失敗企業(yè)的決策反思

沈　思

企業(yè)管理存在一些基本定律,即便是違反了這些基本定律中的某一條,企業(yè)也會(huì)失敗。

但是,縱然遵循了所有這些基本定律,企業(yè)也未必一定能成功,因?yàn)槠髽I(yè)成功只有必要條件,沒有充分條件。對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)講,無(wú)論應(yīng)用什么現(xiàn)代企業(yè)管理理論,都必須首先遵循而不是違背這些基本定律,以它們?yōu)閼?zhàn)略起點(diǎn),只有這樣,企業(yè)才具備了基本的安全性。我們選擇若干著名企業(yè)的興衰歷程,從中尋找?guī)讞l基本定律。

沒有利益就沒有生存的意義

山東三株藥業(yè)集團(tuán)失敗后,總裁吳炳新發(fā)表了一份數(shù)百字的《自白書》,第一句話就是:“沒有利益,就沒有生存的意義”。企業(yè)的根本利益是什么?利潤(rùn)!可惜的是,三株雖然認(rèn)識(shí)到了利潤(rùn)的價(jià)值,卻錯(cuò)誤地選擇了一種竭澤而漁的實(shí)現(xiàn)方式,“以一個(gè)極端冷酷的、狂熱的功利主義者,采取對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的無(wú)情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆,在產(chǎn)品上的夸大無(wú)度”,結(jié)果既導(dǎo)致了自身的困境,又沖擊了中國(guó)保健品產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展,使企業(yè)失去了盈利的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)采取的則是一種截然不同的所謂“戰(zhàn)略家風(fēng)范”的方式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)順利時(shí),熱衷于場(chǎng)面熱鬧、宣傳轟動(dòng),卻對(duì)能賺多少錢看得很淡,認(rèn)為這是“戰(zhàn)略家風(fēng)范,不爭(zhēng)蠅頭小利”,結(jié)果是營(yíng)業(yè)額一個(gè)億一個(gè)億地往上竄,而利潤(rùn)卻從沒有超過(guò)1000萬(wàn)元。這種“戰(zhàn)略家風(fēng)范”式的管理風(fēng)格,在后來(lái)企業(yè)出現(xiàn)困境時(shí)成了最致命的缺陷。北京瀛海威信息通信公司則是又一種情形。企業(yè)因過(guò)早地進(jìn)入了一個(gè)錯(cuò)誤的行業(yè),根本不知道何處可產(chǎn)生利潤(rùn),連“第一桶金”都挖不到,結(jié)果是因無(wú)法給股東起碼的投資回報(bào),“躊躇滿志”的創(chuàng)始人張樹新被迫去職,企業(yè)也隨之從人們的記憶中消失。學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)的人都知道,企業(yè)利潤(rùn)最大化是企業(yè)生成的初始動(dòng)力,企業(yè)必須以獲取最大化利潤(rùn)為根本目標(biāo)。不過(guò),企業(yè)的最大化利潤(rùn)目標(biāo)只有通過(guò)合理利潤(rùn)或滿意利潤(rùn)的方式才能實(shí)現(xiàn)。不以利潤(rùn)最大化為目標(biāo),以及不通過(guò)合理利潤(rùn)方式來(lái)實(shí)現(xiàn),企業(yè)不可能可持續(xù)發(fā)展。

基礎(chǔ)管理的地基必須打牢

亞細(xì)亞經(jīng)營(yíng)9年竟沒有進(jìn)行過(guò)一次全面徹底的審計(jì),外單位向公司借款800萬(wàn)元,只需跟總裁王遂舟打聲口頭招呼即可,而不需辦任何手續(xù)。三株發(fā)展到鼎盛期時(shí),機(jī)構(gòu)重疊,人浮于事,互相扯皮,甚至出現(xiàn)一部電話三個(gè)人管、各分支機(jī)構(gòu)對(duì)總部大量造假的怪現(xiàn)象。沈陽(yáng)飛龍藥業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上缺乏詳細(xì)的管理規(guī)章,只管財(cái)務(wù)不管實(shí)際,使得占用、挪用和私分公司貨款的現(xiàn)象比比皆是。由于基礎(chǔ)管理不牢靠,這些企業(yè)缺乏必要的自穩(wěn)機(jī)制和免疫機(jī)制,如同建立在沙灘上的房子,一有外來(lái)沖擊,企業(yè)就應(yīng)聲而倒?；A(chǔ)管理對(duì)于企業(yè)的重要性,可以用海爾集團(tuán)的“抗斜坡球”理論來(lái)說(shuō)明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們,企業(yè)好比是一個(gè)沿著斜坡往上滾動(dòng)的球,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)內(nèi)部職工中可能出現(xiàn)的惰性,形成對(duì)球體向下的內(nèi)外兩種壓力。如果沒有一個(gè)向上的大于這種壓力的推力,球就一定會(huì)往下滑。對(duì)于企業(yè)來(lái)講,這個(gè)向上的推力就是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。為此,海爾要求職工“日事日畢,日清日高”,全面地對(duì)每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理。海爾之所以能持續(xù)地取得巨大的成功,在快速發(fā)展的同時(shí)避免了這類“猝死”企業(yè)的命運(yùn),這種強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的管理模式功不可沒。

誠(chéng)信是最靠得住的戰(zhàn)略

山東秦池酒廠的川酒勾兌、三株的虛假?gòu)V告、飛龍的虛假偉哥、天津南德經(jīng)濟(jì)集團(tuán)的虛張聲勢(shì),最終使他們走上了不歸路。據(jù)美國(guó)出版的《百萬(wàn)富翁的智慧》一書介紹,對(duì)美國(guó)1300萬(wàn)富翁的調(diào)查結(jié)果表明,成功的秘訣在于誠(chéng)實(shí)、有自我約束力、善于與人相處、勤奮和有賢內(nèi)助。誠(chéng)實(shí)被擺在了第一位。誠(chéng)信作用的大小取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和社會(huì)信用的發(fā)達(dá)程度。如果企業(yè)只想“過(guò)把癮就死”,誠(chéng)信就會(huì)拋在一邊。所以企業(yè)要謀求可持續(xù)發(fā)展,誠(chéng)信則是維持長(zhǎng)期市場(chǎng)穿透力的基本前提。在信用不舉的社會(huì)里,誠(chéng)信的作用有時(shí)看似有限,甚至講誠(chéng)信的企業(yè)可能要吃點(diǎn)眼前虧,但即便是這樣,客戶為了減少交易成本,仍會(huì)對(duì)誠(chéng)信給予特別的關(guān)注,對(duì)講誠(chéng)信的企業(yè)情有獨(dú)鐘。

要造名,更要造實(shí)

秦池因?yàn)楫?dāng)了央視廣告標(biāo)王,名氣如日沖天,出現(xiàn)了巨大的產(chǎn)品市場(chǎng)需求,但因其沒有足夠的生產(chǎn)能力,一則“秦池白酒是用川酒勾兌的”系列新聞報(bào)道就輕易地將秦池?fù)舻沽?。南德的牟其中更是造名高?先后提出“一度”理論、“平穩(wěn)分蘗”理論、“智慧文化”理論,甚至提出投資建設(shè)北方香港、投資控股“國(guó)際衛(wèi)-8號(hào)”等等,使得南德在中國(guó)的天空一度“光芒奪目”?？杀氖?除了“罐頭換飛機(jī)”外,南德還做過(guò)什么盈利項(xiàng)目就不得而知了,結(jié)果是企業(yè)關(guān)門,總裁入獄。前幾年“策劃是金”的文章中有這樣一句話:有了策劃,糞土變黃金;沒有策劃,黃金變糞土。應(yīng)當(dāng)說(shuō),這話有一定道理,但似乎過(guò)于夸大了策劃的作用。企業(yè)到底如何把握造名與造實(shí)的辯證關(guān)系呢?這要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)只是想“挖第一桶金”的話,僅有造名也許就夠了。但如果要追求可持續(xù)發(fā)展,僅靠造名是不可能的。因?yàn)樵烀麜?huì)造成過(guò)大的市場(chǎng)預(yù)期,當(dāng)企業(yè)不能提供與名氣相稱的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),就不能產(chǎn)生持久的市場(chǎng)忠誠(chéng)度;當(dāng)企業(yè)一旦出現(xiàn)一點(diǎn)信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí),客戶就會(huì)有極度上當(dāng)受騙的感覺,市場(chǎng)就會(huì)地動(dòng)山搖。

市場(chǎng)生態(tài)是企業(yè)的生死場(chǎng)

瀛海威盡管創(chuàng)新力很強(qiáng),但因?qū)β?lián)機(jī)服務(wù)實(shí)行收費(fèi)制,使用了一套與市場(chǎng)上流行的互聯(lián)網(wǎng)TCP/IP不同的通信流程,使自己成為獨(dú)立于市場(chǎng)食物鏈的孤島,無(wú)法利用已形成的市場(chǎng)需求。秦池、巨人集團(tuán)、三株、飛龍與新聞媒體的關(guān)系,可以說(shuō)是他們先把媒體給“營(yíng)銷”了,最終他們卻反被媒體“營(yíng)銷”,因?yàn)樗麄兂晒εc失敗的背后都是媒體起著引爆和推波助瀾的作用。巨人、三株、飛龍“不按常理出牌的經(jīng)營(yíng)方式”,雖然創(chuàng)造了令人仰止的速度神話,但最終毀掉的是企業(yè)賴以生存的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。巨人由于沒有利用企業(yè)發(fā)展鼎盛期的便利條件與金融機(jī)構(gòu)建立互利關(guān)系,結(jié)果在企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)竟然籌措不到可以扭轉(zhuǎn)局面的“區(qū)區(qū)1000萬(wàn)元”,以致于史玉柱仰天悲鳴:“什么叫一分錢難倒英雄漢,這就是。”巨人因?yàn)樵g毀競(jìng)爭(zhēng)者(娃哈哈集團(tuán)),被迫以召開新聞發(fā)布會(huì)的方式,公開向競(jìng)爭(zhēng)者道歉,成為巨人滑坡的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。市場(chǎng)生態(tài)是什么?就是企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、金融機(jī)構(gòu)、社區(qū)、政府、媒體等建立的市場(chǎng)食物鏈關(guān)系,企業(yè)與他們之間不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,而且還是一種依存關(guān)系、合作關(guān)系。脫離或破壞市場(chǎng)食物鏈的行為,必然影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,自食其果。

市場(chǎng)需求是衣食父母

瀛海威在總裁張樹新的帶領(lǐng)下稱得上是一個(gè)理想主義的企業(yè)。但是,企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)首先是現(xiàn)實(shí)主義的,因?yàn)槠髽I(yè)是為利潤(rùn)而生成,為利潤(rùn)而發(fā)展,且有了利潤(rùn)才有可能發(fā)展的。瀛海威失敗的一個(gè)重要原因就在于每一個(gè)重大的經(jīng)營(yíng)舉措缺乏嚴(yán)格的市場(chǎng)分析,沒有清晰可見的目標(biāo)市場(chǎng),結(jié)果企業(yè)經(jīng)營(yíng)僅僅產(chǎn)生大量的外部性,為IT業(yè)的發(fā)展做出了巨大的社會(huì)性貢獻(xiàn),卻不能把這種外部性轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)在化收益。當(dāng)然,市場(chǎng)需求有時(shí)是可以創(chuàng)造的。但是,這與產(chǎn)業(yè)的特征、技術(shù)的壟斷性等有關(guān),對(duì)于瀛海威從事的網(wǎng)絡(luò)業(yè)來(lái)講,業(yè)務(wù)的拓展有賴于社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的改進(jìn),有賴于市場(chǎng)食物鏈的建立。瀛海威由于“生得太早”,社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的不完善制約了市場(chǎng)需求的形成,加上瀛海威沒有融于已形成的市場(chǎng)食物鏈中,既不能利用市場(chǎng)食物鏈所形成的市場(chǎng)需求,又難以形成獨(dú)立的市場(chǎng)需求,喪鐘自然為它而鳴。

沒有金鋼鉆,不攬瓷器活

在某種程度上講,某企業(yè)失敗也可以說(shuō)是因?yàn)槠髽I(yè)的擴(kuò)張超越了企業(yè)能力邊界而造成的。由于超越了能力邊界,超常發(fā)展使得企業(yè)成為脫韁的野馬,使企業(yè)根本無(wú)法被有效控制。比如,三株在創(chuàng)立的短短三年時(shí)間內(nèi),就在全國(guó)各地注冊(cè)了600個(gè)子公司,成立了2000個(gè)辦事處,促銷人員超過(guò)15萬(wàn),總部根本無(wú)法消除員工違規(guī)行為的大量發(fā)生。亞細(xì)亞在創(chuàng)辦四年時(shí)間內(nèi)先后開辦了15家大型連鎖百貨分店,在自有資本不足4000萬(wàn)元的條件下,進(jìn)行近20億元的超級(jí)擴(kuò)張,這些分店均是開業(yè)之日即虧損之時(shí)。巨人同時(shí)涉足電腦、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個(gè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè),在對(duì)房地產(chǎn)缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況下,把巨人大廈從38層改為70層,結(jié)局可想而知。企業(yè)的能力是企業(yè)決策的依據(jù),決定于企業(yè)的資源、體制、知識(shí)和技能。企業(yè)的能力有些可以通過(guò)市場(chǎng)交換而迅速獲得,而有些能力,比如核心能力,則不能從市場(chǎng)獲取,只能靠企業(yè)長(zhǎng)期創(chuàng)造。在企業(yè)的能力中,核心能力具有特別的重要性,如果企業(yè)不具備核心能力,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中必然敗北。

要激情,還要理性

瀛海威的張樹新、巨人的史玉柱、亞細(xì)亞的王遂舟都堪稱激情式企業(yè)家。瀛海威為炒作新聞熱點(diǎn),可以不考慮市場(chǎng)規(guī)律;巨人集團(tuán)一次性向市場(chǎng)推出電腦、保健品、藥品3大系列30個(gè)新產(chǎn)品;亞細(xì)亞幾近瘋狂的《1994-1999年發(fā)展規(guī)劃》,都無(wú)一不充分顯示了這些企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)激情。

對(duì)企業(yè)來(lái)講,激情與理性是一對(duì)雙刃劍,對(duì)企業(yè)的心智模式能產(chǎn)生決定性影響,從而影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。一方面,激情是寶貴的財(cái)富,沒有激情,企業(yè)就會(huì)失去商機(jī),失去原創(chuàng)動(dòng)力;另一方面,僅有激情是不夠的,激情必須上升為理性,否則,激情就可能不是成功而是陷阱;激情與理性在企業(yè)發(fā)展的不同階段,地位各異。創(chuàng)業(yè)時(shí),激情彌足珍貴;創(chuàng)業(yè)取得巨大成功時(shí),企業(yè)上下通常激情高漲,高估自己,頭腦發(fā)熱,理性就是一貼清醒劑,難能可貴。企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展,任何激情式?jīng)_動(dòng)都必須回歸理性。