國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)如何破局

張成鋼

2000多家生產(chǎn)廠家，近4000個(gè)品牌在市場(chǎng)上激烈競(jìng)爭(zhēng)，大部分國(guó)產(chǎn)品牌市場(chǎng)份額只占10％左右。

國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)現(xiàn)在的確面臨很多壓力與困難，既有寶潔和聯(lián)合利華兩個(gè)“重量級(jí)”壓身，又有大量本土同行的“廝殺”；既想不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，又要考慮企業(yè)當(dāng)期盈虧；既想渠道下沉，又想渠道上移……面對(duì)龐大的行業(yè)市場(chǎng)，我們不得不去思考，國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)如何突破?誰(shuí)來(lái)扛起行業(yè)“民族品牌”的大旗?

先來(lái)看一下我國(guó)洗發(fā)水行業(yè)的格局和特點(diǎn)

我國(guó)洗發(fā)水行業(yè)經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，目前有洗發(fā)水生產(chǎn)廠家2000多家，近4000個(gè)品牌在市場(chǎng)上激烈競(jìng)爭(zhēng)。目前國(guó)內(nèi)洗發(fā)水行業(yè)按市場(chǎng)份額占有率大致可劃分為三大陣容：

第一陣容：寶潔憑借多品牌戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，以及強(qiáng)大的資源和能力，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌塑造，使得旗下海飛絲(去屑)、飄柔(柔順)、潘婷(營(yíng)養(yǎng))、沙宣(保濕)、伊卡璐(天然)等品牌的總市場(chǎng)占有率達(dá)到60％左右；再加上聯(lián)合利華攜力士、夏士蓮、清揚(yáng)等品牌，兩者的市場(chǎng)占有率達(dá)到75％左右。

第二陣容：絲寶集團(tuán)的舒蕾、霸王、廣東名臣(蒂花之秀、美王、依采、高新康效)等品牌洗發(fā)水品牌市場(chǎng)占有率共計(jì)達(dá)15％左右。

第三陣容：大部分國(guó)產(chǎn)品牌如采樂(lè)、好迪、奧妮、拉芳等，市場(chǎng)份額占10％左右。

經(jīng)過(guò)多年行業(yè)的觀察和研究，目前的洗發(fā)水行業(yè)與市場(chǎng)發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢(shì)和特點(diǎn)：

1、從市場(chǎng)規(guī)模上：市場(chǎng)規(guī)模巨大并繼續(xù)呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)。2006年中國(guó)洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)220億元左右；2007年中國(guó)洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)260億元左右。市場(chǎng)規(guī)模呈結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)：一是三、四級(jí)市場(chǎng)增長(zhǎng)；二是消費(fèi)者范圍上下延伸——兒童、中老年；三是細(xì)分市場(chǎng)不斷被挖掘。

2、從品牌集中度上：市場(chǎng)品牌集中度將進(jìn)一步擴(kuò)大，消費(fèi)者品牌意識(shí)逐步增強(qiáng)，對(duì)品牌的認(rèn)可度和依賴(lài)度逐步提高，多數(shù)的市場(chǎng)份額將集中到少數(shù)幾個(gè)品牌手里，新品牌如果沒(méi)有過(guò)硬的品質(zhì)及宣傳力度，將很難在格局中站穩(wěn)腳跟，中低檔市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。隨著消費(fèi)水平的提高和消費(fèi)者品牌意識(shí)的逐步增強(qiáng)，以前充斥市場(chǎng)的雜牌洗發(fā)水將逐步淡出，洗發(fā)水行業(yè)將進(jìn)入整合階段。

3、從品牌結(jié)構(gòu)上：國(guó)際品牌從一級(jí)市場(chǎng)向二三級(jí)市場(chǎng)滲透；國(guó)內(nèi)品牌堅(jiān)守中低端市場(chǎng)，跨行業(yè)品牌借機(jī)介入，如哇哈哈、五糧液、同仁堂等企業(yè)已經(jīng)或準(zhǔn)備進(jìn)入洗發(fā)水行業(yè)分一杯羹。

4、從市場(chǎng)需求上：消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)量穩(wěn)步提高，產(chǎn)品在城市的基本需求趨于飽和，個(gè)性化需求和農(nóng)村潛在基本需求較大，將逐步追求產(chǎn)品的品質(zhì)和檔次，新的功能和概念不斷涌現(xiàn)，如二合一、三合一、植物精華、中草藥概念等。

5、從產(chǎn)品功能上：洗發(fā)水功能延伸并細(xì)分，從最初的清潔頭發(fā)功能，逐步延伸為護(hù)理、營(yíng)養(yǎng)、滋潤(rùn)、去屑等功能，更進(jìn)一步延伸到烏發(fā)、防脫、生發(fā)等概念。

(1)防脫。索芙特的“現(xiàn)代漢方”堅(jiān)定地選擇了“防脫”細(xì)分市場(chǎng)，頗有壟斷國(guó)內(nèi)防脫洗發(fā)水市場(chǎng)之勢(shì)，隨后跟進(jìn)的霸王以“中藥防脫”的概念殺人“防脫”市場(chǎng)，借助強(qiáng)大的廣告拉動(dòng)和終端操控，成功超過(guò)索芙特。

(2)去屑。就消費(fèi)者對(duì)功能的需求來(lái)看，“去屑”功能成為主要消費(fèi)訴求點(diǎn)，有頭屑困擾的人群能占到60％以上，目前，去屑類(lèi)洗發(fā)水占了半壁江山，在市場(chǎng)中約有100多億的空間，主要的品牌是海飛絲、采樂(lè)、康王、清揚(yáng)等。

(3)中草藥?？低?、霸王等都打中草藥概念，希望在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中走差異化道路，開(kāi)創(chuàng)市場(chǎng)藍(lán)?？臻g。

(4)黑發(fā)。一些洗發(fā)水從黑發(fā)的角度出發(fā)，打造黑發(fā)賣(mài)點(diǎn)，更有很多“一洗”概念的洗發(fā)水一度充斥市場(chǎng)。

6、從價(jià)格來(lái)看：飄柔的9.9元給以?xún)r(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)主要手段的民族品牌以致命的影響，目前充斥三四級(jí)市場(chǎng)低價(jià)洗發(fā)水市場(chǎng)的除去一些亂七八糟的雜牌洗發(fā)水以外，10元以下價(jià)位還沒(méi)有什么品牌集中度可言；再來(lái)看看，價(jià)格在50元－100元之間的，甚至100元以上的洗發(fā)水，雖在常規(guī)終端很少看到，寥寥無(wú)幾，資生堂、絲蓓綺等已經(jīng)開(kāi)始了進(jìn)攻戰(zhàn)，但營(yíng)銷(xiāo)模式依然和傳統(tǒng)日化企業(yè)趨同，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尚不明顯，高檔洗發(fā)、養(yǎng)發(fā)市場(chǎng)機(jī)會(huì)依然很大?？傊?，主要品牌將擺脫以?xún)r(jià)格優(yōu)勢(shì)維持市場(chǎng)份額的做法，將向中高端價(jià)位發(fā)展；反過(guò)來(lái)基于目前低端價(jià)位沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)品牌的形式，將會(huì)有品牌在低端價(jià)位整合。

7、從渠道來(lái)看：作為快速流通消費(fèi)品，洗發(fā)水幾乎可以在所有的渠道都可以進(jìn)行銷(xiāo)售，如商場(chǎng)、超市、日雜店、浴池、發(fā)廊、賓館等，在洗發(fā)水購(gòu)買(mǎi)的渠道中，依次為：超市、便利店所占比重近40％，特大倉(cāng)儲(chǔ)型超市所占比重超過(guò)20％，公費(fèi)發(fā)送、贈(zèng)送、派送產(chǎn)品占將近20％。對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，通常采用的是經(jīng)銷(xiāo)模式，利用傳統(tǒng)的商業(yè)流通渠道，通過(guò)一級(jí)批發(fā)、二級(jí)批發(fā)等層層滲透到各級(jí)零售終端，再達(dá)到消費(fèi)者的手中。近兩年，出現(xiàn)了一些精品日化店、網(wǎng)絡(luò)、團(tuán)購(gòu)等新的渠道形式，并且銷(xiāo)量占比在迅速提升。

8、從促銷(xiāo)來(lái)看：除電視廣告和平面媒體廣告之外，常見(jiàn)的一些促銷(xiāo)手段有新產(chǎn)品上市會(huì)、經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)會(huì)、同類(lèi)產(chǎn)品或其他贈(zèng)品返利、捆綁銷(xiāo)售、打折、贈(zèng)品買(mǎi)一送一、抽獎(jiǎng)等，基本是花樣少、終端執(zhí)行不到位、效果不明顯。

我國(guó)洗發(fā)水企業(yè)操作的誤區(qū)

一是缺乏系統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)研。市場(chǎng)細(xì)分程度不夠。

近年洗發(fā)水市場(chǎng)細(xì)分不僅體現(xiàn)在功能的細(xì)分上，現(xiàn)在正逐步關(guān)注年齡、性別、地域、收入對(duì)消費(fèi)心理的影響。在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)每隔一段時(shí)間對(duì)自己從事的行業(yè)以及市場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研，為此向廣大洗發(fā)水的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、研發(fā)機(jī)構(gòu)、管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，有關(guān)行業(yè)及政府部門(mén)和國(guó)際組織等提供專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，旨在對(duì)市場(chǎng)的總結(jié)并發(fā)現(xiàn)其變化，為企業(yè)的發(fā)展提供決策依據(jù)。

二是技術(shù)研發(fā)投入不足。

很多企業(yè)慣性思維認(rèn)為洗發(fā)水行業(yè)的技術(shù)門(mén)檻不高，無(wú)須投入專(zhuān)門(mén)的研發(fā)力量，目前的消費(fèi)者越來(lái)越趨于理性，不會(huì)因?yàn)榇髲埰旃牡膹V告宣傳就會(huì)盲從，越來(lái)越關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量，企業(yè)要生存必須拿出良好的產(chǎn)品品質(zhì)，而良好的品質(zhì)是靠雄厚的研發(fā)實(shí)力作保證的。跨國(guó)公司在研發(fā)上的投入是巨大的，聯(lián)合利華在全球設(shè)有六個(gè)大型研發(fā)中心，每年的研發(fā)投入達(dá)10億美元以上。本土企業(yè)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)重視程度不夠。

三是品牌戰(zhàn)略定位不清晰，塑造品牌的意識(shí)不強(qiáng)。

大部分本土洗發(fā)水企業(yè)處于生存到發(fā)展的階段，也逐步意識(shí)到了品牌的重要性，但塑造品牌是個(gè)長(zhǎng)期投入的過(guò)程。再者大多品牌在定位上給人一種非常模糊的印象。比如，拉芳是一種什么洗發(fā)水?它跟其他洗發(fā)水的區(qū)隔在哪里?對(duì)價(jià)格相近、功能相同的同質(zhì)化商品而言，如何凸現(xiàn)品牌的差異化?聯(lián)合利華推出的清揚(yáng)，就明確告訴消費(fèi)者，清揚(yáng)是專(zhuān)門(mén)去頭屑的，是針對(duì)男性消費(fèi)者去屑的，是要讓男性消費(fèi)者以后想買(mǎi)去頭屑洗發(fā)水時(shí)，第一個(gè)想到的是清揚(yáng)而不是“海飛絲”。

對(duì)于任何一個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，都或早或遲經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：剛起步時(shí)，憑借一個(gè)或幾個(gè)好的產(chǎn)品即可盈利；

產(chǎn)品同質(zhì)化以后，穩(wěn)定而覆蓋面廣的終端將成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵點(diǎn)；當(dāng)大家的渠道終端都日益完善健全的時(shí)候，完善的終端服務(wù)將使你走在競(jìng)爭(zhēng)者的前面；當(dāng)行業(yè)整體服務(wù)都上來(lái)的時(shí)候，品牌將是企業(yè)致勝的法寶。對(duì)于當(dāng)前我國(guó)的日化行業(yè)來(lái)講，行業(yè)發(fā)展的進(jìn)程要落后于家電、飲料等行業(yè)的發(fā)展，目前基本處于第二個(gè)階段，也就是說(shuō)，目前我國(guó)的日化市場(chǎng)還處于渠道整合和終端精耕的時(shí)期，不斷進(jìn)步的市場(chǎng)具備了巨大潛力，可以發(fā)掘的機(jī)會(huì)有很多很多，在中國(guó)日化市場(chǎng)上，真正的競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)有，或者說(shuō)才剛開(kāi)始，我們每一個(gè)企業(yè)都有挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，都有成功的希望。

四是大部分國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水品牌的主要市場(chǎng)定位停留在三四級(jí)市場(chǎng)。

主要消費(fèi)群體是廣大農(nóng)村，大部分一、二、三級(jí)市場(chǎng)空白的局面使得品牌形象難以提升和定位，跨國(guó)公司產(chǎn)品正快速由一二級(jí)市場(chǎng)向三四級(jí)市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)被逼到一個(gè)很危險(xiǎn)和尷尬的地步。

五是渠道布局與產(chǎn)品的品牌定位不匹配。

由于KA終端賣(mài)場(chǎng)越來(lái)越高的費(fèi)用門(mén)檻，使得大多企業(yè)的“終端型”產(chǎn)品沒(méi)有到有效的終端賣(mài)場(chǎng)，產(chǎn)品大量積聚三四級(jí)市場(chǎng)零售店必然會(huì)導(dǎo)致渠道的阻塞。

破局之策

不怕有問(wèn)題，就怕發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，孫子兵法講“正和奇勝”，讓我們一起來(lái)探討國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)突破僵局的方法或策略。

1、完成自身企業(yè)戰(zhàn)略層面的思考

企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是一個(gè)短期的行為，面對(duì)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠(yuǎn)景的經(jīng)營(yíng)思考和經(jīng)營(yíng)決策；企業(yè)至少應(yīng)建立企業(yè)3-5年的發(fā)展愿景，對(duì)自身為什么要進(jìn)入日化行業(yè)、企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里、希望企業(yè)在3-5年以后發(fā)展到什么樣的規(guī)模等問(wèn)題做系統(tǒng)思考；應(yīng)完成企業(yè)的品牌定位，在細(xì)分領(lǐng)域打造一個(gè)專(zhuān)業(yè)的、積極的品牌形象；應(yīng)做好企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃，明晰規(guī)模產(chǎn)品、利潤(rùn)產(chǎn)品和形象產(chǎn)品，打造出完整的產(chǎn)品線；根據(jù)相應(yīng)的產(chǎn)品規(guī)劃相應(yīng)的終端或流通渠道；應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)力和狀況對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行針對(duì)性的投入，不能跟隨行業(yè)領(lǐng)先者的市場(chǎng)操作手法投入，從戰(zhàn)略角度出發(fā)來(lái)評(píng)價(jià)其投入產(chǎn)出等一系列戰(zhàn)略層面系統(tǒng)的思考。

2、組織職能發(fā)育

營(yíng)銷(xiāo)不僅僅是一種策略，所有策略都應(yīng)該跟職能聯(lián)系起來(lái)，跟營(yíng)銷(xiāo)組織系統(tǒng)聯(lián)系在一起，要從組織層面去解讀營(yíng)銷(xiāo)背后的問(wèn)題，只有構(gòu)建起基于營(yíng)銷(xiāo)各項(xiàng)職能的有效的組織體系才能保證企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)各項(xiàng)工作的執(zhí)行。如市場(chǎng)和消費(fèi)者調(diào)研、品牌推廣、促銷(xiāo)策劃、計(jì)劃考核、經(jīng)銷(xiāo)商管理、費(fèi)用預(yù)算管理、市場(chǎng)督察、危機(jī)處理、培訓(xùn)等各項(xiàng)職能都需要相應(yīng)的組織體系來(lái)保障執(zhí)行。所以，首先要完善總部的職能發(fā)育，構(gòu)建合理有效的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)，由戰(zhàn)略決定具體組織結(jié)構(gòu)；其次發(fā)育市場(chǎng)部功能，其主要職責(zé)為市場(chǎng)調(diào)研、廣告及品牌管理、產(chǎn)品推廣、媒體管理、促銷(xiāo)策劃、市場(chǎng)物料支持、信息反饋等；再者規(guī)范各部門(mén)工作職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)協(xié)同，提高整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的組織運(yùn)營(yíng)效率。

3、精準(zhǔn)的品牌定位策略

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是品牌的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有鮮明品牌個(gè)性的產(chǎn)品將越來(lái)越難賣(mài)出去。眾多本土中小化妝品企業(yè)，有不少正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷(xiāo)售向科學(xué)化的品牌管理轉(zhuǎn)型，但在經(jīng)營(yíng)中卻出現(xiàn)沒(méi)有品牌個(gè)性的弊端，這是制約其品牌升級(jí)的最大的瓶頸。

企業(yè)要塑造品牌就必須給品牌一個(gè)合理、明確、獨(dú)具個(gè)性的品牌定位，品牌定位不是一件簡(jiǎn)單的事，更不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主觀上的某個(gè)想法，它需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、行業(yè)現(xiàn)狀以及社會(huì)發(fā)展的總體趨勢(shì)來(lái)進(jìn)行綜合分析。首先品牌定位需要不失時(shí)機(jī)的進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，掌握消費(fèi)者心理，把握消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)，激發(fā)消費(fèi)者的情感，使品牌的心理定位與相應(yīng)產(chǎn)品的功能、利益相匹配。其次要使品牌定位與企業(yè)資源相協(xié)調(diào)。品牌定位的成功與否并不一定取決于企業(yè)的綜合實(shí)力，而在于誰(shuí)能將自己的優(yōu)勢(shì)有效融合到品牌定位的過(guò)程中，從而塑造出個(gè)性化的品牌，如百事可樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)自己較短的生產(chǎn)歷史竟是一種優(yōu)勢(shì)(即在消費(fèi)者心中是一個(gè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的企業(yè))，將百事可樂(lè)定位于“新一代可樂(lè)”，成了“年輕，活潑，時(shí)代”的象征。再者尋求差異點(diǎn)，提煉品牌個(gè)性。在市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分、產(chǎn)品多樣化和產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短、消費(fèi)者越來(lái)越成熟的今天，定位的差異化是贏得市場(chǎng)利器。

4、產(chǎn)品策略方面

打造產(chǎn)品的品類(lèi)，一定要重視對(duì)消費(fèi)者的前期調(diào)研，在品質(zhì)保證的基礎(chǔ)上找到市場(chǎng)需求的切入點(diǎn)，產(chǎn)品的品類(lèi)不要追求“多而全”，首先打造一個(gè)消費(fèi)群體的需求產(chǎn)品，做到“少而精”，以良好的品質(zhì)和功能差異性在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域取得優(yōu)勢(shì)，集中資源做好一套產(chǎn)品，然后以此為基礎(chǔ)縱向或橫向延伸產(chǎn)品線，逐步形成較為飽滿(mǎn)的產(chǎn)品組合，比如有針對(duì)于超級(jí)KA和大型超市賣(mài)場(chǎng)的形象產(chǎn)品，定位是樹(shù)立形象，中心造勢(shì)，起到品牌拉動(dòng)和宣傳展示的作用；有針對(duì)于中型社區(qū)超市和大型日化精品店的規(guī)模產(chǎn)品，定位是保證銷(xiāo)售規(guī)模、打造有亮點(diǎn)的主力銷(xiāo)售門(mén)店，因此必須保證進(jìn)店的品項(xiàng)是可以產(chǎn)生規(guī)模和利潤(rùn)的；有針對(duì)于小型超市和日化店的“防火墻”產(chǎn)品，定位是增加網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率或阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，因此必須保證進(jìn)店的品項(xiàng)是價(jià)格相對(duì)低廉的走量產(chǎn)品。

5、價(jià)格策略方面

根據(jù)產(chǎn)品的品項(xiàng)制訂相應(yīng)的價(jià)格體系，對(duì)于形象產(chǎn)品要定位較高價(jià)位，可以拉升品牌的品味和形象；對(duì)于規(guī)模產(chǎn)品要制訂保證渠道各環(huán)節(jié)合理利潤(rùn)的價(jià)格體系，不要太高，以銷(xiāo)量的提升來(lái)帶動(dòng)利潤(rùn)的提高；對(duì)于“防火墻”類(lèi)產(chǎn)品，要定位較低的價(jià)格，也要保證渠道環(huán)節(jié)合理的利潤(rùn)空間，主要是通過(guò)該類(lèi)產(chǎn)品達(dá)到擴(kuò)沖網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和逐步完成對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知教育。

6、渠道策略方面

一方面上移市場(chǎng)重心，構(gòu)建二、三級(jí)市場(chǎng)，乃至一級(jí)市場(chǎng)的終端網(wǎng)絡(luò)；另一方面，下移市場(chǎng)管理重心，精耕細(xì)作，打造利基性區(qū)域市場(chǎng)，現(xiàn)實(shí)可行的有效做法就是從區(qū)域市場(chǎng)突破，然后滾動(dòng)復(fù)制，實(shí)現(xiàn)從區(qū)域走向全國(guó)。

第一是經(jīng)營(yíng)管理中心下沉，通過(guò)拉動(dòng)終端的出貨率，來(lái)整合整個(gè)價(jià)值鏈的效率，在區(qū)域最終競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是該管理中心的效率和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，而打造一個(gè)管理渠道價(jià)值鏈?zhǔn)墙鉀Q此問(wèn)題的關(guān)鍵。建立區(qū)域管理中心平臺(tái)，培育二級(jí)市場(chǎng)核心經(jīng)銷(xiāo)商，對(duì)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)更多依靠政策導(dǎo)向來(lái)調(diào)動(dòng)二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，由廠家業(yè)務(wù)人員協(xié)同經(jīng)銷(xiāo)商人員掌控終端，在三四級(jí)市場(chǎng)精耕細(xì)作，充分利用經(jīng)銷(xiāo)商的資源和能力，細(xì)分覆蓋滲透該市場(chǎng)，保持渠道各環(huán)節(jié)合理的利差空間，以調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。

第二是在區(qū)域市場(chǎng)上打造立體營(yíng)銷(xiāo)渠道，就是通過(guò)打造具有樹(shù)立形象和推廣功能的“形象標(biāo)準(zhǔn)店”——KA賣(mài)場(chǎng)+日化專(zhuān)營(yíng)店+美容美發(fā)店(高檔)，通過(guò)“KA賣(mài)場(chǎng)+日化專(zhuān)營(yíng)店+美容美發(fā)店”之間的產(chǎn)品推廣和聯(lián)動(dòng)促銷(xiāo)提高品牌的知名度和產(chǎn)品銷(xiāo)量，進(jìn)而帶動(dòng)以走量為主的其余類(lèi)型的終端網(wǎng)點(diǎn)——連鎖超市+便利店+學(xué)校超市，以最終實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的全面張開(kāi)，銷(xiāo)量的大幅度提升，品牌影響力大幅度的提高，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)的突破。

第三是按照渠道內(nèi)容進(jìn)行整合：首先，終端和連鎖為一種整合模式；其次，一二級(jí)市場(chǎng)出現(xiàn)的超級(jí)終端類(lèi)型網(wǎng)點(diǎn)為一種渠道整合模式；再次，三四五級(jí)市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)為一種整合模式。

7、促銷(xiāo)策略方面

首先提煉更簡(jiǎn)練、更明確、更易于傳播的產(chǎn)品傳播概念，廣告聚焦，統(tǒng)一品牌形象，全方位地強(qiáng)化品牌個(gè)性化訴求點(diǎn)，在細(xì)分領(lǐng)域中打造最專(zhuān)業(yè)化的品質(zhì)最好的品牌概念；其次要重視對(duì)消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣和對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知等方面的教育，通過(guò)策劃一系列促銷(xiāo)活動(dòng)，逐步深化對(duì)消費(fèi)者的教育；第三要通過(guò)針對(duì)性的促銷(xiāo)政策，尋求“單品突破”，將品牌的影響力逐級(jí)擴(kuò)大；第四要選擇一級(jí)、二級(jí)市場(chǎng)核心終端，建立樣板終端，給予標(biāo)準(zhǔn)化包裝，定點(diǎn)舉行“月月主題，周周促銷(xiāo)”活動(dòng)，攪動(dòng)局部終端，造勢(shì)；第五要做到資源下沉三四級(jí)市場(chǎng)，制定渠道零售網(wǎng)點(diǎn)門(mén)頭、陳列、POP、DM的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一形象；第六是要建立兩個(gè)“突擊隊(duì)”，即“鋪貨突擊隊(duì)”和“促銷(xiāo)突擊隊(duì)”，在局部市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)張開(kāi)的同時(shí)通過(guò)持續(xù)的促銷(xiāo)攪動(dòng)，在區(qū)域市場(chǎng)迅速占位，逐步形成“星星之火，可以燎原”的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)。