Ｂ２Ｃ：突破虧損魔咒

徐　增

一直燒錢到贏利?

生存還是毀滅

PPG倒下了，但眾多繼任者仍在四處吆喝著一輪又一輪地圈錢。這一輪叫賣以“模式”為核心，“輕公司”為華麗外衣，風(fēng)投湊趣、媒體炒作為手段，最終目的都是：包裝上市，套現(xiàn)走人；或者在“炸彈”爆炸前高價(jià)轉(zhuǎn)手給下一個(gè)笨蛋。

沒有比今天更瘋狂的時(shí)候了。比如，你可以經(jīng)常看到在各大門戶網(wǎng)站首頁瘋狂比拼廣告的三大服裝直銷品牌：VANCL、Shift6-6、MasaMaso。

廣告打得震山響，但讓我們看看現(xiàn)實(shí)吧。從廣告代理公司的投放數(shù)據(jù)看，他們的ROI值(投入產(chǎn)出比)一般在1：0.6～1：1.5之間。按最高的1：1.5計(jì)，投入1元廣告成本，產(chǎn)出1.5元銷售額，生產(chǎn)成本約為50％即0.75元；運(yùn)營成本在10％左右即0.15元，即使不算管理成本，財(cái)務(wù)成本，這些B2C企業(yè)目前基本處于30％的負(fù)毛利狀態(tài)!

表面的喧囂熱鬧，或許可以獲得關(guān)注，甚至獲得VC的注資，好讓這些“炒家”進(jìn)行下一輪炒作。但慘不忍睹的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法掩蓋，包裝得再漂亮的模式概念也無法幫助今天的B2C品牌們走出虧損的噩夢(mèng)。

許多直銷品牌的當(dāng)家人都是狂熱的創(chuàng)業(yè)家和優(yōu)秀的吹鼓手，他們有“天衣無縫”的邏輯，“神化”的模式，狂熱的“信仰”，卻無法找到贏利的鑰匙。

失敗的B2C品牌們

讓我們看看幾個(gè)近年來風(fēng)頭最勁、知名度最高的B2C品牌吧。

PPG：不再多說，創(chuàng)始人李亮曾被風(fēng)傳潛逃，高管團(tuán)隊(duì)早已分崩離析，倒下是分分鐘的事情。

VANCL：盡管其創(chuàng)始人陳年聲稱與PPG模式不同，但本人無法看到有什么不同。投入更審慎一點(diǎn)就叫不同?

BONO：盡管背靠服裝巨頭——報(bào)喜鳥的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，又有互聯(lián)網(wǎng)名帥——263、3721、雅虎中國前總裁田健掌舵，但它甚至熬不過一年，就歸于死寂。

當(dāng)當(dāng)：一直謀求海外上市的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，據(jù)說銷售和利潤(rùn)狀態(tài)一直非常不理想，否則以資本市場(chǎng)一貫擅長(zhǎng)的造星運(yùn)動(dòng)，豈有不瘋狂追捧的道理?

卓越：因?yàn)橐恢睙o法贏利，而被金山壯士斷腕，以7500萬美金賣給亞馬遜。以金山和聯(lián)想對(duì)資本市場(chǎng)的犀利眼光，如果卓越能夠在一定的時(shí)間內(nèi)獲得商業(yè)運(yùn)營的成功，豈有賣青糧的道理?

本人敢斷言，所有知名的B2C品牌中，你找不到一個(gè)贏利的，甚至你無法找到一個(gè)可以贏利的。中國的B2C品牌，是一個(gè)靠著VC們養(yǎng)著的怪胎，一個(gè)靠VC、媒體、狂熱者聯(lián)合鼓吹的一個(gè)大泡沫。

作為一種創(chuàng)業(yè)模式，B2C無疑是“成功”的，至少它吸引了諸如集富亞洲、三山資本、鼎暉、軟銀賽富、IDG等投資界大佬們最挑剔最毒辣的眼光，還有動(dòng)輒千萬美金級(jí)的投資。

但作為一種商業(yè)模式，B2C連成功的影子都還沒見著?！熬W(wǎng)站+廣告+物流”的零售模式，粗放式廣告投放硬拉銷售訂單，帶來的最直接后果就是投入產(chǎn)出無法平衡。也就是說，企業(yè)經(jīng)營始終處于虧損狀態(tài)。

一時(shí)的虧損有VC的美金頂著，但如果BZC找不到一條能持續(xù)贏利的市場(chǎng)之道，那么，死掉的，不只是一家企業(yè)，而是一個(gè)行業(yè)——沒有一個(gè)投資者愿意為一個(gè)無底洞一直填美金。

意思就是，沒有融資，或者沒有VC們持續(xù)砸錢，B2C就是死路一條。

重新審視B2C

目前國內(nèi)在開展B2C的企業(yè)，主要有下面兩類。

1垂直型B2C

這類B2C類似于網(wǎng)絡(luò)專賣店，以VANCL、PPG、鉆石小鳥等為主，他們銷售的是自有品牌的商品，產(chǎn)品線單

一、集中。

從事此類B2C的企業(yè)，大部分是新興公司，也有一部分是傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之作，如報(bào)喜鳥的BONO、佐丹奴、李寧等等，但受到母品牌傳統(tǒng)渠道的制約，以母品牌為平臺(tái)的B2C，很少有大作為的。

因?yàn)檫@些傳統(tǒng)企業(yè)一直處于猶豫狀態(tài)，即看好B2C的發(fā)展前景，又害怕對(duì)現(xiàn)有的傳統(tǒng)渠道發(fā)生沖突。像報(bào)喜鳥這樣，成立B2C新品牌的企業(yè)，由于受實(shí)體企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)思路的制約，最后很少有成功的。

目前，BONO已經(jīng)基本處于死亡狀態(tài)。而新興品牌的B2C，一部分得益于先前的VC，尚還有錢可燒，而且比著燒錢；另一些，一日三餐咸菜泡飯，眼巴巴等著VC們的青睞。這類，JxB2C們多如牛毛，只是一個(gè)不做推廣、沒有銷售、就兩三個(gè)員工一個(gè)小破網(wǎng)站。

2平臺(tái)型B2C

這類B2C類似于網(wǎng)絡(luò)賣場(chǎng)，以當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜、淘寶商城、京東商城、紅孩子、新蛋為首。

一開始平臺(tái)型B2C的零售方向，僅僅拘泥于產(chǎn)品易于選購、配送的書籍領(lǐng)域，到后來3C產(chǎn)品、日用百貨等紛紛殺將進(jìn)來各立山頭，現(xiàn)在甚至連瓜果蔬菜雞鴨魚肉，都可以成為B2C的一個(gè)方向(上海買菜網(wǎng))。

平臺(tái)型B2C一開始的時(shí)候，也都是專注于某一品類，譬如當(dāng)當(dāng)和卓越賣圖書，京東賣手機(jī)，紅孩子賣母嬰用品等等。但顯然，專業(yè)品類商品網(wǎng)絡(luò)購物的市場(chǎng)容量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)零售的市場(chǎng)容量。圖書、手機(jī)、婦嬰用品，任何一個(gè)品類，在傳統(tǒng)零售市場(chǎng)都足以造就一批優(yōu)秀的企業(yè)，但在網(wǎng)絡(luò)上，卻養(yǎng)不活一個(gè)小小的網(wǎng)站。

尋找B2C的本質(zhì)

袁秀霞

B2C的本質(zhì)，是零售。零售的本質(zhì)，一是終端，二是商品。

為什么B2C大佬們無法發(fā)現(xiàn)或者明白這一點(diǎn)?因?yàn)樗麄円恢痹谟米龌ヂ?lián)網(wǎng)的思路去做B2C，他們就想融資、做大、上市。這不是商人的思路，是互聯(lián)網(wǎng)人的思路。

站在零售的本質(zhì)之上，我們很清晰地看到了目前B2C們的命脈所在。

考量零售工作，有四個(gè)核心指標(biāo)：客流、成交率、客單價(jià)、二次購買率。

傳統(tǒng)零售的終端客流，由三個(gè)部分組成：自然客流、推廣客流、忠誠顧客客流。目前B2C們靠廣告強(qiáng)拉客流，這樣的客流承載著很高的廣告成本，如果以行業(yè)平均的CPC成本計(jì)算，低則1毛，高則5毛6毛，有時(shí)候甚至還超過1塊錢。同時(shí)，由于缺乏對(duì)自然客流和忠誠顧客客流的培養(yǎng)，B2C網(wǎng)站客流，高度依賴廣告，廣告一停，銷售直線下降，原因就在這。

成交率是目前B2C們最不專業(yè)的地方。行業(yè)平均的流量轉(zhuǎn)化率在0.3％～1.2％之間(也就是說100個(gè)消費(fèi)者瀏覽網(wǎng)站，最多只有1.2個(gè)人買了產(chǎn)品)，假設(shè)CPC成本為4毛錢，轉(zhuǎn)化率為0.8％，那么成交一個(gè)訂單的營銷成本(CPA)為：0.4／0.008=50元。也就是說，我們需要花50塊錢的成本，才能成交一個(gè)訂單。

事實(shí)上，大部分的B2C企業(yè)的CPA成本還要更高，有的，甚至還超過100元。但如果橫向比較，我們?cè)囅胍幌拢總€(gè)進(jìn)宜家的人，有空著手出來的么?每個(gè)進(jìn)百盛的人，本來想著只是逛逛，最后卻都是大包小包出來的。

說到二次購買率，這簡(jiǎn)直是B2C們的夢(mèng)魘。一方面，目前的B2C，基本上是資本驅(qū)動(dòng)型的，而非產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)型的，

他們對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的漠視程度，完全出乎我們的想象。要知道，在傳統(tǒng)零售的思維意識(shí)下，產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)乎品牌的生存。但現(xiàn)在你隨便在網(wǎng)上搜索一下目前關(guān)于這些主流B2C們的產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)論，就四個(gè)字，觸目驚心!

以前大家都在說：品牌決定忠誠度。其實(shí)這是一個(gè)悖論，品質(zhì)才是真正決定著忠誠度。這么惡劣的產(chǎn)品品質(zhì)，怎么可能帶來二次購買?如果算一筆簡(jiǎn)單的賬，大家就能看出來，消費(fèi)者第一次購買時(shí)，背負(fù)50元以上的CPA成本，企業(yè)是不掙錢的，要掙錢，只能靠回頭客。

VANCL 2008年上線，就開始推68元的初體驗(yàn)襯衫，效果怎么樣?一個(gè)字：慘!陳年自己都這么承認(rèn)：許多消費(fèi)者多次注冊(cè)，就是為了買件68元的襯衫。

當(dāng)然，陳年在說這個(gè)話的時(shí)候，透著對(duì)自己初體驗(yàn)策略的沾沾自喜。但那么多消費(fèi)者只在意68元初體驗(yàn)，正說明了VANCL網(wǎng)站的陳列規(guī)劃有多糟糕!終端的生動(dòng)化陳列，是實(shí)現(xiàn)客單價(jià)最大化的利器。

試想一下，當(dāng)你進(jìn)家樂福的時(shí)候，本來只是想買一斤豬肉兩瓶老酒，可你出來時(shí)候呢?滿滿一車的商品!這就是零售終端在生動(dòng)化陳列上，對(duì)客單價(jià)的最大貢獻(xiàn)。

B2C為什么到現(xiàn)在，仍然沒有一家企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)贏利，歸根結(jié)底，很重要的一點(diǎn)，就是他們始終沒有抓住B2C的本質(zhì)——零售?；蛟S他們?cè)?jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，但他們又如此輕易地忽略了這一點(diǎn)。他們是聰明的，他們是浮躁的，他們并不是要做實(shí)事的，他們中的大多數(shù)并不要贏利，要的只是“快餐式”的圈錢套現(xiàn)，然后撤退。

他們嘴里聲嘶力竭地喊的都是“事業(yè)”，但他們內(nèi)心清醒地知道，自己從來沒有也永遠(yuǎn)不會(huì)把B2C當(dāng)成事業(yè)?；蛟S，這才是B2c最大的問題所在。

以零售智慧重新定義B2C

李艷權(quán)宗帥

如果能把傳統(tǒng)零售賣場(chǎng)的精華，嫁接到B2C網(wǎng)站上，成交率的大幅攀升完全有可能。成交率翻番，那就意味著銷售額翻番，而成本增量卻是零，這樣要想不盈利都難。

“不出一年，目前這些在門戶網(wǎng)站上整天折騰廣告的B2C品牌，一半以上將不復(fù)存在?！敝麪I銷策劃人、LOVO家居直銷品牌的操盤手邵國云，對(duì)B2C行業(yè)的預(yù)言有些危言聳聽。

邵國云在快消品和醫(yī)藥保健品行業(yè)擁有十年?duì)I銷經(jīng)歷，這使得他對(duì)一個(gè)營銷模式的持續(xù)贏利能力，有著近乎于偏執(zhí)的追求。

源于這種追求，邵國云操盤的LOVO這個(gè)全新的家居直銷品牌，以不可思議的2萬塊錢的市場(chǎng)費(fèi)用，快速啟動(dòng)上海市場(chǎng)，并在短短的4個(gè)月時(shí)間里，基本實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

無線零售模式

邵國云強(qiáng)調(diào)，LOVO并不是一個(gè)32C品牌，而是一個(gè)全新的“無線零旨”品牌?！癇2C被神化了，許多企業(yè)以為只要做個(gè)網(wǎng)站就萬事大吉了，就可以等著風(fēng)投找上門，等著銷量滾滾來。這種心態(tài)很普遍?！?/p>

其實(shí)B2C只是一種業(yè)態(tài)而已，就好像專賣店、超市、賣場(chǎng)、百貨、ShoppingMali一樣。開商場(chǎng)不一定能掙錢，更何況B2C是一種新興的銷售業(yè)態(tài)，還需要承擔(dān)教育、改變消費(fèi)者行為的成本和風(fēng)險(xiǎn)，成功的概率自然更低。

而無線零售，則是利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，把傳統(tǒng)的零售智慧，嫁接到直復(fù)銷售這種營銷模式之上，從而形成了一種具有互聯(lián)網(wǎng)特性的、可持續(xù)贏利的營銷新模式。

“在目前的B2C領(lǐng)域里，網(wǎng)站是根本，廣告是生命線，但在無線零售看來，有沒有網(wǎng)站并不重要，有沒有廣告也不重要，因?yàn)樵跓o線零售的營銷體系里，銷售終端，不僅僅只是網(wǎng)站；銷售促進(jìn)，也不僅僅只是靠廣告?！鄙蹏普f。

2萬元啟動(dòng)上海線上市場(chǎng)

在B2C里，網(wǎng)站相當(dāng)于傳統(tǒng)的零售終端，而廣告的目的，就是為這個(gè)虛擬終端拉客流。正是基于這樣的二元配置，導(dǎo)致B2C完全被廣告所綁架。就算廣告的效果日益衰減，但也不得不硬著頭皮繼續(xù)打下去，因?yàn)橐坏┩Ａ藦V告，網(wǎng)站這個(gè)虛擬終端的客流也就戛然而止。B2C的先驅(qū)——PPG就是這么死掉的，接下去還會(huì)有更多的尾隨者因此而倒下。

在LOVO的無線零售模式下，廣告的功能被多元化了。除了品牌宣傳、除了產(chǎn)品的信息發(fā)布，廣告更重要的是承擔(dān)著虛擬小終端的角色。也就是說，每一個(gè)廣告，就是一個(gè)賣貨的終端。當(dāng)無數(shù)的虛擬小終端整合在一起時(shí)，就形成了一個(gè)虛擬的連鎖終端網(wǎng)絡(luò)，邵國云將之稱之為“廣告終端”。

LOVO無線零售體系下的廣告終端，有兩個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)是“貨架式廣告”，另一個(gè)是“生活圈”。邵國云的解釋是：“所謂貨架式廣告，就是廣告本身就具備直接銷售的能力，而不再像傳統(tǒng)廣告那樣，只是為了吸引別人上網(wǎng)瀏覽，或者單純的品牌宣傳?！?/p>

廣告如果不能讓消費(fèi)者產(chǎn)生即時(shí)沖動(dòng)，那就是在燒錢。貨架式廣告，要求每個(gè)廣告都必須具備產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品描述、產(chǎn)品價(jià)格和購買方式四大零售要素，當(dāng)消費(fèi)者看到這個(gè)廣告時(shí)，就好像是在瀏覽一個(gè)終端貨架一樣，并能產(chǎn)生即時(shí)的購買沖動(dòng)和購買行為。

LOVO的貨架式廣告，在3秒鐘實(shí)境盲測(cè)實(shí)驗(yàn)中，可以讓消費(fèi)者相對(duì)清晰地了解到產(chǎn)品款式、價(jià)格、促銷，這已經(jīng)基本和傳統(tǒng)的店頭陳列效果齊平了。

而生活圈，則是對(duì)貨架式廣告的發(fā)布制定了最高效的規(guī)則——那就是圍繞消費(fèi)者的生活軌跡。從消費(fèi)者出門上班到下班回家，他一天的生活軌跡上，都會(huì)不斷地遇見LOVO的廣告終端，產(chǎn)品信息不斷地在刺激他，一次、兩次、三次……通過單位時(shí)間里最有效的頻次累加，就可以用最短的時(shí)間，讓消費(fèi)者產(chǎn)生購買沖動(dòng)并實(shí)施購買行為，這就是生活圈廣告終端的價(jià)值所在。

生活圈策略讓上海的許多消費(fèi)者一度產(chǎn)生錯(cuò)覺，怎么鋪天蓋地都是LOVO的廣告啊?當(dāng)消費(fèi)者出門的時(shí)候，LOVO有社區(qū)媒體進(jìn)行覆蓋(如小區(qū)電梯廣告)；出了小區(qū)，LOVO又有途中媒體進(jìn)行覆蓋(如報(bào)紙廣告、公交戶外媒體)；到了公司，商務(wù)媒體又在那等著他(如商務(wù)樓宇廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告)；下班回家，消費(fèi)者還是跑不掉，因?yàn)橛屑彝ッ襟w進(jìn)行覆蓋(如晚報(bào)廣告、直郵目錄)。

在消費(fèi)者的生活軌跡上，LOVO就像開了無數(shù)個(gè)連鎖終端，有些消費(fèi)者一天內(nèi)，甚至可以和LOVO有4次、5次以上的接觸頻次，這種廣告終端的規(guī)劃策略，讓廣告能夠以最決速度、最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行刺激購買，又最大限度上避免了廣告浪費(fèi)。3月份，LOVO在上海的幾條線路上選擇了幾個(gè)點(diǎn)構(gòu)成試驗(yàn)性生活圈，只以2萬元廣告費(fèi)就啟動(dòng)了上海市場(chǎng)，并快速讓廣告費(fèi)和銷售額之間形成正循環(huán)，當(dāng)月就實(shí)現(xiàn)銷售破百萬元，廣告和銷售的投入產(chǎn)出接近1：4。

網(wǎng)站賣場(chǎng)化，4個(gè)月盈虧平衡

如果說貨架式廣告是連鎖便利店的話，那么網(wǎng)站就相當(dāng)于超級(jí)賣場(chǎng)。和傳統(tǒng)的零售終端不同的是，傳統(tǒng)終端會(huì)有大量的零成本自然客流，而B2C網(wǎng)站的每一次點(diǎn)擊，都是塊兒八毛錢買來的。

如果100個(gè)瀏覽網(wǎng)站的消費(fèi)者中，只有一個(gè)人購買了商品，那么在這個(gè)訂單上，企業(yè)就承擔(dān)著百八十塊錢的營銷成本。而產(chǎn)品成本、運(yùn)營成本、管理成本、系統(tǒng)折舊成本，這都是相對(duì)固定的，唯獨(dú)營銷成本卻是變動(dòng)的，也就是說，B2C企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)贏利，完全取決于網(wǎng)站的自助銷售能力。

邵國云做了一個(gè)對(duì)比：“走進(jìn)家樂福、宜家、H&M的消費(fèi)者，我們很少看到他們有空著手出來的，而目前B2C網(wǎng)站的成交率，卻平均連1％都不到，有的甚至只有0.5％上下?！?/p>

同樣是開放式貨架，同樣是自助購買，傳統(tǒng)零售商和網(wǎng)絡(luò)零售商，對(duì)終端銷售力的理解立分高下。如果能把傳統(tǒng)零售賣場(chǎng)的精華，嫁接到B2C網(wǎng)站上，成交率的大幅攀升完全有可能。成交率翻番，那就意味著銷售額翻番，而成本增量卻是零，這樣要想不贏利都難。

在LOVO網(wǎng)站，無論是產(chǎn)品陳列、消費(fèi)者動(dòng)線，還是促銷活動(dòng)、版塊規(guī)劃，我們都能看到傳統(tǒng)零售賣場(chǎng)的影子。尤其是對(duì)消費(fèi)者購買行為影響最為巨大的“終端生動(dòng)化”，也被邵國云完全改良出了一個(gè)WEB版本：

在架陳列、集中陳列、多點(diǎn)陳列、交叉陳列、POP、收銀臺(tái)策略……首頁第一屏應(yīng)該放什么產(chǎn)品，能快速粘住消費(fèi)者的鼠標(biāo)?哪些類別的產(chǎn)品放在一起捆綁陳列，能產(chǎn)生最大的客單價(jià)?如何巧妙利用比較優(yōu)勢(shì)，讓消費(fèi)者快速產(chǎn)生購買沖動(dòng)?如何快速下單，以避免跑單?如何在收銀臺(tái)的最后l米，讓消費(fèi)者繼續(xù)往購物車?yán)锶赢a(chǎn)品?這些傳統(tǒng)零售的核心策略，被邵國云不斷植入到LOVO網(wǎng)站中去。

在LOVO內(nèi)部，網(wǎng)站的各個(gè)功能版塊，都沿用傳統(tǒng)賣場(chǎng)終端的術(shù)語，譬如地堆、端架、中島、貨架……就連網(wǎng)站的主視覺色調(diào)，LOVO都會(huì)根據(jù)季節(jié)做調(diào)整，從春天的紫色，到夏天的藍(lán)色。這種完全實(shí)體零售終端的操作思路，在之前的B2C行業(yè)里面，絕對(duì)是沒人敢想象。

比如，目前國內(nèi)B2C網(wǎng)站的購買結(jié)算流程，基本上都是五步確認(rèn)，LOVO卻把它簡(jiǎn)化成了三步確認(rèn)?！百徺I永遠(yuǎn)屬于沖動(dòng)行為，你必須讓消費(fèi)者，以最快速度通過收銀臺(tái)，不給他有任何冷靜思考的機(jī)會(huì)。不信的話你下次去家樂福的時(shí)候可以留意一下，在排隊(duì)等待收銀的過程中，會(huì)不斷有人從購物車?yán)锬贸霾糠稚唐贩艞壻徺I。從我們的后臺(tái)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)來看，購買流程的簡(jiǎn)化，至少幫我們下降了5％的跑單率?！鄙蹏茖?duì)LOVO網(wǎng)站的賣場(chǎng)化策略頗為得意。

不過這讓為L(zhǎng)OVO服務(wù)的IT公司苦不堪言，從2月份開始網(wǎng)站開發(fā)，到3月份正式上線，4個(gè)多月運(yùn)營期里，LOVO網(wǎng)站大改三次，小改每周都有。但每次調(diào)整后的銷售指標(biāo)參數(shù)，卻是立竿見影的：增設(shè)了交叉捆綁陳列后，客單價(jià)增長(zhǎng)35％；簡(jiǎn)化結(jié)算流程后，跑單率下降5％；家飾類小產(chǎn)品嘗試多點(diǎn)陳列后，單品流轉(zhuǎn)速度提高150％；首頁增加POP后，流量的訂單轉(zhuǎn)化率提升12‰主題產(chǎn)品加強(qiáng)地堆式集中陳列后，消費(fèi)者選購產(chǎn)品的集中度提高8％，倉儲(chǔ)成本下降0.3％；增加收銀臺(tái)端架后，客單價(jià)再次提高7％……

目前，LOVO基本穩(wěn)定在4％左右的流量轉(zhuǎn)化率(成交率)，平均接近500元的客單價(jià)，上線4個(gè)月基本實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

會(huì)員營銷，零成本創(chuàng)造40％銷售額

邵國云曾提出過“養(yǎng)魚塘理論”——個(gè)魚塘里魚的多少，不是由投放了多少尾魚苗決定，而是由這個(gè)魚塘的自我繁殖能力決定的。引申到營銷領(lǐng)域，一個(gè)企業(yè)營銷體系的優(yōu)劣、營銷體系的獲利能力，完全取決于會(huì)員的重復(fù)循環(huán)貢獻(xiàn)。正如邵國云在操盤LOVO時(shí)所自豪的，“盡管只有短短幾個(gè)月的會(huì)員資源積累，但憑借連貫性的會(huì)員忠誠度營銷，和會(huì)員口碑營銷，目前LOVO的月銷售額中，已經(jīng)有40％左右的份額，是由會(huì)員的二次購買和口碑推薦創(chuàng)造的。”

40％，也就是說，如果從現(xiàn)在開始停止所有的廣告支持，單純依靠上線4個(gè)月所積累的會(huì)員數(shù)據(jù)庫，LOVO就可以維持現(xiàn)有月銷量的40％左右，而這，不需要承擔(dān)任何的營銷成本。對(duì)于目前苦苦掙扎在廣告泥潭中的B2c們而言，這絕對(duì)是一條值得探索的生存之道。

會(huì)員營銷對(duì)于許多傳統(tǒng)企業(yè)而言，屬于老生常談，所使的也是銹跡斑斑的“三板斧”：短信郵件+生日特惠+積分換禮，再稍微有點(diǎn)新意的，就是會(huì)員折扣專場(chǎng)、會(huì)員沙龍之類的。但顯然，這些會(huì)員活動(dòng)，對(duì)消費(fèi)者購買欲望的刺激不夠強(qiáng)烈，也無法形成規(guī)模效應(yīng)，更別說對(duì)銷售額的直接拉動(dòng)。

“會(huì)員營銷要持續(xù)出銷量，有四個(gè)原則必須堅(jiān)持：價(jià)值回饋、常態(tài)化、尊崇感、個(gè)性化?！比绻陨蹏茖?duì)會(huì)員營銷的研究結(jié)果，來匹配LOVO現(xiàn)有的會(huì)員活動(dòng)，40％的銷售貢獻(xiàn)似乎并非是空穴來風(fēng)。

首先，LOVO的積分體系就非常有誘惑力，它沒有采用傳統(tǒng)的積分換禮方式，而是可以直接消費(fèi)抵現(xiàn)。舉個(gè)例子，如果你這次購買了200塊的商品，那這200個(gè)積分在下次購買時(shí)，就可以無條件充抵10元貨款。這就相當(dāng)于這個(gè)會(huì)員存了lO塊錢在LOVO的系統(tǒng)里，只要產(chǎn)品質(zhì)量滿意，他自然會(huì)回來把那存著的錢花掉，于是二次購買就產(chǎn)生了。

除了日常的積分刺激，LOVO還把每次新品上市，都看做是維系會(huì)員感情的機(jī)會(huì)，通過限時(shí)專場(chǎng)特惠等方式，讓會(huì)員享受到一份獨(dú)特的尊崇感。消費(fèi)本身就是一種感性的沖動(dòng)行為，你付出得越真誠，消費(fèi)者也就回報(bào)得越多。在LOVO上線百天的感恩活動(dòng)中，L5天的特惠期，有將近20％的會(huì)員進(jìn)行重復(fù)購買，這就是感情的力量。

除了單純的利益讓渡，LOVO還自行開發(fā)了一套關(guān)懷體系，它能根據(jù)會(huì)員所購買產(chǎn)品的類別，做出個(gè)性化的關(guān)懷活動(dòng)。譬如，有會(huì)員買了蠶絲春秋被，到了夏天，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)提醒這個(gè)會(huì)員，關(guān)于蠶絲被的整理收納常識(shí)，同時(shí)告訴他適合夏天的空調(diào)被已經(jīng)上市了。這種個(gè)性化的真誠關(guān)懷，能產(chǎn)生強(qiáng)大的品牌忠誠度，并直接刺激了換季產(chǎn)品的銷售。

我們?cè)谘芯繒?huì)員營銷時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)把會(huì)員營銷，簡(jiǎn)單看成為會(huì)員二次購買率的刺激，這其實(shí)是對(duì)會(huì)員價(jià)值的浪費(fèi)。

在美國的現(xiàn)代營銷理論中，有一個(gè)觀點(diǎn)，一直沒有被大家所發(fā)掘和重視：和忠誠會(huì)員相比，第一次購買你產(chǎn)品的消費(fèi)者，是最愿意向朋友談?wù)?、推薦你的人。因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格，在他看來都是一個(gè)很好的談資，而不像那些忠誠會(huì)員，不管你的產(chǎn)品、服務(wù)有多新鮮，他們都已經(jīng)熟視無睹了。

但在傳統(tǒng)零售體系下，口碑營銷經(jīng)常是狗咬王八——無從下口，而互聯(lián)網(wǎng)卻為B2C實(shí)施口碑營銷，提供了絕佳的工具和平臺(tái)。LOVO正是緊緊抓住了這一點(diǎn)，通過設(shè)置口碑話題、口碑通道和口碑獎(jiǎng)勵(lì)，讓第一次登錄、第一次注冊(cè)、第一次購買的消費(fèi)者成為口碑宣傳員。就是憑借著對(duì)口碑營銷的駕馭，LOVO實(shí)現(xiàn)了將近22％的口碑率——有22％的會(huì)員，是由朋友推薦注冊(cè)產(chǎn)生。