淺談項(xiàng)目計(jì)劃制定的關(guān)鍵問題

趙之友

摘 要: 制定計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目管理的成功實(shí)施非常重要。剖析了在計(jì)劃制定中常存在的計(jì)劃片面、流于形式、過粗或過細(xì)、沒考慮風(fēng)險(xiǎn)、缺乏裕量等問題;在制定計(jì)劃過程中,首要的原則就是要有計(jì)劃執(zhí)行人的直接參與,強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目干系人積極主動(dòng)地參與進(jìn)來的必要性和重要性。項(xiàng)目計(jì)劃的制定過程,實(shí)際上是對(duì)項(xiàng)目一系列問題澄清的過程,也是一個(gè)對(duì)計(jì)劃不斷進(jìn)行調(diào)整的過程,最后給出了在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)一般應(yīng)遵循的步驟流程。

關(guān)鍵詞:項(xiàng)目管理;制定計(jì)劃;干系人;實(shí)施步驟

中圖分類號(hào):F123.11 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1009-9107(2009)04-0079-06

一、引言

好的計(jì)劃是項(xiàng)目成功的前提。投資65億初次建成的北京西客站卻是個(gè)千瘡百孔的工程,其中一個(gè)很重要的原因就是沒有做好計(jì)劃,沒有堅(jiān)持合理的工期。[1]據(jù)估計(jì)大約有1/3的項(xiàng)目成本來自于返工。也就是說,這相當(dāng)于讓每三個(gè)人中的一個(gè)什么也不干,只是重做另外兩個(gè)人做錯(cuò)的事!劉易斯把它稱為“準(zhǔn)備-射擊-瞄準(zhǔn)”式項(xiàng)目管理方式[2],意思就是說不去認(rèn)真充分地考察、定義和計(jì)劃要去做的工作,而只是一味地想著快點(diǎn)結(jié)束它,結(jié)果往往會(huì)應(yīng)了那句老話“欲速則不達(dá)”。 事實(shí)上,不做計(jì)劃而只是在隨后的實(shí)施中遇到問題才希望通過趕工來完成項(xiàng)目的想法是非常不可取的。布魯克斯法則(Brooks law)指出:為一個(gè)已經(jīng)延期的項(xiàng)目在錯(cuò)誤的時(shí)間里增加人力,只會(huì)使它更加延期。[3]

安德魯?史密斯(Andrew Smith)在《30塊智慧金塊》一書中談到:計(jì)劃的本質(zhì)在于在你真正開始一個(gè)項(xiàng)目前,先停下來思考,以便于考慮如何能把它做得更好。Gregory認(rèn)為一體化的項(xiàng)目計(jì)劃和調(diào)度是項(xiàng)目成功的最重要因素。[4]陸海、許保山等也指出:成功的項(xiàng)目首先取決于科學(xué)的項(xiàng)目計(jì)劃。[5]編制工作計(jì)劃可以讓我們的工作有序,它明確了在未來應(yīng)該做些什么、在什么時(shí)候什么地方做、由誰(shuí)來做和怎樣去做。

20世紀(jì)六七十年代,項(xiàng)目管理工具和技術(shù)傾向于把注意力集中在項(xiàng)目生命期的執(zhí)行階段,因?yàn)樵撾A段投入的人力、物力和財(cái)力最多。然而到了80年代,人們開始把更多的注意力轉(zhuǎn)移到了項(xiàng)目的開始計(jì)劃階段,因?yàn)樵谶@里決定了項(xiàng)目的執(zhí)行計(jì)劃和設(shè)計(jì)方案,是決定項(xiàng)目增值潛力的最重要的階段,執(zhí)行階段盡管消耗最大,但它只不過是照計(jì)劃和設(shè)計(jì)把項(xiàng)目做出來。

在項(xiàng)目管理中有種想法認(rèn)為:項(xiàng)目是干出來的而不是計(jì)劃出來的,因此與其花時(shí)間去做計(jì)劃還不如去開始干工作。有趣的是這種人沒有足夠的時(shí)間去做計(jì)劃,卻又總有時(shí)間來返工。在項(xiàng)目管理中有句諺語(yǔ)講得好:慢慢計(jì)劃,快速執(zhí)行。[6]Rosenau MD.指出:相對(duì)于為解決因?yàn)闆]有計(jì)劃而產(chǎn)生的問題所花的時(shí)間而言,花在做計(jì)劃上的時(shí)間更少些。[7]因此,想想返工的巨大代價(jià)和延期的高昂成本,就會(huì)明白制定項(xiàng)目計(jì)劃是多么的必要了。

二、制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)的誤區(qū)

(一)計(jì)劃片面

計(jì)劃過于片面的主要原因就是沒有讓計(jì)劃執(zhí)行人參與計(jì)劃的制定。我們知道,任何人制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)都無(wú)法考慮到項(xiàng)目的每一個(gè)方面,尤其當(dāng)其不是很清楚一項(xiàng)工作時(shí),對(duì)項(xiàng)目工作量和工作持續(xù)時(shí)間進(jìn)行估計(jì)時(shí)就必然會(huì)忽略很多細(xì)節(jié),以致使估計(jì)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)際情況,結(jié)果具體執(zhí)行計(jì)劃的人也無(wú)法按照計(jì)劃行事。因此,制定實(shí)施計(jì)劃的首要原則就是讓具體計(jì)劃執(zhí)行人參與到計(jì)劃的制定中來。這樣不僅可以獲得他們的支持、調(diào)動(dòng)他們的積極性,而且還盡可能考慮到了項(xiàng)目所有的細(xì)節(jié)和影響因素。

(二)計(jì)劃流于形式

人們總是傾向于回避痛苦追求歡樂。制定項(xiàng)目計(jì)劃因需要考慮和回答很多問題,使人們?yōu)橹纯?結(jié)果就是許多人不愿意制定計(jì)劃,或者有計(jì)劃也是流于形式。他們并沒有認(rèn)識(shí)到計(jì)劃制定的重要性,認(rèn)為與其花時(shí)間去做計(jì)劃,還不如立即開始工作以期盡早完成。劉易斯把這種現(xiàn)象稱之為:準(zhǔn)備—射擊—瞄準(zhǔn)。帕累托原則指出:人們80%的成果來自于他們20%的行為,Koch認(rèn)為[8]帕累托原則幾乎可以適用于生活中的一切方面,由此他主張應(yīng)該集中精力來做那些能帶來最大收益的活動(dòng)。在項(xiàng)目管理中,計(jì)劃的制定正是能決定項(xiàng)目“80%的成功”的“20%的行為”,流于形式不重視制定計(jì)劃的項(xiàng)目,實(shí)際上在項(xiàng)目還沒有開始就埋下了失敗的隱患。

(三)計(jì)劃過粗或過細(xì)

過粗的計(jì)劃將使我們失去對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的控制和管理,同時(shí)計(jì)劃過細(xì),也可能會(huì)使執(zhí)行人不解或誤解。在制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意把握適度的原則,好的計(jì)劃應(yīng)該是清晰和完整的,其基本要求就是要使計(jì)劃的詳細(xì)程度在可控的范圍之內(nèi)。Raz和Globerson對(duì)計(jì)劃制定中工作的詳細(xì)程度給出了判別標(biāo)準(zhǔn)[9],在此不作過多闡述。

(四)計(jì)劃沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)

在制定計(jì)劃時(shí),鼓勵(lì)積極進(jìn)取的態(tài)度,但這并不等于魯莽。墨菲(Murphy)法則說,任何可能變壞的事都會(huì)變壞。用概率的語(yǔ)言來說,就是事情變壞的可能性總比變好的可能性大。在制訂計(jì)劃時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn),是前攝性的(proactive)而不是反應(yīng)性的,它有利于在將來當(dāng)不確定性對(duì)項(xiàng)目構(gòu)成威脅時(shí),減少損失并使項(xiàng)目執(zhí)行朝著有利的方向轉(zhuǎn)化。對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)根源的識(shí)別和分析可參考Chapman提出的6W方法。[10]

(五)計(jì)劃沒有裕量

為了保證工作效率,避免人員的懶惰散漫,達(dá)到資源的充分利用,管理者通常會(huì)給做工計(jì)劃執(zhí)行人施加以較多的壓力,使整個(gè)系統(tǒng)在120%的負(fù)荷下運(yùn)轉(zhuǎn),這被劉易斯稱之謂“只要肌肉的管理策略”。這樣就使得項(xiàng)目沒有多余的儲(chǔ)備來應(yīng)付突發(fā)事件和困難,一旦項(xiàng)目系統(tǒng)中某一工作或環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)面臨崩潰的危險(xiǎn),導(dǎo)致項(xiàng)目工期和成本的急劇增加,為此,劉易斯建議:任何系統(tǒng)的負(fù)荷都不要長(zhǎng)期高于85%。

計(jì)劃代表的是將來的事情,所以計(jì)劃里也應(yīng)包含一定的裕量作為應(yīng)急儲(chǔ)備。Koch指出:應(yīng)當(dāng)為項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和性能三個(gè)約束中都加入適當(dāng)?shù)膽?yīng)急儲(chǔ)備,使項(xiàng)目在執(zhí)行中受不確定性因素影響后,仍能保持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和連續(xù)性,避免計(jì)劃部署被打亂及項(xiàng)目重組帶來的混亂。[8]

但是,有了裕量?jī)?chǔ)備并不代表項(xiàng)目就可高枕無(wú)憂,它只是為項(xiàng)目在遇到不確定性時(shí)上的部分保險(xiǎn)。為了保證項(xiàng)目能按時(shí)保質(zhì)完成,工作的效率是項(xiàng)目執(zhí)行過程中始終應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的,這就需要堅(jiān)持以下兩個(gè)原則:重要的事情要先做;將整塊的時(shí)間投入到單個(gè)重要的事情中,這是因?yàn)槟阋苍S可以做任何事,但你不能同時(shí)做好每件事!

三、項(xiàng)目計(jì)劃制定中的關(guān)鍵問題

項(xiàng)目計(jì)劃制定與控制中,常使用的幾種工具和技術(shù)有:工作分解結(jié)構(gòu)(work breakdown structure,WBS)、甘特圖和CPM/PERT、掙得值法 ( earned value method)等等。有了這些工具和模版,去切實(shí)的執(zhí)行并正確的操作[11],就可以使我們更快地進(jìn)入項(xiàng)目角色,幫助我們理清問題思路,快捷方便的通過圖表來分析問題,減輕了從頭分析歸納問題、手工繪制圖表進(jìn)行調(diào)整處理的繁瑣過程,增加了工作的規(guī)范性和高效率。需要指出的是,知道了這些工具和模板并不等于就成了項(xiàng)目管理專家。事實(shí)上,只有在深入理解這些工具和模板的基礎(chǔ)上,對(duì)項(xiàng)目管理實(shí)際問題進(jìn)行具體問題具體分析,才能使這些工具和模板有效地發(fā)揮作用。

(一)重視人在項(xiàng)目管理中的作用

制定項(xiàng)目計(jì)劃僅靠WBS工作分解結(jié)構(gòu)、CPM/PERT網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等這些工具是不夠的,如果不能正確地使用這些工具,那么所有的工具只不過是幫助高效地堆積錯(cuò)誤而已。項(xiàng)目最終的目標(biāo)是靠人來實(shí)現(xiàn)的,因此在制定計(jì)劃的過程中理應(yīng)更加重視人的經(jīng)驗(yàn)和技巧。

成功的項(xiàng)目管理離不開一個(gè)良好的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。一個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)通常包括七個(gè)部分:人、文化、方法、組織、計(jì)劃、信息和控制,如圖1所示。

其中人是整個(gè)系統(tǒng)的核心,構(gòu)成整個(gè)架構(gòu)的基石。這是因?yàn)轫?xiàng)目不是軟件和項(xiàng)目管理工具的累積,而是靠人運(yùn)用這些工具做出來的,而項(xiàng)目并不會(huì)因?yàn)樗捎玫墓ぞ叨?而常常會(huì)因?yàn)槿藶閼?yīng)用的不當(dāng)或錯(cuò)誤而失敗。

文化和組織是指項(xiàng)目所處的地理環(huán)境、社會(huì)認(rèn)同及人們的世界觀價(jià)值觀,這是實(shí)施項(xiàng)目所要特別注意的重要外部環(huán)境;工具則是指用來管理項(xiàng)目的方法,如工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度圖和掙得值法等;控制是指對(duì)此項(xiàng)目所處的情況和應(yīng)該所處的情況在偏離目標(biāo)時(shí)提供建議采取措施;而計(jì)劃和信息正是實(shí)施控制的基礎(chǔ),沒有計(jì)劃就沒有控制的依據(jù)和參考目標(biāo),而沒有信息也將無(wú)法判斷項(xiàng)目當(dāng)前所處的情況。

(二)重視項(xiàng)目干系人對(duì)計(jì)劃制定的直接參與

一個(gè)人制訂的計(jì)劃,對(duì)另外一個(gè)人來說,可能就是一場(chǎng)噩夢(mèng)。[12]因此在制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí),不但管理者而且執(zhí)行者以及其它主要的項(xiàng)目干系人都要參與進(jìn)來。

Chris Argyris提出擁護(hù)的理論和使用的理論[13],指出項(xiàng)目管理中人們所相信的項(xiàng)目管理和實(shí)際采用的項(xiàng)目管理往往并不一致。系統(tǒng)是靈活多變的,就像Wheatley的混沌理論表明的那樣,可能某些因素的微小變化會(huì)導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的巨大動(dòng)蕩。[14]但是我們不能因?yàn)橄到y(tǒng)的變化就認(rèn)為計(jì)劃是無(wú)用的,事實(shí)上恰恰相反,制定高效合理可行的項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。面對(duì)項(xiàng)目系統(tǒng)的變化,我們所要做的就是去預(yù)測(cè)、分析、控制和適應(yīng)系統(tǒng)的多變性,如果僅僅因?yàn)轫?xiàng)目是發(fā)展變化的就放棄制定計(jì)劃,我們就無(wú)法實(shí)施控制,而沒有控制,就無(wú)法知道項(xiàng)目應(yīng)該進(jìn)展到什么地步,下一步又會(huì)出現(xiàn)什么需要解決或協(xié)調(diào)的問題,使項(xiàng)目陷入干一天是一天,漫無(wú)目的的困境。

在制定計(jì)劃時(shí),其首要的原則就是由做具體工作的人參與來做計(jì)劃,這樣做是因?yàn)?首先,做具體工作的人通常不贊同其他人的計(jì)劃,這不是因?yàn)樽晕抑髁x,而是由于別人的計(jì)劃在估計(jì)、順序或者周密性上通常是不正確的;其次,作為一個(gè)集體,團(tuán)隊(duì)總是能考慮到一些個(gè)人沒有考慮到的事情,中國(guó)有句諺語(yǔ)“三個(gè)臭皮匠比得上一個(gè)諸葛亮”,講的就是這個(gè)道理;最后,讓人們計(jì)劃自己的工作可以更加起到激勵(lì)的作用。

(三)調(diào)動(dòng)項(xiàng)目干系人參與計(jì)劃制定的積極主┒性

關(guān)于管理一個(gè)習(xí)慣的認(rèn)識(shí)就是:管理就是通過其他人來完成某一項(xiàng)工作。但是這個(gè)理解是不完整的,因?yàn)樗粡?qiáng)調(diào)了管理的權(quán)利性而忽視了其中人的積極性和能動(dòng)性?，F(xiàn)代管理思想之父Peter Drucker認(rèn)為管理就是自主地為組織作貢獻(xiàn)。[15]意思就是說管理是積極主動(dòng)的、前瞻性的,應(yīng)該在需要做出反應(yīng)的情況出現(xiàn)之前就提前采取行動(dòng)。最好的管理就是讓組織中的每個(gè)成員都清楚地知道自己要做什么、怎樣去做,使每個(gè)人都有自己的責(zé)任感和積極性,達(dá)到最終自我控制和約束。

Abilence矛盾住在得克薩斯的一家人,在家閑得乏味,有人說“今天你們打算做什么?”“去Abilence吃自助午餐怎么樣?”另外一個(gè)人附和。于是他們驅(qū)車90英里忍受著室外高溫去了Abilence,吃了一頓并不怎么樣的午餐,之后還是發(fā)現(xiàn)無(wú)事可做。于是,他們又驅(qū)車回家。進(jìn)家門時(shí)有人說“喂,這不是在浪費(fèi)時(shí)間嗎?”另一人抗議“這不是你想去的嗎?”“不是啊,我去只是因?yàn)槟銈兌枷肴ツ??！弊钕日f話的人回答。的本質(zhì)就是陷入了“沉默即是同意”的陷阱。這種現(xiàn)象也常發(fā)生在項(xiàng)目組中,因?yàn)檎l(shuí)也沒有說什么,項(xiàng)目經(jīng)理就認(rèn)為大家都同意并理解了要完成的任務(wù),致使項(xiàng)目在實(shí)際執(zhí)行中延期或超支的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。

現(xiàn)實(shí)中還有一種現(xiàn)象就是隨大流,和這里講的Abilence矛盾很相似,但它們產(chǎn)生的原因卻不相同。Abilence矛盾是因?yàn)樵凇俺聊赐狻钡恼J(rèn)知假設(shè)下,成員接受了一個(gè)可能沒有人真正贊成的方案,包括提出建議的人;而隨大流現(xiàn)象則是指雖然在心里明確不贊成領(lǐng)導(dǎo)者的建議,但因?yàn)樘幱诒活I(lǐng)導(dǎo)的地位,出于敬畏而被動(dòng)地表示接受。對(duì)隨大流這種現(xiàn)象Janis和Mann做了深入研究,提出了一套避免它的方法[16],主要步驟概括如下:

1.領(lǐng)導(dǎo)者不要在集體討論時(shí)過早地給出自己的觀點(diǎn),而是鼓勵(lì)大家采用頭腦風(fēng)暴形式列舉建議;

2.鼓勵(lì)小組成員對(duì)每項(xiàng)建議進(jìn)行客觀地、全面地、公正地評(píng)價(jià);

3.在分析討論的基礎(chǔ)上制定方案,確定每個(gè)成員都愿意支持這個(gè)方案;

4.把方案放置起來,第二天讓成員再次審視這個(gè)方案,以確定有沒有新的補(bǔ)充和思考;

5.經(jīng)過補(bǔ)充和修改后的方案將作為最終的實(shí)施方案。

前面提過任何項(xiàng)目都包括兩個(gè)方面:what和how,what指的是要完成的任務(wù),how講的就是任務(wù)實(shí)現(xiàn)的過程。就像一個(gè)人做事的方式會(huì)決定他得到的結(jié)果一樣,項(xiàng)目實(shí)施過程常常決定了項(xiàng)目的最終成敗。[17]避開Abilence矛盾的最好辦法就是通過召開互動(dòng)討論會(huì)的形式,讓小組成員積極地參與到項(xiàng)目計(jì)劃的制定過程中來,包括工序劃分、工序間關(guān)系界定、工序工期估計(jì)等等。

(四)重視項(xiàng)目計(jì)劃制定中的反對(duì)者意見

在制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃時(shí),并不是所有的成員都認(rèn)同實(shí)施方案,也許有人提出異議甚至是反對(duì)意見,可惜這一點(diǎn)常常被管理者所忽略。這也許是因?yàn)榉磳?duì)的力量與贊同的力量(特別是領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)在支持時(shí))相比實(shí)在是太弱小,以至于被掩蓋和遮住了?？晌ｋU(xiǎn)的是,常常因?yàn)榈凸喇愖h或者反對(duì)者意見的合理性,給項(xiàng)目后來的實(shí)施帶來了無(wú)法挽回的巨大損失。

制定項(xiàng)目計(jì)劃中,產(chǎn)生反對(duì)意見的一個(gè)很重要原因就是項(xiàng)目的實(shí)施方案不唯一,當(dāng)選擇其中一個(gè)方案時(shí)必然意味著放棄另外的方案,如果多個(gè)方案處于伯仲之間,那么在選擇之中就必然會(huì)有不同意見者。因此,面對(duì)反對(duì)的聲音要給予應(yīng)有的重視,去認(rèn)識(shí)并克服所反映的問題。首先我們要確定反對(duì)者是否真的清楚項(xiàng)目的實(shí)施過程,如果在明白的情況下反對(duì)者仍有疑問,可以通過討論的方式澄清他的疑問,并盡可能對(duì)所提出的問題提供必要的解決措施。這樣做也許會(huì)使制定計(jì)劃的過程長(zhǎng)些繁瑣些,但這將是考慮到將來盡可能多不確定情況的最好實(shí)施方案。切忌為了維護(hù)個(gè)人的尊嚴(yán)或領(lǐng)導(dǎo)決定的權(quán)威性等原因,明知計(jì)劃存在嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)或漏洞,而存僥幸心理仍然推行原來的計(jì)劃。墨菲法則告訴我們:任何可能變壞的事情都會(huì)變壞。

四、正確制定項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施步驟

項(xiàng)目計(jì)劃的制定過程實(shí)際上是對(duì)項(xiàng)目一系列基本問題澄清的過程,也是一個(gè)對(duì)計(jì)劃不斷進(jìn)行調(diào)整的過程。需澄清的問題包括:項(xiàng)目目標(biāo)是什么、需要做什么、由誰(shuí)做、什么時(shí)候做、怎么做、需要什么資源、費(fèi)用多少等等;而調(diào)整則是對(duì)生成的初步計(jì)劃,比照項(xiàng)目干系人的要求和項(xiàng)目本身的情況不斷完善,從而使最終生成的項(xiàng)目計(jì)劃在進(jìn)度上、成本上、質(zhì)量上合理可行的過程。

在制定項(xiàng)目計(jì)劃過程中,確定項(xiàng)目目標(biāo)和工作WBS后,剩下來最重要的工作就是估計(jì)各工序工期和確定工序間的相互關(guān)系。工序工期和工序間相互關(guān)系直接決定了項(xiàng)目中工序的執(zhí)行次序和完成整個(gè)項(xiàng)目所需要的時(shí)間:工序工期估計(jì)太短,則會(huì)在執(zhí)行中造成緊張被動(dòng)的局面,使項(xiàng)目限于不能按期完工的危險(xiǎn)境地;而工序工期估計(jì)太長(zhǎng),則又會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目工期增加而失去提前獲利的機(jī)會(huì)或喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);同理,工序間關(guān)系定義不當(dāng),則也會(huì)引起工作執(zhí)行沖突,延長(zhǎng)項(xiàng)目工期,甚至使制定的計(jì)劃不可行。具體來說,制定項(xiàng)目計(jì)劃的流程可用圖2來說明。

五、結(jié)束語(yǔ)

項(xiàng)目管理的成功實(shí)施離不開項(xiàng)目計(jì)劃的制定。在制定計(jì)劃中常存在著諸如計(jì)劃片面、流于形式、計(jì)劃制定過粗或過細(xì),計(jì)劃沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)以及計(jì)劃缺乏裕量等問題。成功的項(xiàng)目管理離不開一個(gè)良好的項(xiàng)目管理系統(tǒng),其中人是整個(gè)系統(tǒng)的核心。計(jì)劃的制定過程實(shí)際上是對(duì)項(xiàng)目一系列基本問題澄清的過程,也是一個(gè)對(duì)計(jì)劃不斷進(jìn)行調(diào)整的過程,它離不開項(xiàng)目干系人直接并積極主動(dòng)地參與。在制定項(xiàng)目計(jì)劃過程中,確定項(xiàng)目目標(biāo)和工作WBS后,剩下來最重要的工作就是估計(jì)各工序工期和確定工序間的相互關(guān)系,這直接決定了項(xiàng)目中工序的執(zhí)行次序和完成整個(gè)項(xiàng)目所需要的時(shí)間。

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