酒店培訓體系的建立及運行研究

李　斌

摘 要:通過分析酒店業(yè)培訓的現(xiàn)狀以及存在的問題,結合培訓自身的特點,研究培訓在酒店運營中能夠起到的關鍵性作用,并且結合實際工作,指出保證培訓有效性的原則和措施。

關鍵詞:培訓 培訓體系 運用 有效性

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)08-203-02

美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說:“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！边@句話在當今酒店管理的工作中被充分吸納。員工作為酒店人、財、物、信息四種資源中最為基本也是最為珍貴的組成部分。而培訓作為人力資源開發(fā)中的重要一環(huán),也日益受到各大品牌酒店的重視。

一、酒店業(yè)培訓現(xiàn)存問題的分析

無論在國內或是國際酒店管理集團管理的高星級酒店中,都設置培訓經理一職,專門負責酒店的培訓工作開展。人力資源的充分開發(fā)和利用都基于對員工的再教育。但現(xiàn)今,很多酒店的管理人員都將培訓與“聽課”劃上等號,從而導致了酒店培訓的工作中存在以下問題:

1.決策層對培訓工作的重要性缺乏認識。曾有位上海著名五星級酒店的總經理說過,酒店客房率超過90%,停止酒店培訓活動。很多酒店的中高層管理人員雖然很重視培訓工作,但在實際工作中仍把對下屬員工的培訓當作額外的負擔。酒店員工工作技能水平參差不齊,來自各地的工作人員文化背景和工作習慣差異較大,而且由于酒店基層工作人員的薪水較低,導致酒店員工的整體文化素養(yǎng)下降。

根據(jù)酒店服務業(yè)的100-1=0的原則,酒店的每一位員工在進行對客服務的時候都需要應對自如,給客人提供盡可能詳細的信息,讓客人感到滿意。所以酒店員工不分崗位都有必要了解有關酒店信息,工作技能以及酒店提供的客服項目。在高星級涉外酒店中,更要求員工能用一門外語與客人進行交流。在上述情況下,酒店培訓工作的全面展開就非常有必要。

2.管理者自身的角色轉變尚未完成。在當今知識第一的時代,企業(yè)的管理者本身所擔任的角色已經發(fā)生了非常大的變化。在酒店內,中高層管理人員經常會抱怨下屬員工的工作能力不夠強,無法領會自身的指令意圖。分析其中根本,這些管理人員在某種程度上仍然未能適應角色的轉變。進入到21世紀,管理者應當承擔更多的“教練”的角色:

管理者應該在日常的工作中應當從知識、技能和態(tài)度三個方面著手,對每位員工開展培訓。從而使自己的日常工作能夠更為有效地進行。

3.員工未能充分領會培訓的作用。培訓最直接的受益者是接受培訓的員工,是員工增強自身競爭力的有效手段。但是很多酒店員工經常把培訓與學校的上課聯(lián)系起來,對培訓產生了抗拒感。2009年第一季度,雖然受到金融危機的影響,上海的星級酒店平均出租率仍然達到40%～50%,特別在上海國際車展的帶動下,浦東地區(qū)的部分酒店依然滿房。許多酒店的員工在繁忙的工作之后,再要抽出個人時間進行培訓,就會因為私人時間被占用而產生一定的消極情緒,特別是酒店內部年齡層次偏高的員工,從而影響培訓的效果。

4.培訓工作尚未上升為完成的培訓體系。酒店培訓部門人員配置一般不會超過3～5人。僅僅依賴培訓部的人員對酒店的全體員工開展培訓工作顯然是無法實現(xiàn)的,因為按照酒店業(yè)人員配置的管理,一間房間對應一名正式員工,一家擁有300間客房的酒店就要配置300名以上的正式員工。

而如今,很多酒店沒有一套完整的培訓體系,因此培訓部門不得不將很多培訓項目進行外包,花費大量的資金邀請培訓公司來開展,形成了“和尚念完經就走人”的現(xiàn)象,培訓變成了“聽課”。而培訓本身并沒有為酒店的運作帶來預期的收益。酒店決策層在大量的投入之后,發(fā)現(xiàn)培訓效果并不明顯,從而對培訓愈加忽視,整個培訓工作在酒店運營中將處于越來越被動的局面。

二、酒店培訓體系建立

作為酒店的管理者來說,培訓工作的正常開展,首先要在酒店建立一套行之有效的培訓系統(tǒng)。其次,也就是最終要的一點,酒店的管理人員應當完成由“領導者”向“教練”角色的轉變,針對管理和操作過程中出現(xiàn)的問題,利用該培訓系統(tǒng)解決所存在的問題。

這里所說的培訓體系包括兩個方面,一是指培訓團隊,二是指培訓的具體流程。

1.培訓團隊。一套有效的培訓體系最根本的是在酒店內形成一個自上而下的培訓團隊,大體分為三個層次。

(1)該團隊的最高層,即決策者,由酒店的總經理或副總經理擔任,根據(jù)酒店的經營現(xiàn)狀,確立酒店的經營戰(zhàn)略目標和經營策略,從而確定培訓工作的重點。

(2)該團隊的中間層,即管理者,由酒店的培訓部工作人員擔任,根據(jù)培訓體系決策人的要求,制訂詳細的培訓計劃,監(jiān)督培訓工作的順利開展,并對培訓的結果進行匯總和評估。

(3)位于培訓體系基層的,即執(zhí)行者,由酒店各個部門或者分部門的資深員工、主管或副經理擔任,負責貫徹培訓計劃,發(fā)掘部門的培訓需求,獲取培訓的反饋等工作。

2.培訓流程。培訓之所以能夠成為體系,僅依靠培訓團隊仍然不夠,更重要的是將培訓的整個流程明確化,形成一種固定的模式,按照酒店的標準對每一位員工進行培訓。

(1)培訓項目:即每個崗位的工作范圍和職責;

(2)培訓內容:即根據(jù)每個崗位的工作職責編寫的酒店工作標準;

(3)培訓計劃:即對每個培訓項目的具體安排,按照標準進行實施。

酒店應該對以上三個項目用文字的形式加以模式化而且應該具體到每個崗位,這樣就能夠保證每位進入酒店的員工都能接受程式化的培訓,達到統(tǒng)一的酒店服務標準。

三、培訓體系運用

僅僅建立了團隊和流程還不夠,能夠使團隊和流程融為一體,產生實質性影響,更需要把這套體系運用到實際問題的解決之中。現(xiàn)代意義的培訓,已經遠遠不只是“上課”那么簡單。管理者在酒店運行過程中所遇到的各類問題,可以將培訓的體系融入。具體方法如下:

1.發(fā)現(xiàn)問題。在酒店運營中,會因為服務質量,服務態(tài)度,信息傳遞等諸多因素導致客人不滿,甚至會引起客人的投訴或客戶流失。在該類問題發(fā)生時,培訓體系將開始運作,問題發(fā)生的同時,分析問題發(fā)生的深層原因,加以分析,從而明確酒店在哪些方面,哪些部門需要改進,從而明確培訓需要。

2.分析問題。根據(jù)分析得出的結果,在原有的培訓流程和模式中是否存在問題,對原有的培訓計劃進行修改,并制定新的培訓計劃。

3.尋找解決方法。根據(jù)擬定的培訓計劃設計培訓方案,可以通過多種多樣的形式來開展培訓活動。根據(jù)問題,尋找正確的培訓方法。在培訓酒店服務技能的時候,如端托、折餐巾花、擺臺等項目時,員工往往對單一的技能掌握較快,但對于對客服務項目的學習,如迎賓領位、點菜推銷、示酒服務、值臺服務等,剛開始接觸這些項目時,員工往往表現(xiàn)得比較靦腆,很難找到角色的心理定位,從而進入角色。因此,在教學中采用角色扮演法,在模擬實訓室的仿真條件下,分組,分別輪流扮演服務員和顧客,去體驗不同的心理狀態(tài),以調整自己的行為和心理,在服務程序、服務態(tài)度、服務語言及服務技巧等方面都得到很好的提高。

4.實施方案。即實施培訓,并開展一系列與培訓主題相關的活動,可以由部門分散開展,也可以從上至下分層次開展。

5.檢驗有效性。經過一個階段的培訓活動,培訓部和各級培訓員應當及時采取相應措施來檢驗培訓的成果,同時對工作的流程和標準做相應修改,從而減少問題再次發(fā)生的概率。

將解決問題的流程和培訓流程進行對比,我們可以看到以下模型:

通過上述對比,不難發(fā)現(xiàn),有效地實施培訓體系能夠對應解決問題的每一個步驟,并形成解決問題的一整套方案。因此,培訓的第一步應當從發(fā)現(xiàn)問題開始,到獲得培訓的評估反饋。通過這一流程改進工作方法,提升員工的工作效率,并將出現(xiàn)的問題順利解決。

四、培訓體系運作的著力點

在培訓體系建立并運作期間,必須保證培訓體系的有效進行,并與酒店的整體戰(zhàn)略規(guī)劃相一致,否則培訓就變成了“走過場”,花費了很大的代價卻收效甚微,因此在實際操作過程中,應當對以下幾個方面加以注意:

1.挑選合適的人員組成培訓團隊。根據(jù)培訓團隊的組成,三個層次中每個層次的組成人員都負責培訓體系正常的運作,這些成員必須對酒店的運作和培訓之間的關系有清醒的認識。

在培訓體系的決策層,必須對酒店在一年,三年甚至五年的培訓期間的整個培訓工作進行導向性規(guī)劃。而管理層應當按照決策層的指揮意圖加以貫徹,編寫培訓計劃并監(jiān)督培訓工作的順利開展。而實際操作者,即每個部門的培訓負責人,則負責具體的培訓項目。因此,操作者和管理層的挑選對培訓工作的開展就顯得特別重要。

2.在培訓實施的過程中,應當采用集體活動,板報宣傳,獎勵表揚等多種方式對培訓工作進行橫向的拓展。例如,酒店中經常開展的客戶服務技能的培訓,就可以采用優(yōu)秀員工評比或服務技能競賽等多種形式進行培訓拓展,不但可以有效檢驗培訓成果,更能活躍酒店的工作氣氛。

3.注重培訓的滲透效應。為了保證培訓的質量,酒店對參加培訓課程的人數(shù)往往有限制。一個30平方米左右的培訓教室內,一堂有效的培訓課程人數(shù)一般在10～15人左右,當然也有一對一的培訓或集體培訓。要將培訓的意圖貫徹到擁有300～400人酒店的每位員工,那就要做好培訓的滲透工作。一是采取對酒店中高層進行培訓,然后再有中高層向下級員工傳達。二是采取全員培訓,控制好每次培訓的人數(shù),然后分多次進行。

4.對培訓的整個流程進行監(jiān)督。上文提到,要使得培訓工作能夠真正成為一種解決問題的工具,必須從發(fā)現(xiàn)問題這第一步開始,按照一定的流程進行。在整個過程中,培訓體系的管理層和決策層要負責監(jiān)督和管理,保證每個步驟都能有效地進行。

5.培訓體系與員工的職業(yè)發(fā)展相關聯(lián)。為了達到工作標準化,應當對每個部門的每個職位都定制崗位責任和培訓項目清單,從而明確每個崗位的具體培訓任務。同時,也明確了作為晉升的一個條件,每位候選者應當再接受哪些方面的培訓才能夠勝任。這樣就將培訓體系和員工的職業(yè)發(fā)展相關聯(lián),有利于激發(fā)酒店員工的培訓熱情。

6.靈活性與計劃性的統(tǒng)一。一般酒店培訓部門在年底會對下年度的培訓做詳細計劃,這樣可以保證酒店的培訓有序進行,也可以使部門和酒店總體的培訓交錯進行。但是在運用培訓體系解決突發(fā)問題時,就需要整個體系的靈活應變,在啟動培訓體系的同時注意和年度的培訓計劃相配合。

7.培訓體系的有效性。首先,培訓不是萬能的,一套有效的培訓機制的確能夠很大程度上幫助酒店解決很多知識、技能和意識形態(tài)的問題,但是培訓并不能應用于酒店所有的運營問題,而且,培訓的效用往往具有一定的延后性,所以一些急于改變現(xiàn)狀的問題,并不適用培訓來解決。同時,必須利用培訓團隊來保證整個體系的工作有效性,一定要免走過場。

排名世界500強的跨國酒店管理集團,如萬豪、喜達屋,在集團內部已經形成了一套統(tǒng)一的培訓流程,培訓不再僅僅是發(fā)展和培養(yǎng)員工的一種工具,而是完全融入到酒店運作的每個角落,作為戰(zhàn)略目標中的一種核心競爭優(yōu)勢,從而幫助酒店完成預期的戰(zhàn)略經營目標。

參考文獻:

1.沈軍.教練時代,換個視覺做培訓.培訓,2005(11)

2.包世紅.基于行為導向教學法的高職酒店管理專業(yè)實踐教學研究.職業(yè)圈,2007(10)

(作者簡介:李斌,畢業(yè)于華東師范大學國際商學院旅游管理專業(yè)本科,并于該專業(yè)的研究生課程班進修;現(xiàn)于上海市中凱豪生酒店擔任培訓經理的工作 上海 200000)

(責編:賈偉)