創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化

林佑剛

企業(yè)文化只有配合到戰(zhàn)略的實(shí)施，才能稱為優(yōu)秀的文化。企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略實(shí)施相匹配

40多年前，沃爾瑪還僅僅是美國(guó)阿肯色州小鎮(zhèn)上的一家普通商店。而今，它已經(jīng)成為世界第一大零售連鎖企業(yè)，在全球擁有超過(guò)4000家大型零售店，年銷售額高達(dá)2500億美元。

為什么沃爾瑪能夠取得如此成功?大家到沃爾瑪?shù)某欣锶タ纯锤黝惿唐返膬r(jià)格，就可以找到問(wèn)題的答案了。不錯(cuò)!沃爾瑪之所以能夠取得成功，根本的原因在于它真正以顧客為中心，保證以“天天平價(jià)”的商品來(lái)“招待”顧客，讓顧客在沃爾瑪能夠買得到比其他地方更便宜的商品。

那么，沃爾瑪如何能做到這一點(diǎn)呢?是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃頓所創(chuàng)立的“節(jié)儉文化”幫助它實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。

沃爾瑪對(duì)成本費(fèi)用的節(jié)儉是出了名，甚至完全可以用“摳門”一詞來(lái)形容。例如，在沃爾瑪，所有復(fù)印紙必須雙面使用，否則將受到處罰；走進(jìn)沃爾瑪?shù)霓k公區(qū)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的辦公室裝修是非常簡(jiǎn)陋的，沒(méi)有天花板，辦公室只用隔板隔開(kāi)；這么做的唯一目的，就是為了節(jié)約!

假如山姆·沃頓沒(méi)有創(chuàng)立這一“節(jié)儉文化”，把節(jié)約每一分錢作為企業(yè)的信條，那么，沃爾瑪就無(wú)法向顧客提供廉價(jià)的商品，實(shí)現(xiàn)“天天平價(jià)”的承諾，也就根本不可能成為全球最大的零售商。

研究沃爾瑪?shù)陌l(fā)展經(jīng)驗(yàn)，我們可以得出這樣的結(jié)論：企業(yè)文化的建設(shè)必須與戰(zhàn)略相匹配，也就是說(shuō)，要?jiǎng)?chuàng)建支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化。

合適的企業(yè)文化，包括該企業(yè)價(jià)值觀、習(xí)慣和行為準(zhǔn)則等有助于激發(fā)公司內(nèi)的員工以一種支持戰(zhàn)略的方式進(jìn)行工作。企業(yè)文化只有配合到戰(zhàn)略的實(shí)施，才能稱為優(yōu)秀的文化。例如，將節(jié)儉這一價(jià)值觀廣泛植根于組織成員中的文化會(huì)非常有利于成功地實(shí)施和執(zhí)行一種追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略；而以支持創(chuàng)造性，支持變化和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀為主題的文化對(duì)于實(shí)施和執(zhí)行一種追求產(chǎn)品革新和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略非常有利；圍繞如聽(tīng)取顧客意見(jiàn)，鼓勵(lì)員工并給予員工在顧客意見(jiàn)處理上高度的決策自主權(quán)等原則上建立起來(lái)的文化，對(duì)實(shí)施一種為顧客提供更卓越服務(wù)的戰(zhàn)略是非常有幫助的。

與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化建設(shè)的核心和基礎(chǔ)

企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中致勝的關(guān)鍵，是建立優(yōu)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中所要考慮的基本點(diǎn)。因此，如何讓企業(yè)更加適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)能力的形成就成為企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。也就是說(shuō)，企業(yè)文化的建設(shè)必須以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力為根本目的，否則其他一切都是虛假、無(wú)用的。

基于上述出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)必須關(guān)注企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化將決定企業(yè)文化建設(shè)的方向。例如，像著名的家電企業(yè)科龍集團(tuán)、健力寶集團(tuán)的早年的成功與后來(lái)的沒(méi)落，一個(gè)重要的原因在于其沒(méi)能真正理解自己所處的環(huán)境已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放聘?jìng)爭(zhēng)、渠道競(jìng)爭(zhēng)、成本競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，這時(shí)候需要的是支持嚴(yán)格的成本削減、控制的文化，而不是其他。IBM在上世紀(jì)90年代初所出現(xiàn)的生存危機(jī)，原因也在于沒(méi)有深刻地注意到當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，并將自己的文化進(jìn)行適當(dāng)?shù)母母?，直到郭士納掌權(quán)后。

與戰(zhàn)略相匹配企業(yè)文化建設(shè)的核心，是確立企業(yè)的愿景與核心的價(jià)值觀。愿景是企業(yè)基于外部環(huán)境及自身的狀況所定出的遠(yuǎn)期目標(biāo)。而核心價(jià)值觀則是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的愿景所堅(jiān)守的最基本的處事觀點(diǎn)及行為準(zhǔn)則，例如，以人為本、誠(chéng)信等都可以被作為企業(yè)的核心價(jià)值觀。

企業(yè)的愿景、價(jià)值觀通常由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者提出或由專業(yè)部門人員提出由領(lǐng)導(dǎo)者最后審定，但是，經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)情況是，愿景、價(jià)值觀提出來(lái)比較容易，但要真正使之成為全體員工的目標(biāo)，成為員工的共同觀念、行為準(zhǔn)則卻不是那么容易做到。甚至出現(xiàn)這樣的一種情況，企業(yè)實(shí)際上有很好的愿景、價(jià)值觀，但卻只是裝在領(lǐng)導(dǎo)者的口袋里，而沒(méi)有真正讓全體員工知曉，如此情形，又怎么能夠成為全體員工的共同目標(biāo)呢?

事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)員工而言，他們未必會(huì)真正從內(nèi)心深處去理會(huì)企業(yè)的愿景，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，自己在企業(yè)中的職業(yè)生涯只是一個(gè)階段性的過(guò)程，因此真正關(guān)心的是自己的切身利益例如薪酬、成長(zhǎng)、工作穩(wěn)定性等等，在此基礎(chǔ)上考慮企業(yè)的愿景、價(jià)值觀與自己的“匹配性”。

基于這樣的思維，那么，企業(yè)的處事方式、行為規(guī)則的確立、良好工作氛圍的營(yíng)造等具體可見(jiàn)、可感受的東西就成了企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)工作。也就是說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)的落腳點(diǎn)應(yīng)該是確立企業(yè)的行為規(guī)則，并且讓這些行為規(guī)則成為內(nèi)部的一種習(xí)慣性的行為方式，進(jìn)而營(yíng)造一種積極、簡(jiǎn)約的工作氛圍。

從具體內(nèi)容來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)的落腳點(diǎn)應(yīng)該著力于創(chuàng)新、權(quán)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、績(jī)效、能力提升四個(gè)方面。首先，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂，缺乏創(chuàng)新的企業(yè)必然是一個(gè)沒(méi)有活力沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。因此，創(chuàng)新是企業(yè)文化建設(shè)的首要落腳點(diǎn)，優(yōu)秀的企業(yè)文化首先是具有創(chuàng)新能力的文化。其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)性的團(tuán)隊(duì)工程，講求分工與合作，講求領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行，講求授權(quán)擔(dān)責(zé)，沒(méi)有分工也沒(méi)有合作，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有執(zhí)行，沒(méi)有人授權(quán)也沒(méi)有人擔(dān)當(dāng)責(zé)任，這樣的工程注定不可能取得成功。明確的責(zé)任、權(quán)限使指令得以暢通，執(zhí)行有力，結(jié)果有落實(shí)的基本保證。實(shí)行責(zé)任制領(lǐng)導(dǎo)，在內(nèi)部形成敢于授權(quán)、敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的文化是成功的基石。其三，企業(yè)經(jīng)營(yíng)終其目的，是為績(jī)效而來(lái)，為績(jī)效而去，所謂“天下攘攘，皆為利往，天下熙熙，皆為利來(lái)”。建立績(jī)效導(dǎo)向的文化自然是企業(yè)文化建設(shè)的一大基點(diǎn)。其四，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力很大程度上來(lái)自于內(nèi)部的執(zhí)行能力，執(zhí)行能力的提升需要內(nèi)部系統(tǒng)的建設(shè)與組織成員的能力提升，因此，企業(yè)文化建設(shè)的第四個(gè)落腳點(diǎn)，則是致力于企業(yè)能力的提升。

支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化由誰(shuí)決定

二八原理告訴我們，20％的人決定80％的事情，少數(shù)關(guān)鍵人員對(duì)事情起著決定作用，而事情的發(fā)展方向也是受少數(shù)關(guān)鍵因素左右的。

從這個(gè)意義上說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的文化如何，很自然地是由企業(yè)的關(guān)鍵管理者來(lái)主導(dǎo)的。有人說(shuō)，企業(yè)文化其實(shí)就是老板文化或者說(shuō)是高層文化，“有什么樣的老板，就有什么樣的文化”，這話不無(wú)道理。例如，沃爾瑪?shù)摹肮?jié)儉文化”是由其創(chuàng)始人山姆·沃頓領(lǐng)導(dǎo)下逐漸形成，而IBM“尊重員工、精益求精、追求卓越、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的核心文化則是由沃森父子兩人主導(dǎo)下形成的。

因此，創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化從根本上來(lái)說(shuō)，需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)主導(dǎo)。但是，與戰(zhàn)略相匹配的文化絕不是光靠企業(yè)少數(shù)幾個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)就能促成，而是需要全體人員的共同參與?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的老總是企業(yè)文化的主導(dǎo)者和最終決定者，而文化的形成，則需要企業(yè)的高層、中層干部作為主要的力量來(lái)推動(dòng)與傳播，基層員工則應(yīng)成為積極的響應(yīng)者、參與者。