淺析柔性管理

劉結成

柔性管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段后企業(yè)管理的一個必然方向，但是我們的管理者在進行柔性管理時必須弄清楚柔性管理的內涵、適用的對象、實施柔性管理的方法和注意事項等，只有這樣才能讓柔性管理發(fā)揮出更大的效果。

柔性管理是一個相對概念，是相對剛性管理提出來的。1911年泰勒發(fā)表《科學管理原理》，在這本書中科學管理理論將人看作“經濟的人”、“機器的附件”，強調組織權威和專業(yè)分工，而忽略了人的主觀能動性的作用，因此“剛性管理”大行其道。1927年梅奧開始進行“霍桑實驗”，從而提出行為科學理論，把人定位為“社會人”而不是“機器的人”。該理論認為提高生產效率的關鍵是滿足員工的社會欲望，提高工人的士氣，而不是紀律的強制和物質的激勵，從而為柔性管理提供了理論的依據(jù)。

柔性管理和剛性管理這兩種不同的管理方法，在現(xiàn)實和實踐中同樣存在。如美國的管理總體上較重視戰(zhàn)略、結構、體制等硬性因素，卻往往忽視組織的共同價值觀、作風、人員、技巧等軟性因素。但一些亞洲國家(如日本、新加坡、韓國、中國)的企業(yè)管理，就比較重視企業(yè)的思想、文化及精神等“軟件”。

通過對比，我們就會發(fā)現(xiàn)：剛性管理的核心是以“規(guī)章制度”為核心，而柔性管理是以“人”為核心，是在研究企業(yè)的員工及客戶的需求、心理和行為的基礎上，采取個性化、人性化的非強制性方式，從而在員工及顧客心中產生一種說服力和誘惑力，把企業(yè)意愿轉變?yōu)閭€人自覺行動的管理方式。

企業(yè)柔性管理對內就是以員工為中心，塑造強勢的企業(yè)文化，運用感情管理、推行民主管理、重視人才培訓、人才資源開發(fā)等手段進行管理。當企業(yè)的規(guī)模越來越大，經營的地域越來越廣時，就需要進行組織的柔性化(也就是適度的分權)、網絡化和扁平化的組織管理，做好決策的柔性化管理，根據(jù)市場的變化快速反應，對預算、戰(zhàn)略、措施及時地調整。

企業(yè)柔性管理對外就是以客戶為中心，塑造強勢品牌，提升和穩(wěn)定服務質量、簡化服務流程、統(tǒng)一服務形象和企業(yè)形象、情感服務以感動客戶。

柔性管理適用的情況

剛性管理與柔性管理各有優(yōu)缺點，在實際工作中兩者相互影響、相互滲透，在一個企業(yè)中通常會同時并存。剛性管理是管理工作的前提和基礎，是“鋼筋和框架”，沒有規(guī)章制度的約束，沒有科學的分析，企業(yè)必然導致無序和混亂，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的“混凝土”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結合才是高效益管理的源泉。一個企業(yè)是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則取決于企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)性質、企業(yè)員工的素質、及企業(yè)的文化傳統(tǒng)。

(一)柔性管理與企業(yè)發(fā)展階段

如果把企業(yè)的發(fā)展歷程分為初創(chuàng)期、快速發(fā)展期、平穩(wěn)發(fā)展期和衰退期四個階段，那么柔性管理和剛性管理之間的比重就像一條拋物線。

在企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)領導者更多地需要調動大家的積極性、主動性、創(chuàng)新性，激發(fā)大家的創(chuàng)業(yè)激情。在這一階段，由于人員少、規(guī)模小，所以領導者與員工的溝通機會多，員工更容易理解并接受管理者的理念、思想和管理方法。這一階段是企業(yè)文化形成的基礎時期，是以后文化管理的基礎階段，在這階段企業(yè)往往以柔性管理為主。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，人員的增多，跨地區(qū)、跨文化經營開始出現(xiàn)，這時企業(yè)需要更多地關注制度、計劃等剛性管理。管理者也需要把自己的經營管理思想、理念固定下來，形成企業(yè)的企業(yè)文化體系，通過系統(tǒng)、制度、文化載體向員工宣貫、影響。因為這一階段剛性管理增多，柔性管理相對減弱。

到了穩(wěn)定發(fā)展時期，公司的制度已經完善，員工對規(guī)范化的經營已經有足夠的理解，對制度已經能夠嚴格執(zhí)行，這時又需要加強柔性管理，以提升制度的適應性、員工的積極和主觀能動性。

到了衰退期，企業(yè)領導人需要重新加強柔性管理，以激發(fā)大家的二次創(chuàng)業(yè)激情和創(chuàng)新精神，提升主觀能動性，來找到企業(yè)的生存空間。

(二)柔性管理與行業(yè)性質

企業(yè)行業(yè)性質不同，柔性管理占的地位也不一樣。

一般來說生產制造型的企業(yè)剛性管理比重較大，銷售服務型企業(yè)和知識創(chuàng)新性企業(yè)對柔性管理的需求較強。生產制造型企業(yè)對員工的控制相對來說比較高，工作的量化、可考核性也比較容易。銷售服務型企業(yè)，公司對員工的過程控制更難，更多地需要員工的積極主動性、創(chuàng)新性，需要他們用真心服務，要有感情付出，因此柔性管理就顯得格外重要。

但是我們也注意到一個現(xiàn)象，就是生產制造型企業(yè)也開始注重柔性生產。就是從人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣等各個方面滿足“個性消費者”的需求，在產品包裝、設計等方面進行改善，為客戶提供個性化的生產和系統(tǒng)解決方案。這是目前市場出現(xiàn)的趨勢，是滿足市場和客戶審美需求的變化。

(三)柔性管理與層級

員工在公司層級越高，企業(yè)就越看重他們的責任心、職業(yè)感和主觀能動性，需要他們在工作中更多地承擔起領導、組織、協(xié)調以及溝通的職能，就越需要進行柔性管理。

對于中層干部，一方面需要進行有效的激勵、考核、約束、引導，另一方面需要發(fā)揮他們的創(chuàng)新精神，需要他們承擔起承上啟下的脊梁作用，因此對他們的管理應該是“剛柔并濟”。

對于基層員工，一般來說他們的主要任務是保質保量地完成交給的任務，按照公司的規(guī)章、制度、流程來辦事，所以應該是剛性管理為主，柔性為輔。

(四)柔性管理與員工素質

當員工素質處在較低水平時，他們一般進行創(chuàng)造性要求較低、衡量標準容易量化的工作，他們一般不愿參與問題的決策并承擔責任，這時對他們的管理主要以剛性為主。

當員工素質較高時(比如我們說的“文人”)，他們有著自己的精神追求，有一定的自我約束力，好面子，受到尊重是他們對工作的基本要求，所以對他們的管理應該以柔性管理為主。

柔性管理實施

企業(yè)管理者在實施柔性管理時要注意三個問題，以使柔性管理發(fā)揮出最大的效用。

(一)練就文化

企業(yè)文化是柔性管理的重要內容，是實施柔性管理的基礎。進行柔性管理首先需要建立自己的文化體系，明確文化管理的方向。

1、建立文化體系。柔性管理的最大特點主要在于不是依靠權力影響力(如上級的發(fā)號施令)，而是依賴于員工的心理過程，依賴于每個員工內心深處激發(fā)的主動性、內在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內在驅動性。為此企業(yè)首先需要建立適合自己的企業(yè)文化，用文化激勵人，用偉大的理想來凝聚人，用行為規(guī)范來約束和培養(yǎng)人。

2、領導率先垂范。但是我們也要注意只有當企業(yè)規(guī)范轉化為員工

的自覺意識，企業(yè)目標轉變?yōu)閱T工的自發(fā)行動，從而形成內在的驅動力時，自我約束力才會產生。所以為了發(fā)揮出柔性管理的效果，作為領導者必須不斷地宣傳自己的文化，不斷強化，身體力行，始終如一，在員工“觀其言、察其行”的過程中逐步“信其言、服其為”。

(二)堅持原則

我們說柔性管理不是不要“剛”，不是不要原則，而是“剛柔并濟”。柔性管理時需要堅持的原則是企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)的使命和愿景。

1、“核心價值觀”是我們柔性管理的綱。柔性管理的核心是人，是思考怎樣把員工的思想與企業(yè)使命統(tǒng)一，以發(fā)揮人的最大效用實現(xiàn)企業(yè)的使命。為此，我們需要有自己的標準。

2、“核心價值觀”是我們制定制度的準則，是標準的標準。很多企業(yè)的制度用“汗牛充棟”來形容毫不為過，然而很多都流于形式，為什么?因為這些制度制定者不知道制定制度的依據(jù)是什么。我認為，制定制度(標準)的標準就是以人為本，以客戶為本，以員工為本，也就是我們柔性管理的核心準則，是我們的核心價值觀。判斷制度是否有效的方法就是他是否能讓員工創(chuàng)造更大的效益，讓客戶享受到更多的價值。

(三)拓展思路

很多企業(yè)認為柔性管理只是針對員工，跟組織沒有關系，跟市場沒有關系，這是一種誤解。好的柔性管理不僅關注員工個體，同時也關注整體組織系統(tǒng)，關注外部市場的變化。IBM以實施柔性管理為特色的企業(yè)流程再造是一個成功案例。

上世紀90年代初，IBM的經營業(yè)績不好。經過分析，公司認為主要原因在于當時的垂直式層級管理體制不能適應以滿足客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略的需要。因為在老的垂直式管理體制中，有固定位置的人只能在該位置上執(zhí)行固定的職能，無論這種職能是否對滿足客戶需求有利。

于是IBM實施了柔性管理改革，改革的目標是：當一個市場機會出現(xiàn)時，IBM有固定位置的人便會以其專長進入項目工作小組，并在其中扮演團隊成員的新角色，與其他小組成員形成虛擬團隊協(xié)同工作，直至小組任務完成為止。

這種以柔性管理為特色的虛擬團隊，在IBM里頭又被稱為“市場機會管理流程”。為此IBM把公司有限的資源集中到最能有效創(chuàng)造客戶價值的市場機會中。首先，公司會對進入系統(tǒng)的市場機會通過市場管理流程進行精選，一旦一個機會被選中，就將其納入流程，相應人員便開始進入流程角色。這些角色包括：機會發(fā)現(xiàn)人、機會評判人、機會顧問、機會負責人、機會業(yè)務經理、項目建議書設計小組負責人、項目建議書及解決方案框架設計團隊、質量控制人、項目實施團隊、項目小組負責人、客戶反饋收集人和資源協(xié)調人。這種通過對組織的柔性管理，從而使公司適應市場和客戶需要的變化，最終為IBM扭虧為盈起到了很大的促進作用。

實施柔性管理既是一門科學，也是一門藝術。需要管理者在發(fā)揮柔性管理好處的同時，也要防止柔性管理中諸如缺乏嚴格的工作職責分工引起沖突，缺乏明確的工作標準，工作績效不易考核、評估等等不足；需要管理者借鑒別人成功經驗的同時，也要考慮自己企業(yè)、員工的實際情況；需要在考慮員工個體柔性的同時，也要考慮組織的柔性，只有這樣我們才能合理處理好柔性管理與別性管理的平衡，才能深層次地激發(fā)員工的潛能，增強員工的主人翁責任感，發(fā)揮其天賦，相互協(xié)作，團隊共進，實現(xiàn)企業(yè)、管理者和員工的多贏局面。