辨析中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展誤區(qū)

原衛(wèi)平

目前中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重匱乏，一定程度上是因為中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展上欠債太多。

我們這里所說的領(lǐng)導(dǎo)力既包括領(lǐng)導(dǎo)者本身(主要指企業(yè)的中、高層管理人員)，也包括領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的素質(zhì)。一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才的儲備和領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)往往會被投資者作為衡量其價值的關(guān)鍵指標(biāo)。但領(lǐng)導(dǎo)力不足已經(jīng)成為困擾全球企業(yè)的問題。對中國企業(yè)來說，尤為嚴(yán)重。

以下是IBM以及一些著名人力資源咨詢機(jī)構(gòu)對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果：

2008年，IBM對國內(nèi)55家企業(yè)高管和人力資源總監(jiān)的調(diào)研結(jié)果顯示，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是中國企業(yè)面對外部環(huán)境變化的四大挑戰(zhàn)之一；

2007年，HAY(合益)集團(tuán)在其《中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)研究報告》中指出，人才短缺是中國企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)，但報告同時也指出“中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費(fèi)大量時間和精力在融資或資本重組、收購兼并、市場擴(kuò)張或調(diào)整等進(jìn)攻性活動上，卻很少在人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)上下功夫。研究表明，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)下屬的能力水平明顯低于全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人?！?/p>

2004年，華信惠悅在“員工忠誠度調(diào)查”中，就員工對“影響員工忠誠度的十大因素”的滿意度排名中，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力排名第二差。同時該調(diào)查還指出，中國企業(yè)對管理者的需求旺盛而供給嚴(yán)重不足，“管理層的薪酬增長幅度高于其他崗位薪酬的增幅，但是離職率居亞洲地區(qū)最高水平”。

從以上調(diào)查結(jié)果中，不難看出中國企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的需求存在巨大缺口，但是中國企業(yè)本身卻不能或不愿“造血”，即使是中國最優(yōu)秀的一些企業(yè)，內(nèi)部也普遍存在管理者“不能勝任目前的崗位”、“一個流失，整個業(yè)務(wù)停滯”的嚴(yán)峻問題。

原因何在?

客觀上，一方面，中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)保持高速增長，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，對領(lǐng)導(dǎo)者的需求量自然是“水漲船高”。同時，中國領(lǐng)先企業(yè)“征戰(zhàn)”全球的雄心，國有企業(yè)的“新國企”轉(zhuǎn)型，甚至跨國企業(yè)的“本土化”，對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)都提出了新的、更高的要求，而原有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)提升速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度；

另一方面，中國市場經(jīng)濟(jì)初期，機(jī)會俯拾皆是，但相應(yīng)市場規(guī)則不健全、公平競爭的環(huán)境也未形成，處于創(chuàng)業(yè)期的民營企業(yè)，在機(jī)會導(dǎo)向下，創(chuàng)業(yè)者以“草莽英雄”的“智”氣、“膽”氣、“匪”氣、“霸”氣，采取“獨(dú)”斷“?！毙械念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，帶領(lǐng)企業(yè)迅速發(fā)展。但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，成熟發(fā)展階段的到來，客觀上要求企業(yè)再也不能由創(chuàng)業(yè)者唱“獨(dú)腳戲”，而必須由一群具有戰(zhàn)略決策和執(zhí)行能力的領(lǐng)導(dǎo)者出來帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，也就是企業(yè)必須實現(xiàn)由“個人領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)型。

主觀上，則存在眼光短淺、認(rèn)知誤區(qū)和觀念、技術(shù)、工具滯后的問題。

2001年，《基業(yè)長青》的出版讓在中國“默默無聞”的柯林斯一下“聲明遠(yuǎn)揚(yáng)”。在書中，柯林斯對18家高瞻遠(yuǎn)矚公司的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行了總結(jié)，其中“從內(nèi)部選拔和培養(yǎng)管理者，是保持核心理念、刺激進(jìn)步的驅(qū)動力的有效手段，也是高瞻遠(yuǎn)矚的公司之所以成功的原因之一?！币虼苏f，內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，打造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，涉及的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是人力資源問題，而是企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、文化的塑造，乃至企業(yè)是否能夠持續(xù)生存、發(fā)展的問題。

但是，中國大多數(shù)企業(yè)的典型做法卻是“輸血”而不“造血”，“掠奪”而不“培養(yǎng)”，對人才的視角是“向上”、“向外”看，而不是“向下”、“向內(nèi)”看。在幾乎任意一個跨國企業(yè)內(nèi)都會有的企業(yè)繼任者計劃、后備人才培養(yǎng)計劃，即使在中國最優(yōu)秀的企業(yè)都是缺失或空洞流于形式。不可否認(rèn)，其中有企業(yè)起點低、基礎(chǔ)管理薄弱的問題。但是只顧眼前“跑馬”、“圈地”、“取勢”，缺乏戰(zhàn)略眼光和企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃是其中根本的原因。目前中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重匱乏，一定程度上是因為中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展上欠債太多。而中國企業(yè)家如果不能以長遠(yuǎn)的眼光和戰(zhàn)略的視角來看待企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展，那再過若干年，狀況如今甚至加劇，那只能說是對今天我們沒有扎扎實實進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展的回報。

同時，中國企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展在認(rèn)知上通常存在以下誤區(qū)：

一是認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展是人力資源部的事”，這是謬誤。人力資源部在組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)中只是起到技術(shù)支持、輔助和協(xié)調(diào)的角色，而主要責(zé)任應(yīng)該是在最高決策層、CEO和各級管理者身上。一方面，CEO正是通過抓領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施，保證組織人才不斷、理念相傳、持續(xù)發(fā)展，而對國內(nèi)很多事必躬親的CEO來說，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展這種真正的大事，的確是被忽略了；另一方面，“領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)”是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)最有效的途徑，培養(yǎng)下屬是各級管理者理所應(yīng)當(dāng)?shù)呢?zé)任。在跨國企業(yè)，管理者既是業(yè)務(wù)經(jīng)理，同時還是“PEOPLE MANAGER”。像IBM、GE等企業(yè)規(guī)定，管理者如果不能培養(yǎng)出合格的接班人，就不允許升職。而在國內(nèi)，大家還都認(rèn)為管理者就是管業(yè)務(wù)的，人的培養(yǎng)是人力資源部的事情，并且“養(yǎng)出徒弟，餓死師父”的思想還根深蒂固。

二是認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是天生的，對于企業(yè)來說也是‘陽春白雪”。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有一部分是天生的，但是主要是通過后天的實踐、培養(yǎng)來形成的。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)對于各級管理者來說，不是可有可無，而是必不可少，管理者是通過領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，來履行業(yè)務(wù)管理和職能管理責(zé)任的，一個缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的管理者一定是一個不合格的管理者。同時，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同組織績效、團(tuán)隊氛圍和員工士氣緊密相關(guān)。有調(diào)查表明，組織氛圍會影響28％的績效，而領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格對組織氛圍的直接影響度達(dá)到70％。

此外，中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的觀念、技術(shù)上也明顯滯后。

在觀念上，國內(nèi)企業(yè)還是將領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)簡單停留在人才培養(yǎng)的層面上，沒有和全球發(fā)展的趨勢“與時俱進(jìn)”。國際一流跨國企業(yè)如IBM、GE等已經(jīng)通過制定領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略、開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力模型來引領(lǐng)組織變革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

在技術(shù)上，很多國內(nèi)企業(yè)對于領(lǐng)導(dǎo)者的選拔還停留在“賽馬”不“相馬”的階段。應(yīng)該說“賽馬”不“相馬”的用人機(jī)制，在打破論資排輩、任人唯親的落后選拔制度上，具有非常積極的作用，在市場機(jī)會多、企業(yè)采用粗放式經(jīng)營模式時不失為明智之舉，但它也存在以犧牲機(jī)會來換取人才等問題。因此，在市場顯而易見的機(jī)會越來越少，精細(xì)化管理，提高可控性，追求系統(tǒng)效率，以可持續(xù)發(fā)展為最大目標(biāo)的背景下，企業(yè)就需要開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型來建立領(lǐng)導(dǎo)者能力衡量標(biāo)準(zhǔn)，完善以評價中心為主的人才評價手段來實施測評，以建立兼顧能、績的領(lǐng)導(dǎo)者選、用、留、育體系。

從中國民族文化和歷史發(fā)展的脈絡(luò)來看，我們這個民族具有“弱管理”、“強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)”的特點。對于中國企業(yè)目前面臨的發(fā)展階段，用“削足適履”的精神狂補(bǔ)管理短板是非常正確的。但從長遠(yuǎn)來看，中國企業(yè)很難改變在“管理”上的追趕狀態(tài)，正如馬克思·韋伯所指出的中華民族在以“理性、科學(xué)和法治精神”為基礎(chǔ)的管理上，存在先天不足。所以，未來中國企業(yè)能夠“獨(dú)樹一幟”、“笑傲全球”的優(yōu)勢，應(yīng)該是卓越且負(fù)有特色的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。