將指揮棒交給誰(shuí)？

周彥平

“我今年已經(jīng)63歲了，身體大不如前。將這個(gè)企業(yè)從小帶到大，已經(jīng)干了十五年，就象我的孩子一樣，看著它一年一年的變化?？涩F(xiàn)在將指揮棒交給誰(shuí)呢?看看我手下的那幾個(gè)人，我真不放心。”

“前幾年嘗試著，高薪招聘過(guò)職業(yè)經(jīng)理人，我們的企業(yè)偏僻，好不容易找到一個(gè)，干了一年，走了，至于原因嘛，也不怨那個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，我那些老哥們心眼也小。”

將指揮棒交給誰(shuí)的問(wèn)題，即接班人問(wèn)題是很多中國(guó)企業(yè)面臨的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的難點(diǎn)主要有兩個(gè)：

一是原有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的成功要素難以復(fù)制和傳承。

中國(guó)處于高速的“轉(zhuǎn)軌+轉(zhuǎn)型”期，高度不確定性的同時(shí)，也蘊(yùn)藏大量的機(jī)會(huì)，一個(gè)政策、一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)人脈關(guān)系、一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)就可能產(chǎn)生一個(gè)大企業(yè)。那些在市場(chǎng)或管理上先行一步的企業(yè)，也可能迅速地做大。

對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)而言，這些企業(yè)的成功，更多的是老板的成功，他們一方面有超強(qiáng)的直覺(jué)和感知，能夠敏銳洞察機(jī)遇，把握機(jī)會(huì)，親歷親為，并敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，都或多或少有些政治家的特質(zhì)，在外部能通過(guò)政治手段獲得企業(yè)生存的資源，在內(nèi)部通過(guò)口號(hào)式、運(yùn)動(dòng)式的方式凝聚人心，推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。中國(guó)特定的環(huán)境決定了這些企業(yè)領(lǐng)袖人物的產(chǎn)生，這些成功要素也決定了企業(yè)家難以復(fù)制。因此，有些企業(yè)不是富不過(guò)三代，而是一代就衰落了。

二是企業(yè)的管理機(jī)制和管理水平讓人難接班。

轉(zhuǎn)型期企業(yè)創(chuàng)業(yè)的成功，發(fā)展的壯大，極易產(chǎn)生個(gè)人崇拜。企業(yè)老板個(gè)人的力量往往大于組織的力量，企業(yè)老板個(gè)人的意志決定企業(yè)的意志。他們往往大權(quán)獨(dú)攬，憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)管理和控制企業(yè)。

多數(shù)企業(yè)沒(méi)有建立完善的組織運(yùn)行規(guī)則和權(quán)責(zé)體系，也沒(méi)有完善的流程和規(guī)范。企業(yè)往往形成對(duì)人負(fù)責(zé)、對(duì)老板負(fù)責(zé)而不是對(duì)任務(wù)、目標(biāo)和結(jié)果負(fù)責(zé)的文化。只要老板要求和指示，就能一呼百應(yīng)，一蹴而就。而其他人的指令和要求，就可能大打折扣。

在這種條件下，企業(yè)內(nèi)部選擇接班人，難以樹(shù)立威望和威信，授權(quán)不足更容易使接班人形同虛設(shè)。企業(yè)在外部選擇接班人空降，更難以適應(yīng)這種規(guī)則不明確的環(huán)境。那些跟隨老板創(chuàng)業(yè)的“大臣們”也易產(chǎn)生“兩棲”心態(tài)，拒絕好東西(規(guī)范的管理方法)、產(chǎn)生“變態(tài)的忠誠(chéng)”，打著忠誠(chéng)的旗號(hào)制造事端，讓老板與外來(lái)的接班人產(chǎn)生矛盾。

所以，從本質(zhì)上講，將指揮棒交給誰(shuí)關(guān)乎企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

表面看起來(lái)，指揮棒交給誰(shuí)只是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要退下來(lái)，選擇一個(gè)接班人繼任，但是，本質(zhì)上是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)真正成功，取決于領(lǐng)導(dǎo)者離去后企業(yè)是否穩(wěn)定、持續(xù)、健康、發(fā)展，即企業(yè)要長(zhǎng)盛不衰，基業(yè)長(zhǎng)青，必須建立一套基于組織而不是基于個(gè)人的機(jī)制，也就是在組織的層面建立一套不斷吸引優(yōu)秀人才，不斷培養(yǎng)優(yōu)秀人才的機(jī)制。機(jī)制是培育、牽引、激勵(lì)優(yōu)秀人才、培養(yǎng)接班人的土壤。要干事先聚人，組織如果不能吸引和匯聚優(yōu)秀人才，所謂“組織”就會(huì)成為一句空談。

中醫(yī)有“人體自有大藥”的說(shuō)法，即生病吃藥并非上乘的治病養(yǎng)生之道，最好是靠人自身的修煉將病邪驅(qū)走，使身心保持健康。對(duì)企業(yè)也一樣，很多問(wèn)題要解決，關(guān)鍵要自己省悟透，老板先轉(zhuǎn)變。尤其是事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)的接班人問(wèn)題上，老板需要在優(yōu)秀人才團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，確定接班人選，這取決于企業(yè)家的伯樂(lè)意識(shí)和境界。

企業(yè)可以通過(guò)制度和機(jī)制解決將指揮棒交給誰(shuí)的問(wèn)題。企業(yè)要對(duì)自己的使命、追求、核心價(jià)值觀進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并達(dá)成共識(shí)，將企業(yè)家的意志、直覺(jué)、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策、管理者的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并系統(tǒng)地傳遞給中基層員工。企業(yè)建立成文和透明的運(yùn)行規(guī)則和規(guī)范，逐步淡化個(gè)人的色彩，依據(jù)組織的力量成就事業(yè)。

如此這番，雖然老板還在繼續(xù)掌權(quán)，但用機(jī)制和制度化的方式來(lái)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了高度文化認(rèn)同的接班人團(tuán)隊(duì)，在這種機(jī)制下“賽馬”，讓人才脫穎而出。

在接班人更替上，也可以采取“垂簾聽(tīng)政”的方式過(guò)渡，讓企業(yè)老板逐步抽身。企業(yè)家專(zhuān)注于自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)，出思路、整合資源，而將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的日常工作授權(quán)總經(jīng)理打理。企業(yè)家關(guān)注于不確定性事項(xiàng)，而將確定性強(qiáng)的事項(xiàng)交給“管家”打理。

企業(yè)家再著手開(kāi)展組織和文化再造，建立體制和機(jī)制。

企業(yè)按什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇接棒者呢?我認(rèn)為一看品德，二看業(yè)績(jī)。前者要求接棒者有事業(yè)心，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)可靠，這關(guān)系到企業(yè)的生存；后者要求有能力，能力的表現(xiàn)就是業(yè)績(jī)。必須選擇經(jīng)實(shí)踐證明有業(yè)績(jī)的人，而不是職稱(chēng)和學(xué)歷，不是夸夸其談，而是做出業(yè)績(jī)，有解決問(wèn)題的能力，這關(guān)系到企業(yè)的未來(lái)。

指揮棒交出去了，企業(yè)家還要完成與接棒者的對(duì)接，包括文化理念的對(duì)接，團(tuán)隊(duì)的對(duì)接，組織和制度變革的對(duì)接。

靠企業(yè)自己培養(yǎng)接棒者是多數(shù)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐證明，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人作為接棒者對(duì)當(dāng)下絕大多數(shù)企業(yè)是下下之策。

為什么?職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)發(fā)揮作用是要有條件的，一是要有明確的組織運(yùn)行規(guī)則和權(quán)責(zé)體系。二是要有成文和透明的管理系統(tǒng)。這是空降兵生存的土壤。據(jù)某權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，跨國(guó)公司在中國(guó)的高層管理人員進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)工作時(shí)間超過(guò)一年的不超過(guò)4％，足以證明這個(gè)觀點(diǎn)。96％的空降兵都發(fā)現(xiàn)，所降落的地方缺東少西，靠自己?jiǎn)螛屍ヱR，難以實(shí)現(xiàn)魯賓漢式的生存，如果自己不適應(yīng)這環(huán)境，不想出高招對(duì)付“老臣”的猜忌和排擠，不暫時(shí)放棄在規(guī)范企業(yè)的“規(guī)范”做法，別說(shuō)扎根，走人一定是躊躇滿志，驚奇遲疑、煩惱郁悶、怒火中燒之后的選擇。

可見(jiàn)，將指揮棒交給誰(shuí)的問(wèn)題，是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，是關(guān)系企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的大問(wèn)題。