安塞樂米塔爾

成　明

安賽樂與米塔爾，這兩家企業(yè)于2006年6月合并到一起，形成了世界上最大的鋼鐵集團(tuán)(安賽樂米塔爾)。為取得鐵礦石和焦煤市場的更大控制權(quán)，自2008年初，安賽樂與米塔爾就累計(jì)斥資38億美元用于并購活動(dòng)，分別收購了倫敦礦業(yè)的巴西鐵礦石部門、美國路易斯安娜和田納西州的鋼鐵生產(chǎn)商。

截止2009年4月27日，由于鋼鐵價(jià)格至6年低位，安賽樂米塔爾連續(xù)報(bào)虧，宣布尋求融資。為此可能需要360億美元的貸款以緩解償還債務(wù)的壓力。這起曾經(jīng)激起全球工商界想象力的合并案又再次引起人們的強(qiáng)烈關(guān)注。

合并的關(guān)鍵是速度和目標(biāo)的調(diào)整

米塔爾鋼鐵公司和安賽樂公司都是相對(duì)比較年輕的企業(yè)：前者產(chǎn)生于一系列國際收購；而后者是三家主要?dú)W洲鋼鐵企業(yè)合并的產(chǎn)物。與重不同的是，這次交易涉及的兩個(gè)企業(yè)在地理位置和市場實(shí)力上都具有顯著的互補(bǔ)性，雖然米塔爾鋼鐵公司的垂直整合業(yè)務(wù)模式與安賽樂公司更多地集中于下游產(chǎn)業(yè)形成了鮮明對(duì)照。

安賽樂米塔爾龐大的規(guī)模合并有一個(gè)很大的特點(diǎn)，就是在對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理化調(diào)整時(shí)，最重要的有兩個(gè)：一是實(shí)現(xiàn)整合的速度；二是整合目標(biāo)的平衡。在許多其他合并中，整合過程是相當(dāng)微妙，以至于合并雙方高管層制定的唯一目標(biāo)就是合并能夠成功，其他一些問題則留待下一階段再考慮。但在安賽樂米塔爾的合并案中，最高管理層決定從一開始就確立三個(gè)清晰的目標(biāo)：第一，實(shí)現(xiàn)有效而快速的整合一合理配置人員，產(chǎn)生協(xié)同效益，建立適當(dāng)?shù)慕M織；第二，管理日常業(yè)務(wù)，保證其正常運(yùn)行；第三，推動(dòng)持續(xù)增長。

安賽樂米塔爾集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略工作的執(zhí)行副總裁比爾·斯考汀說：“我們當(dāng)時(shí)所進(jìn)行的整合使我們比其他大多數(shù)合并都更加引人矚目。公司內(nèi)外的很多人都在密切注意我們的一舉一動(dòng)，觀察事情的進(jìn)展?！?/p>

比爾說，安賽樂米塔爾的這次合并在戰(zhàn)略上是由增長目標(biāo)而不是重組目標(biāo)來推動(dòng)的，這一事實(shí)本身具有特別重大的意義。合并的目的是將兩個(gè)具有互補(bǔ)性和多種能力的企業(yè)聯(lián)合起來，創(chuàng)建一個(gè)更加完整的實(shí)體。與之相反，米塔爾鋼鐵公司早期的許多收購則是將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)降低成本和提高生產(chǎn)率。

“安賽樂米塔爾的這次合并最大的挑戰(zhàn)之一是讓一線經(jīng)理們參與進(jìn)來，并說服各運(yùn)營團(tuán)隊(duì)支持合并，這相當(dāng)耗費(fèi)時(shí)間。我們早期的溝通工作是非常成功的?！卑操悩访姿枮榇藢ｉT建立了網(wǎng)站并推出了網(wǎng)絡(luò)電視，這是現(xiàn)代技術(shù)工具第一次大規(guī)模在安賽樂米塔爾合并中的直接應(yīng)用。

“就溝通而言，人們對(duì)整合理論以及如何管理整合并不是特別感興趣。當(dāng)在整個(gè)組織內(nèi)逐級(jí)傳達(dá)信息時(shí)，應(yīng)注重具體化的信息而不是一般化的信息。”比爾說。

對(duì)于安賽樂米塔爾來說，這種挑戰(zhàn)可能在于多個(gè)方面。在合并初期，每個(gè)人都不可避免地想知道合并過程會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生什么影響，不確定性相當(dāng)高。經(jīng)理們需要向每位員工傳達(dá)精心組織的、有關(guān)合并的重要意義和公司今后發(fā)展方向的信息。

“我們知道，這些信息應(yīng)該非常明確清晰，而且刻不容緩。由于運(yùn)營上的重疊性相對(duì)較少，因此，在合并的初期階段僅僅影響到采購、銷售和營銷部門以及企業(yè)中心工作的員工，隨后，這些信息就會(huì)深入影響到每個(gè)層面的員工?！?/p>

在合并開始時(shí)，安賽樂米塔爾的目標(biāo)是在六個(gè)月以內(nèi)完成正式的整合階段。因此，就整合辦公室的任務(wù)、整合過程的基本特性(包括如何決策)以及可能需要什么樣的問題解決機(jī)制等迅速達(dá)成一致就顯得至關(guān)重要。

像這樣的大型并購中，通常的做法是以月為單位來評(píng)估合并工作進(jìn)程，但在安賽樂米塔爾的合并中，評(píng)估周期則是以星期為單位。集團(tuán)管理委員會(huì)(主要由高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成)每個(gè)星期一召集一次會(huì)議；由中層管理團(tuán)隊(duì)組成的整合辦公室每個(gè)星期三召開一次會(huì)議。

通過這種會(huì)議，安賽樂米塔爾可以在每周的中間階段評(píng)估20-25個(gè)分散執(zhí)行任務(wù)的團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展情況，確定在工作中遇到了哪些障礙，并將其帶到幾天后召開的管委會(huì)會(huì)議上，在會(huì)上就能做出決策。這極大地提高了安賽樂米塔爾在溝通解決問題上速度。

“我認(rèn)為，這是一種非常有效的工作方式，可以在組織內(nèi)部保持壓力和動(dòng)力，并且這種快速的工作節(jié)奏也是整合獲得成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。”

如何構(gòu)建新的組織和整合團(tuán)隊(duì)?

任何工業(yè)合并在新聞轟動(dòng)效應(yīng)的背后都必須面對(duì)的主要挑戰(zhàn)，就是對(duì)不同的管理團(tuán)隊(duì)、銷售和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營資產(chǎn)和采購部門進(jìn)行整合。

從一開始，安賽樂米塔爾就將每個(gè)團(tuán)隊(duì)在兩個(gè)公司之間平均分配。例如，新的集團(tuán)管理委員會(huì)有六位成員，就由每個(gè)公司各出三位。整合辦公室由10-12名成員組成，也是由兩個(gè)公司平均分配?！拔艺J(rèn)為，10-12個(gè)人是最佳規(guī)模，可以提供我們所需要的整合速度。一般來說，整合團(tuán)隊(duì)的規(guī)模越大，整合過程就會(huì)變得越復(fù)雜。”

安賽樂米塔爾的整合辦公室的職責(zé)不是領(lǐng)導(dǎo)公司，也不是坐在辦公室里指揮整合過程的團(tuán)隊(duì)。雖然它是管委會(huì)的一個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，但它必須取得各大業(yè)務(wù)單元經(jīng)理們的信任，必須使經(jīng)理們感到，他們可以從整合辦公室獲得充分的幫助和支持。

“顯而易見，從第一天起，首席執(zhí)行官和集團(tuán)管委會(huì)實(shí)際上就是整合委員會(huì)。他們是提出預(yù)期目標(biāo)的人，他們決定應(yīng)該采取何種行動(dòng)，以及以何種速度行動(dòng)。他們還擬定核心原則和行動(dòng)指南，以及每周的行動(dòng)計(jì)劃?！?/p>

比爾說，采用小規(guī)模整合團(tuán)隊(duì)是深思熟慮的結(jié)果，這就提出了在設(shè)計(jì)合并時(shí)除了速度以外的第二個(gè)關(guān)鍵要素，安賽樂米塔爾將其稱為“對(duì)整合的整合”。當(dāng)安賽樂米塔爾組建任務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)這些團(tuán)隊(duì)的人來自各個(gè)業(yè)務(wù)單元。因此，商業(yè)整合的事務(wù)由商業(yè)業(yè)務(wù)單元來處理；技術(shù)標(biāo)桿管理的事務(wù)則由運(yùn)營專家來處理。

基于較早的并購知識(shí)共享和采用標(biāo)桿管理，合并之初，安賽樂米塔爾由上而下地提出了一個(gè)高水平的協(xié)同效益目標(biāo)，數(shù)額為16億美元。任務(wù)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)首先是自下而上地對(duì)這一目標(biāo)數(shù)額進(jìn)行驗(yàn)證，然后向管理層提出如何才能實(shí)現(xiàn)這些協(xié)同效益。

隨著合并的進(jìn)展，安賽樂米塔爾有必要使各業(yè)務(wù)單元自行承擔(dān)這一過程的責(zé)任，并制定實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益的行動(dòng)計(jì)劃。安賽樂米塔爾努力爭取獲得這些行動(dòng)計(jì)劃、詳細(xì)措施、時(shí)間表和關(guān)鍵績效指標(biāo)，并可以利用這些資料來跟蹤效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

例如，在一個(gè)月內(nèi)，安賽樂米塔爾進(jìn)一步完善了16億美元的節(jié)省開支目標(biāo)，這是年度節(jié)省開支的數(shù)額，安賽樂米塔爾將其劃分為四個(gè)主要部分一采購、銷售、運(yùn)營和其他各項(xiàng)，并將各部分指標(biāo)分配給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和任務(wù)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)有大約五周時(shí)間來確認(rèn)節(jié)支數(shù)額的合理性，并提出它們的行動(dòng)計(jì)劃。

“在某些場合，我們發(fā)現(xiàn)節(jié)省開支的余地比我們預(yù)想的更大?？偟膩碚f，我們設(shè)法驗(yàn)證我們16億美元的節(jié)支目標(biāo)將在2009年中期實(shí)現(xiàn)。到

2008年第四季度末，實(shí)現(xiàn)的年度節(jié)支額已經(jīng)超過了15億美元?！?/p>

“我要指出的是，所有團(tuán)隊(duì)的員工都是由來自業(yè)務(wù)單元或有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元工作背景的人員組成。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，這些任務(wù)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營并非獨(dú)立于業(yè)務(wù)運(yùn)營之外。”比爾補(bǔ)充說。

如何與利益相關(guān)方進(jìn)行溝通?

在安賽樂米塔爾的整合過程中還有一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，那就是對(duì)外部的溝通。在早期階段，集團(tuán)管委會(huì)的成員要到企業(yè)運(yùn)營的所有主要城市和現(xiàn)場去訪問(對(duì)相關(guān)企業(yè)的路演)，在這些環(huán)境中與當(dāng)?shù)氐墓芾韺雍蛦T工進(jìn)行會(huì)談。“一般來說，在訪問期間還會(huì)接受媒體采訪，以提供機(jī)會(huì)通過新聞報(bào)道將我們的信息傳達(dá)給當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)?！?/p>

由于這次合并的規(guī)模很大，因此引起了金融和商業(yè)新聞機(jī)構(gòu)持續(xù)不斷的興趣。安賽樂米塔爾曾于2007年3月在布魯塞爾組織了一次媒體日活動(dòng)，介紹了此次合并的情況和結(jié)果，并邀請(qǐng)記者到安賽樂米塔爾下屬不同的企業(yè)去參觀并親自考察這一進(jìn)程。

在安賽樂米塔爾整合階段，商業(yè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)是迅速創(chuàng)建一個(gè)面向市場的單一企業(yè)形象，而不是提出兩個(gè)相互分離的價(jià)值主張。除了實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益以外，安賽樂米塔爾還要求這些任務(wù)團(tuán)隊(duì)建立適當(dāng)?shù)慕M織，以這種方式與用戶溝通，并要求在頭三個(gè)月結(jié)束后提交取得的成果。

比爾認(rèn)為，重要的是，整合辦公室的負(fù)責(zé)人必須具有協(xié)作精神，同時(shí)，還必須具有一定程度的流程導(dǎo)向能力，如管理每周一次的行動(dòng)周期和獲得所有的委托授權(quán)。

“此外，我認(rèn)為這一職位要求對(duì)業(yè)務(wù)有深入透徹的了解。例如，我們曾對(duì)財(cái)務(wù)評(píng)估計(jì)劃中可能產(chǎn)生(也可能不產(chǎn)生)的各種變化展開激烈的辯論。整合辦公室的負(fù)責(zé)人必須了解這些問題?！?/p>

對(duì)于安賽樂米塔爾而言，關(guān)鍵的品質(zhì)是文化的開放性、理解別人的能力以及了解人們怎樣才能相互協(xié)調(diào)的能力。“但是，拒絕接受任意變更、堅(jiān)持執(zhí)行規(guī)定進(jìn)度和組織的關(guān)鍵目標(biāo)同樣也非常重要?！?/p>

有些人主張相互融合的企業(yè)文化，而另一些人卻尋求創(chuàng)建一種與原有企業(yè)文化迥然不同的新文化，安賽樂米塔爾并不是那些已經(jīng)有很長歷史的企業(yè)集團(tuán)，因此，安賽樂米塔爾的方法是汲取兩個(gè)集團(tuán)最優(yōu)秀的基因，用于創(chuàng)建新實(shí)體的DNA，但這個(gè)過程需要花費(fèi)時(shí)間。在整合開始的兩個(gè)半季度后，當(dāng)建立了新的組織和新的品牌，達(dá)到了“以統(tǒng)一的形象面對(duì)用戶”和協(xié)同效益的要求時(shí)，正式的整合過程就結(jié)束了。

安賽樂米塔爾正在逐步創(chuàng)建一種融合了兩個(gè)實(shí)體精華的共有企業(yè)文化。它們正在將速度與愿景結(jié)合到一起，這種愿景既具有米塔爾鋼鐵的基因特點(diǎn)(采用穩(wěn)扎穩(wěn)打注重長期性、循序漸進(jìn)的方法)，又具有前安賽樂實(shí)體的某些基因特點(diǎn)。在諸如健康和安全、質(zhì)量和績效等領(lǐng)域，安賽樂米塔爾正在傳達(dá)這樣的訊息：安賽樂米塔爾集團(tuán)采用高標(biāo)準(zhǔn)，如果集團(tuán)的某些部門沒有達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，它們可以從其他部門獲得幫助。

當(dāng)然，需要指出的是，由于這兩個(gè)集團(tuán)原來的歷史各自不同，因此，它們在企業(yè)文化上差異很人。實(shí)際上，這兩家企業(yè)并無太多相似之處，至少從文化角度來看是如此。合并的好處之一就是，兩個(gè)參與合并的實(shí)體同質(zhì)化程度越低，學(xué)習(xí)新的觀念、融合現(xiàn)有思想、獲得全新視角的機(jī)會(huì)就越大。

在面對(duì)中國市場時(shí)，安賽樂米塔爾非常重視與中國同行的合作。值得一提的是，2008年，安賽樂米塔爾專門參加了中國鋼鐵集團(tuán)舉辦的一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，隨后又發(fā)表了一份關(guān)于安賽樂米塔爾發(fā)展規(guī)劃的附錄，將該規(guī)劃的時(shí)間延伸到了2012年以后。

比爾說：“雖然目前由于全球金融危機(jī)的影響，鋼鐵工業(yè)需求出現(xiàn)一定下滑，安賽樂米塔爾面臨著一些困難。但不久將會(huì)有一個(gè)非常好的增長，尤其是中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)的回暖給了我們許多信心。中國在過去幾年當(dāng)中一直是一個(gè)主要的鋼鐵行業(yè)的推動(dòng)力，我們必須要考慮如何參與到中國市場中，并不斷擴(kuò)大。我們一直在加大和中國企業(yè)的合作(如萊鋼)并收到了很好的效益，通過我們的產(chǎn)品和技術(shù)，給中國的合作伙伴帶來增值服務(wù)。另外，我們?nèi)虻捻?xiàng)目也能使我們的中國合作伙伴獲益?！?/p>