淺談企業(yè)在建工程成本管理

孫曉輝

摘要:本文首先對工程項目成本管理進行了分析,接著分析了企業(yè)在建工程項目成本管理中存在的不足,最后對加強企業(yè)在建工程成本管理與控制進行了探討。

關(guān)鍵詞:在建工程;成本管理;控制

隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深入,市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。有大部分業(yè)主把支付保證金作為招標入圍的先決條件,擠占企業(yè)在建工程資金,致使企業(yè)經(jīng)濟效益日趨下滑,對企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn),這樣就迫使企業(yè)必須不斷改進在建工程成本管理,對在建工程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支,都需要進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi),降低項目成本,提高經(jīng)濟效益。

1 工程項目成本管理

工程項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和,包括直接成本和間接成本。其中,直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費;間接成本是指實施工程過程中發(fā)生的管理費和臨時設(shè)施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的成本,有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測計劃、控制、 計算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于組織和動員群眾,在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,挖掘降低成本的潛力,達到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。

工程項目成本管理首先應(yīng)成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系:其次,應(yīng)按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解;再次,應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進行責任成本控制,并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環(huán)節(jié)。企業(yè)對項目經(jīng)理部的成本控制進行服務(wù)。企業(yè)的盈利目標有賴于項目成本的降低。

2 企業(yè)在建工程成本管理中存在的問題

2.1 在建工程忽視成本的管理

推行項目法施工,經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題,企業(yè)管理層雖然重視成本但鞭長莫及,且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心,但其首先必須滿足工期等條款約束,以免超期罰款,更兼季節(jié)性施工問題,無暇顧及成本盈虧,效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。

2.2 工程成本管理認識上存在誤區(qū)

長期以來,企業(yè)的成本管理存在認識上的誤區(qū),認為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門責任,有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然會使成本增大。由此可見,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

2.3 沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動,都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅持權(quán)責利相結(jié)合的原則,做到獎罰分明,才能有效控制或降低成本。目前不少企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響,在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權(quán)限不明,企業(yè)無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核;在利益分配上搞平均主義,出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面,工程項目成本管理就難以有效實施。

2.4 成本控制能力較弱

材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴,材質(zhì)不符合工程要求,或以大代小造成材料積壓和浪費。材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴重,限額領(lǐng)料制度不落實,不能準確核算材料消耗水平。機械設(shè)備利用率低,窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。

3 企業(yè)在建工程成本管理與控制

提高勞動生產(chǎn)率、節(jié)約開支,加強人工費的管理。

精簡處機關(guān)機構(gòu),壓減科室冗員和機關(guān)附屬單位的人員,使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數(shù),要根據(jù)投資數(shù)額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風險系數(shù);

對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進行培訓(xùn),及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平,使他們能夠完成和超額完成勞動定額,最大限度地以最少的勞動消耗,獲得最大的勞動效率;

要加強科技管理學(xué)習和引進先進的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝,以提高人機工作效率。

4 實施現(xiàn)代企業(yè)成本管理的有效途徑

4.1 實行全員成本管理

無論是企業(yè)主管、生產(chǎn)或財務(wù)負資人,還是全體員工,都應(yīng)樹立成本愈識。要進行全員成本教育,使大家明了企業(yè)成本與本職工作的關(guān)系,把員工的個人利益與填報原始數(shù)據(jù)聯(lián)系起來,獎優(yōu)罰劣,進而造成人人關(guān)心成本,個個獻計獻策的良好氛圍。

4.2 強化一線統(tǒng)計

全員成本管理,既是全面成本管理,又是全過程的動態(tài)管理。要糾正只抓產(chǎn)值、利潤等大指標,忽視一線質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)的錯誤認識。應(yīng)設(shè)計科學(xué) 、簡明的統(tǒng)計表格。要做好這項工作,就必須從本企業(yè)的產(chǎn)品與工藝、設(shè)備、人員的實際情況出發(fā),設(shè)計好適用于本企業(yè)的統(tǒng)計表格。表格要簡單明了,不產(chǎn)生歧意,且提倡一表多用。

4.3 做好產(chǎn)品設(shè)計的成本控制

在市場競爭環(huán)境中,企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品,不僅要作到市場可行,技術(shù)可行,還要注重經(jīng)濟可行。市場可行是指企業(yè)產(chǎn)品必須適銷對路;技術(shù)可行是指企業(yè)具備制造該產(chǎn)品的設(shè)備、工藝、人員條件;經(jīng)濟可行則是指該產(chǎn)品有利潤空間。有的企業(yè)強調(diào)市場導(dǎo)向,也有的企業(yè)搞成本導(dǎo)向,其實二者是一致的。在生產(chǎn)力發(fā)達、科技進步、商品豐富的今天,賣方市場已全面轉(zhuǎn)向買方市場,消費者裕求是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的源泉。保證質(zhì)量,降低成本,是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)永恒的努力方向。

5 現(xiàn)代企業(yè)成本管理新方法的系統(tǒng)性分析與整合

現(xiàn)代管理理念與方法由于產(chǎn)生于同一社會經(jīng)濟背景下,所以在本質(zhì)上是有共性的。價值鏈分析與作業(yè)成本法的目標都是減少非增值作業(yè)來降低成本;零存貨與及時生產(chǎn)系統(tǒng)也是為了減少非增值作業(yè)而存在的;全面質(zhì)量管理的起點和終點都是顧客第一,而價值鏈的起點(研究與開發(fā))和終點(產(chǎn)品對顧客的價值)也是堅持這種理念;“持續(xù)提高”與“約束理論”是貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)價是值鏈的。因此來說,現(xiàn)代成本管理的本質(zhì)核心以最低成本提供令顧客滿意的產(chǎn)品,并且這種體系是動態(tài)的,即企業(yè)要永遠追求最低成本來滿足顧客不斷變化的需求。價值鏈分析與作業(yè)成本管理是現(xiàn)代成本管理方法體系的基礎(chǔ),全面質(zhì)量管理是目標,及時生產(chǎn)與零存貨是手段,約束理論與持續(xù)提高理論是貫穿企業(yè)價值鏈的基本理念,并與價值鏈一起存在于企業(yè)成本管理的各個環(huán)節(jié)中,實施現(xiàn)代成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

現(xiàn)代管理會計的發(fā)展,將推動管理方法的創(chuàng)新和完善。價值鏈會計是現(xiàn)代管理會計的基礎(chǔ)。它的組成(縱向、橫向、內(nèi)部)把傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)(經(jīng)營)管理會計和創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理會計有機地結(jié)合起來。作業(yè)成本法描述了從資源消耗到產(chǎn)品成本的轉(zhuǎn)換過程,反映了產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)到售后使用直至報廢的整個壽命周期內(nèi)發(fā)生的各項費用和支出的總和。作業(yè)成本法和經(jīng)濟增加值、價值鏈會計相互輝映,從成本結(jié)構(gòu)的角度闡述了企業(yè)價值鏈的形成。作業(yè)成本法與經(jīng)濟增加值的結(jié)合,有利于將企業(yè)鏈向上游企業(yè)和下游企業(yè)的延伸;同時為平衡記分卡進行企業(yè)核心競爭力分析和評價提供了平臺。平衡記分卡通過分析和評價各個企業(yè)的核心競爭力,提示了各個企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié),為作業(yè)成本法更好地識別成本驅(qū)動因素,提高了虛擬戰(zhàn)略聯(lián)盟價值鏈的創(chuàng)利能力。

現(xiàn)代管理會計方法的整合,要以虛擬聯(lián)盟的價值鏈會計(VCA)為主體,作業(yè)成本法(ABC)為核心,經(jīng)濟增加值(EvA)為目標,平衡記分卡(BsC)為基礎(chǔ),達到增加企業(yè)核心競爭力,全面提升企業(yè)價值的戰(zhàn)略目標。

參考文獻

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[2]任,陳良猷.作業(yè)成本管理及其對提高我國企業(yè)競爭力的作用.北京航空航天大學(xué)學(xué)報(社科版),2003(05).