企業(yè)文化改革　微軟走出低谷

于　強　王　勃　杜　鑫

2000年，全世界都在欣喜的迎接千禧年的到來，可是對于微軟的創(chuàng)始人比爾·蓋茨來說，他絲毫樂不起來。雖然在過去的25年間，他一手創(chuàng)辦的微軟公司隨著個人電腦的產(chǎn)業(yè)革命和信息時代的到來飛速成長，他本人的身價也在1999年超過一千億美元，但在世紀(jì)之交，微軟公司碰到了自1975年成立以來最壞的局面。IBM的前車之鑒讓蓋茨認識到，他必須迅速變革，否則他的公司就會陷入困境。

問題的根源

蓋茨和他的合作伙伴鮑爾默把微軟的困境視為極其寶貴的機會。表面上看，這一系列的問題都是由外界帶來的，是美國政府的訴訟、網(wǎng)絡(luò)股的大起大落和Linux的出現(xiàn)把微軟推進了冬天的冰窟窿。但是經(jīng)過與各級主管和公司員工的不斷溝通，蓋茨和鮑爾默發(fā)現(xiàn)，造成微軟困境的原因，其實都來源于微軟自身：第一，微軟一直以來秉持的富有進攻性和競爭性的企業(yè)文化讓微軟官司纏身。第二，微軟自創(chuàng)立以來，一直支持其高速成長的忘我工作的企業(yè)文化正在逐漸消退。第三，微軟管理變革沒有跟上公司長期以來高速的成長，微軟的管理缺陷已經(jīng)在大量吞噬微軟的利潤，冬天到來的時候，這個缺口才被發(fā)現(xiàn)。第四，微軟的成長使得他的顧客群極速擴大，這些新加入的顧客對于微軟的產(chǎn)品需求和之前的顧客群有著不同的要求，而微軟對這一改變并不敏感。

確定變革的領(lǐng)導(dǎo)核心

找到了微軟為何陷入困境的原因，接下來就是要展開微軟自成立以來最大的一次變革。變革首先碰到的問題是誰來領(lǐng)導(dǎo)變革?這場變革涉及面極廣，蓋茨的能力不足以支持這樣一場巨大的變革，另外，蓋茨對于內(nèi)部管理的變革有很大的抵觸情緒，他覺得由他領(lǐng)導(dǎo)微軟內(nèi)部變革等于否定自己之前的成績。顯然內(nèi)部變革方面，蓋茨需要一個幫手，而與蓋茨最有默契的鮑爾默無疑是這個職位的最佳人選。

蓋茨和鮑爾默是在哈佛的室友，兩人還一起修數(shù)學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的課程。1980年，蓋茨需要一個商業(yè)上的幫手，他想起了鮑爾默，他開出了年薪五萬美元以及5％分紅的條件，希望鮑爾默加盟微軟。雖然鮑爾默的父親希望兒子能夠完成碩士學(xué)業(yè)，但鮑爾默最終還是中斷了學(xué)業(yè)，成為了微軟的第11個員工。當(dāng)時不會設(shè)計程序的鮑爾默得到了蓋茨極大的信任，他在蓋茨辦公室的沙發(fā)上辦公，晚上就睡在蓋茨家里。

為了讓鮑爾默順利推動微軟內(nèi)部變革，蓋茨在1998年7月將微軟總裁的位子交給鮑爾默之后，于2000年1月把CEO的位子也交給鮑爾默。同時，蓋茨給自己增加了一個頭銜：首席軟件技術(shù)官。

接班之前，蓋茨和鮑爾默是主管和幕僚的關(guān)系，鮑爾默提出建議，蓋茨來決策。接班之后，雖然蓋茨會參與部分關(guān)鍵主管的遴選過程并對鮑爾默的決定提供一些意見，但蓋茨的工作中心完全轉(zhuǎn)到了技術(shù)領(lǐng)域。管理流程、組織、人員的問題最終由鮑爾默來決定。對于這種合作，鮑爾默解釋說，他熱愛商業(yè)流程，他看到的是森林，從大的方面把握公司的方向，蓋茨熱愛技術(shù)，他看到的樹木，從微觀的方向管理公司。

確立微軟的新形象新文化

為了讓微軟走出陰霾，必須重新建立微軟在公眾中的形象。被視為和微軟無法分割的蓋茨承擔(dān)起這一重任，通過承擔(dān)更多的企業(yè)社會責(zé)任，以更開放的態(tài)度面對媒體贏得了公眾的重新認可。

不懂技術(shù)、但對管理更為敏感的鮑爾默擅長加強管理的工作。他從確認新的企業(yè)文化人手，開始微軟內(nèi)部的管理再造。然后在確定新的企業(yè)文化的前提下，再展開組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理變革等工作。

變革的第一步是確定新文化的內(nèi)容。

鮑爾默花了三個月的時間，與微軟的100名資深員工展開對話，探討微軟的問題和變革之道。他們通過微軟遇到困境的原因，找到微軟的既有文化的問題，然后再確定微軟新文化中，保留哪些既有的文化要素，改變哪些舊文化。

通過討論，鮑爾默決定，既有的微軟文化中，對創(chuàng)新、探索和創(chuàng)造力的熱情、對軟件能夠改變?nèi)祟惖纳畹男叛鲆约坝啦环艞?，不屈不撓的精神需要保留。但是隨著微軟業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，相互合作和團隊變得越來越重要，所以新文化中必須加入團隊合作、開放和尊重的內(nèi)容。之前公司文化中的侵略性會阻撓新文化中這些要素的導(dǎo)入，所以必須放棄文化中侵略性這個內(nèi)容。

變革第二步，是讓公司上下形成共識。

鮑爾默向分布在七十多個國家的五萬五千名微軟員工解釋，為什么蓋茨多年來一直堅持的公司的發(fā)展，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)向。因為人們對微軟的期望提高了，微軟怎么看自己不重要，重要的是微軟的看法要與別人的觀點一致。他告訴同仁，微軟必須建立流程，避免出現(xiàn)不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)失誤，事實上這個并沒有大家想象的那么難。他承諾公司會非常重視內(nèi)部員工的培訓(xùn)工作。他鼓勵員工把微軟到底是好公司還是壞公司的問題拋到腦后，廣大消費者真正想知道的是，微軟到底怎么服務(wù)他的每一個客戶，當(dāng)下的任務(wù)是幫助用戶解決每一個讓他們痛苦的問題，比如垃圾郵件、電腦病毒等。

變革的第三步，是用新文化指導(dǎo)公司的運營。

為了讓公司員工相信公司文化進行的變革，鮑爾默首先從自己做起，為了強調(diào)團隊和合作，他努力改掉自己態(tài)度暴躁的毛病，盡量柔聲細語的和下屬講話。為了體現(xiàn)開放和尊重，雖然心中有一萬個不情愿，他還是主動邀請死對頭思科的總裁埃里森，太陽公司的總裁麥克雷尼一起打高爾夫球。

配合公司文化的改變，微軟的使命也不再是開發(fā)頂尖的技術(shù)，而變成了“透過優(yōu)秀的軟件賦予人們力量——在任何時間、任何地點、通過任何設(shè)備進行溝通和創(chuàng)造”。

微軟的使命改變了，隨之開始的是其產(chǎn)品的變革。對技術(shù)不了解的鮑爾默對于消費者的需求更加敏感，他知道，微軟的企業(yè)文化改變了，微軟的產(chǎn)品形象必須隨之改變。在這一點上，他與主管技術(shù)的蓋茨有了高度的共識。蓋茨告訴員工，客戶對于微軟的產(chǎn)品依賴程度日益提高，不允許微軟產(chǎn)品有任何的差錯，高可靠性電腦已經(jīng)是微軟需要解決的最大的問題。電腦運算要像電力、自來水和電話一樣安全、穩(wěn)定、隨手可得，所以微軟將從可靠性、安全性、隱私性三個方面努力，堅決克服之前微軟產(chǎn)品安全性不足，容易被病毒入侵，不夠穩(wěn)定，經(jīng)常死機的問題。

用管理固化微軟新文化

新文化確立了，產(chǎn)品研發(fā)的重點也確定了，接下來的工作就是用具體行動和管理體系固化新的公司文化，讓公司文化真正落地。

通過與GE等企業(yè)關(guān)于變革過程的討論，鮑爾默總結(jié)出一個道理：變革的目標(biāo)是公司高層負責(zé)監(jiān)督機制，同時賦予運營單位更大自主權(quán)。

在這一思想指引下，鮑爾默摒棄了微軟一直以來的星型(hub andspoke)的組織結(jié)構(gòu)，將所有的業(yè)務(wù)重新劃分成七個以市場為導(dǎo)向的部門，他們是客戶端、服務(wù)器平臺、信息工作者、商業(yè)解決方案、MSN、移動通訊和內(nèi)嵌產(chǎn)品、家庭娛樂。為了使得這些部門主管更接近客戶，鮑爾默賦予這些部門主管很大的權(quán)力，他們有自己的研發(fā)、營銷和財務(wù)部門，進行獨立的業(yè)務(wù)核算，他們可以自行決定部門內(nèi)的預(yù)算、人事和產(chǎn)品。但是相應(yīng)的，每個集團必須自己制定自己的預(yù)算和盈利目標(biāo)，為本部門的盈利負責(zé)。這樣一來，七大集團的領(lǐng)導(dǎo)人開始有了成本的概念，他們開始關(guān)注從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市的所有過程的成本數(shù)據(jù)。

但是，授權(quán)不是獨立，商業(yè)流程的變革不能形成微軟內(nèi)部多頭馬車的情況，鮑爾默同時向七大集團派出了財務(wù)主管，他們負責(zé)建立財務(wù)目標(biāo)，制定預(yù)算，衡量所在單位的績效，落實總部對集團的監(jiān)督和控管。

在新文化指導(dǎo)下的人力資源變革主要體現(xiàn)在了招聘、培訓(xùn)和考核的變革上。

由于更加注重客戶的需要和感受，更加注重管理，微軟的招聘專業(yè)開始擴展到市場研究，顧客行為、營銷、供應(yīng)鏈和人力資源，那些應(yīng)聘軟件設(shè)計的員工也被要求不但善于編程，而且能掌握外界文化社會趨勢的發(fā)展，了解音樂、電影、電子游戲和數(shù)碼攝影。

配合公司產(chǎn)品策略的改變，微軟專門用了兩個月的時間，耗資一億美元讓8千5百名軟件設(shè)計師停產(chǎn)，接受安全軟件設(shè)計的再培訓(xùn)，然后再讓他們對之前的軟件設(shè)計程序進行重新檢查，確保微軟產(chǎn)品的安全性。為了讓微軟的員工關(guān)注顧客的感受，鮑爾默開始在對公司600名資深主管的考核中，第一次添加了有關(guān)顧客滿意度的指標(biāo)。

走出冬天

新企業(yè)文化指導(dǎo)下的微軟，漸漸走出了冬天的嚴寒。

從基層看，微軟再造之后，基層員工還是像往常一樣可以對產(chǎn)品的設(shè)計發(fā)表他們的意見，蓋茨最擔(dān)心的微軟患上大企業(yè)病的情況并沒有出現(xiàn)。從增長率看，微軟的增長率從2001年歷史最低的10％開始有所恢復(fù)，達到12％。從外界觀感看，財富雜志中，美國最受尊敬的公司的排名，微軟也漸漸回到了昔日前五的位置。同時，微軟的和解要求終于被法庭采納，微軟避免了被分拆的命運。

(作者單位：中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所中國水利水電建設(shè)集團公司人力資源部中國水電建設(shè)集團國際工程有限公司人力資源部)