)者需求之后,就要具備滿足客戶需求的能力,那就是產(chǎn)品創(chuàng)新的能力,收購(gòu)斐雪派克實(shí)際上也是在塑造這樣的能力。事實(shí)上,我們發(fā)現(xiàn),海爾仍在極力完善自己作為制造業(yè)主的產(chǎn)業(yè)鏈,比如對(duì)家電核心技術(shù)、上游核心部件以及下游服務(wù)的追求。張瑞敏所說的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”,其實(shí)還只是商業(yè)模式和機(jī)制上的轉(zhuǎn)變,其目的仍然是為了多賣出海爾制造的產(chǎn)品。制造業(yè)的本質(zhì)絲毫沒有改變。

中國(guó)家電制造業(yè)發(fā)展到今天,已有近30年的時(shí)間,一路走來只有一個(gè)目標(biāo),那就是如何擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、獲得更多的利潤(rùn)。因?yàn)檫@其中有一個(gè)不可逃脫的宿命:從一開始到現(xiàn)在,中國(guó)家電業(yè)都不掌握核心技術(shù)。正是因?yàn)楹诵募夹g(shù)的缺失,導(dǎo)致中國(guó)家電業(yè)這唯一的目標(biāo)看起來也快難以達(dá)成,規(guī)模很大但越來越不掙錢。

海爾從1998年開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略,2005年開始實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。在設(shè)定的國(guó)際化道路上,海爾要走三個(gè)階段:走出去,即以縫隙產(chǎn)品(低價(jià)格產(chǎn)品)進(jìn)入市場(chǎng);走進(jìn)去,以大眾化產(chǎn)品滿足當(dāng)?shù)匦枨?走上去,以高端差異化產(chǎn)品創(chuàng)全球美譽(yù)。

海爾向服務(wù)轉(zhuǎn)型,其實(shí)也是中國(guó)整個(gè)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的開始。在最近的演講中,張瑞敏很自豪地說:2008年,中國(guó)家電企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天,海爾集團(tuán)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天,差不多是中國(guó)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。隨后,經(jīng)過流程再造之后,現(xiàn)在的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)降到了3天。

海爾模式的啟示

隨著今年第二季度國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的一系列指標(biāo)的好轉(zhuǎn),危機(jī)似乎正在成為過去時(shí)。由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)在這些年的發(fā)展中,累積了許多嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性問題,過于偏重外貿(mào)和投資手段對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的拉動(dòng),就是構(gòu)成這場(chǎng)危機(jī)使中國(guó)經(jīng)濟(jì)遭受重挫的重要原因。

國(guó)內(nèi)一些學(xué)者就意識(shí)到中國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)外依存度過高,他們提出要通過提升國(guó)內(nèi)消費(fèi)和投資水平,來擺脫中國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)外依存度過高所帶來的風(fēng)險(xiǎn),為中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)提供更為強(qiáng)大、穩(wěn)定的原動(dòng)力,中國(guó)必須進(jìn)入一個(gè)全新的內(nèi)需時(shí)代。

中國(guó)企業(yè)的佼佼者、中國(guó)的世界級(jí)家電巨頭——海爾公司交出的答卷,卻是令人由衷地欣慰。他們適時(shí)而動(dòng),以不同的方式應(yīng)對(duì)“內(nèi)需時(shí)代”的生存挑戰(zhàn),生動(dòng)地勾畫出一幅“內(nèi)需時(shí)代”中國(guó)企業(yè)的生態(tài)圖。

日前,海爾CEO張瑞敏對(duì)媒體宣布了海爾基于“微笑曲線”理論的戰(zhàn)略發(fā)展新方向,也就是說,海爾未來將著力于位于曲線上翹的兩端——設(shè)計(jì)與營(yíng)銷,而離開曲線下凹的部分——生產(chǎn)制造環(huán)節(jié),則更多地將其外包。在海爾看來,由于生產(chǎn)制造的利潤(rùn)空間越來越小,自己只有掌握和控制“設(shè)計(jì)與營(yíng)銷”這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),才能確保自己擁有足夠大的利潤(rùn)空間,以確立企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)勢(shì)地位。而無論是“御寒過冬”還是“基業(yè)常青”,利潤(rùn)都是企業(yè)追求的第一目標(biāo),也是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根基。另一方面,海爾由生產(chǎn)型企業(yè)進(jìn)一步向服務(wù)型企業(yè)的方向轉(zhuǎn)變,也是市場(chǎng)的要求。因?yàn)閺谋举|(zhì)上講,消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品只是一種手段,用其所購(gòu)買的產(chǎn)品來滿足不斷提升生活品質(zhì)的需求,才是消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的終極目的,而要幫助消費(fèi)者達(dá)到這一目的,僅僅像過去海爾所著力的那樣在制造環(huán)節(jié)下工夫遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,只有通過個(gè)性化、體驗(yàn)式的服務(wù),真正充分、持續(xù)地了解和研究消費(fèi)者需求的變化,才能長(zhǎng)久地吸引消費(fèi)者,這是海爾向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的重要目的之一。

從4月底開始,整個(gè)海爾集團(tuán)的物流、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品制造甚至資金流部門、人力資源部門,幾乎所有的流程都進(jìn)入一個(gè)完全再造狀態(tài),人人都開始扮演再造的角色此次變革的目的:“實(shí)現(xiàn)海爾全球化品牌戰(zhàn)略目標(biāo),在全球化、信息化時(shí)代建立全球第一競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。”

全體動(dòng)員之下,一場(chǎng)牽扯到5萬(wàn)人的調(diào)整在3個(gè)月內(nèi)迅速到位。海爾此前一直按照產(chǎn)品品類組成的事業(yè)部,調(diào)整為根據(jù)產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)模式的差異劃分的六大子集團(tuán),包括白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)(冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào))、黑電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)(彩電、AV產(chǎn)品等)、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心(電腦、MP3等)、全球運(yùn)營(yíng)中心(海外推進(jìn)本部即海外市場(chǎng)部)、創(chuàng)新市場(chǎng)中心、金融運(yùn)營(yíng)中心。

“能阻擋我們的只有我們自己?！痹谧罱珜懙囊黄恼轮?張瑞敏直截了當(dāng)?shù)匾源藶轭}告誡海爾全體員工。