炮灰產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略

王　永

2009年第二季度剛剛結(jié)束，不管企業(yè)負(fù)責(zé)人樂(lè)不樂(lè)意，都必須面對(duì)季度報(bào)表。估計(jì)有相當(dāng)部分企業(yè)的報(bào)表，不會(huì)令人滿(mǎn)意，甚至讓人尷尬，更難的是，接下來(lái)就要面臨下一季度。隨著市場(chǎng)的萎縮，消費(fèi)低迷、競(jìng)爭(zhēng)加劇、資金短缺、產(chǎn)能過(guò)剩，消費(fèi)者因價(jià)格的變動(dòng)，變得觀望、惜購(gòu)……不利的局面下同樣蘊(yùn)涵著很多機(jī)會(huì)，如果你能用活、用好“炮灰產(chǎn)品”策略，也許它會(huì)改變你面對(duì)下一季度報(bào)表時(shí)的心情。

認(rèn)識(shí)炮灰產(chǎn)品

所謂炮灰產(chǎn)品，即企業(yè)為了提升市場(chǎng)占有率、提升品牌形象，或打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、吸引消費(fèi)者、促成消費(fèi)，通過(guò)在成本、附加值、技術(shù)、服務(wù)、品牌等方面的單一或綜合優(yōu)勢(shì)，推出某個(gè)定量產(chǎn)品，使其在市場(chǎng)上通過(guò)高性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)凸顯產(chǎn)品殺傷力，以獲得市場(chǎng)和消費(fèi)者認(rèn)可、戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。炮灰產(chǎn)品一般都具有相對(duì)高的比較優(yōu)勢(shì)，有些甚至是低于成本價(jià)銷(xiāo)售的，有較強(qiáng)的市場(chǎng)殺傷力，具有戰(zhàn)爭(zhēng)中充當(dāng)炮灰的開(kāi)路屬性，它是企業(yè)整體市場(chǎng)地位、市場(chǎng)占有率、生存空間、利潤(rùn)的先鋒和鋪墊。

當(dāng)下，對(duì)于炮灰產(chǎn)品和價(jià)格戰(zhàn)，很多時(shí)候認(rèn)識(shí)是混淆的，容易把二者等同，其實(shí)，炮灰產(chǎn)品區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的價(jià)格戰(zhàn)。傳統(tǒng)意義的價(jià)格戰(zhàn)，是以?xún)r(jià)格為核心策略，以低價(jià)打擊作為唯一、長(zhǎng)期的手段。炮灰產(chǎn)品是結(jié)合企業(yè)品牌、價(jià)格、服務(wù)、物流、技術(shù)、資金等資源基礎(chǔ)上的局部或階段性產(chǎn)品，是一種包含價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，但高于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷(xiāo)策略，更具藝術(shù)性。下面，我們來(lái)看看五個(gè)不同層面的炮灰產(chǎn)品。

1價(jià)格型炮灰產(chǎn)品。推出這種炮灰產(chǎn)品，一般是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，品牌差距不大，市場(chǎng)和地盤(pán)處于爭(zhēng)奪狀態(tài)，屬于正面戰(zhàn)爭(zhēng)。這種炮灰產(chǎn)品是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，把火力全部集中在價(jià)格上，這種炮灰產(chǎn)品屬于同質(zhì)類(lèi)產(chǎn)品，其價(jià)格制定基本圍繞略有利潤(rùn)、保成本、略有虧損、虧損稍大四種情況。這種炮灰產(chǎn)品殺傷力大，但操作起來(lái)更需要藝術(shù)，否則，一招不慎往往會(huì)殺敵一千自損八百。

2附加型炮灰產(chǎn)品。是以增加籌碼，通過(guò)捆綁銷(xiāo)售或贈(zèng)品來(lái)提升消費(fèi)者的購(gòu)物滿(mǎn)足心理以成為炮灰產(chǎn)品。這種炮灰產(chǎn)品，一般并不僅僅是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，而是企業(yè)出于對(duì)核心產(chǎn)品銷(xiāo)售刺激的考慮。這種捆綁一般并非傳統(tǒng)意義上的強(qiáng)買(mǎi)強(qiáng)賣(mài)，而是讓利消費(fèi)者，比如買(mǎi)了A產(chǎn)品，即可以用更低的價(jià)格來(lái)買(mǎi)B產(chǎn)品，贈(zèng)品則是通過(guò)額外贈(zèng)送，來(lái)提升整個(gè)產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比。

3技術(shù)型炮灰產(chǎn)品。是以技術(shù)提升成為炮灰產(chǎn)品。此種炮灰產(chǎn)品已經(jīng)上升到較高端炮灰產(chǎn)品層面，一般是通過(guò)技術(shù)的升級(jí)和創(chuàng)新來(lái)獲得炮灰的威力。這種炮灰已經(jīng)具有了技術(shù)的層面，正面的交鋒，自損的可能性幾乎沒(méi)有。此外，產(chǎn)品技術(shù)和功能的創(chuàng)新，使得新產(chǎn)品具有極高的購(gòu)買(mǎi)力，喜好嘗鮮的消費(fèi)者往往愿意付出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高的成本來(lái)購(gòu)買(mǎi)此產(chǎn)品，并且產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新提高了對(duì)手的轉(zhuǎn)換成本。

4服務(wù)型炮灰產(chǎn)品。以服務(wù)來(lái)成就炮灰產(chǎn)品，另辟蹊徑、劍走偏鋒，這是更高一層的炮灰產(chǎn)品。尤其是在服務(wù)理念不斷提升后，一部分消費(fèi)者已經(jīng)認(rèn)同了服務(wù)的價(jià)值，這種服務(wù)型炮灰產(chǎn)品的殺傷力更會(huì)收效顯著，甚至把消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)直接從價(jià)格轉(zhuǎn)移開(kāi)。比如雷克薩斯十萬(wàn)公里的免費(fèi)保養(yǎng)打動(dòng)了一批購(gòu)車(chē)族的心；而同樣的電器，海爾的貴一點(diǎn)也有人買(mǎi)，這就是服務(wù)的炮灰效應(yīng)。

5品牌型炮灰產(chǎn)品。這是最高境界的炮灰產(chǎn)品，即通過(guò)成就品牌，來(lái)推出有品牌力的炮灰產(chǎn)品。這種炮灰產(chǎn)品的殺傷力，因?yàn)橛辛似髽I(yè)的品牌籠罩，而更具威力，甚至不用去刻意低價(jià)和讓利。比如同樣是兩廂車(chē)，寶馬的一系就是與眾不同；同樣是SUV，保時(shí)捷車(chē)系里最低端的SUV照樣比其他品牌更具銷(xiāo)售力，雖然這些車(chē)相比一般的車(chē)來(lái)說(shuō)，依然價(jià)格不菲，但與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，已經(jīng)引起品牌而具有了炮灰屬性。

炮灰產(chǎn)品的出臺(tái)背景

炮灰產(chǎn)品具有撒手锏的威力，但是用不好也會(huì)惹火燒身，甚至傷的比對(duì)手更重。所以，企業(yè)在運(yùn)用炮灰產(chǎn)品策略時(shí)，必須注意條件和時(shí)機(jī)。一般情況下，企業(yè)可以考慮在以下幾種情境下祭出炮灰產(chǎn)品。

1市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)企業(yè)推出炮灰產(chǎn)品。(1)市場(chǎng)萎縮時(shí)。此時(shí)企業(yè)會(huì)遇到銷(xiāo)售瓶頸，庫(kù)存和資金壓力隨之而來(lái)，這種情況下，企業(yè)采取推出炮灰產(chǎn)品策略可以刺激市場(chǎng)。(2)市場(chǎng)沒(méi)有萎縮，但消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)熱情降低時(shí)。這個(gè)時(shí)候，一般是因?yàn)橛辛诵庐a(chǎn)品或替代產(chǎn)品轉(zhuǎn)移了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)偏好，如果這種轉(zhuǎn)移不是階段性而是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，就必須快速采取炮灰策略，否則將會(huì)損失更多。(3)市場(chǎng)供求發(fā)生變化時(shí)。市場(chǎng)沒(méi)有萎縮，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)興趣也沒(méi)有減少，而是行業(yè)內(nèi)企業(yè)受利益驅(qū)使紛紛增產(chǎn)，最后導(dǎo)致產(chǎn)能過(guò)剩，企業(yè)這時(shí)要提前做出決策。

2產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)推出炮灰產(chǎn)品。(1)擁有成本優(yōu)勢(shì)。雖然很多企業(yè)不具有成本優(yōu)勢(shì)，同樣可以采取炮灰產(chǎn)品策略，但是具有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)使用此策略才最有底氣和得心應(yīng)手。(2)產(chǎn)品進(jìn)入生命周期尾聲或換季時(shí)期。由于技術(shù)的升級(jí)，往往都會(huì)在交替時(shí)期成為企業(yè)手中的炮灰產(chǎn)品，這時(shí)企業(yè)可以清理庫(kù)存回籠資金，為新產(chǎn)品開(kāi)道。(3)企業(yè)產(chǎn)品線較長(zhǎng)。企業(yè)產(chǎn)品線長(zhǎng)，必然會(huì)有核心利潤(rùn)貢獻(xiàn)產(chǎn)品和邊緣產(chǎn)品、高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品之分，邊緣產(chǎn)品和低端產(chǎn)品，一般最有可能成為炮灰產(chǎn)品。

3競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)企業(yè)推出炮灰產(chǎn)品。(1)企業(yè)市場(chǎng)占有率下降，或者為了占據(jù)更大市場(chǎng)份額，往往會(huì)主動(dòng)推出炮灰產(chǎn)品。企業(yè)作為發(fā)起者，在制訂炮灰產(chǎn)品策略時(shí)必須認(rèn)清自身實(shí)力和資源、預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。(2)企業(yè)為了建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘和抬高行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻。當(dāng)市場(chǎng)有新進(jìn)入者或潛在進(jìn)入者時(shí)，企業(yè)運(yùn)用炮灰產(chǎn)品策略，尤其是當(dāng)新進(jìn)入者或潛在進(jìn)入者無(wú)法具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，這對(duì)新進(jìn)入者會(huì)是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。(3)市場(chǎng)中挑戰(zhàn)者發(fā)起攻擊。如果市場(chǎng)的格局是靜態(tài)的，如幾大品牌長(zhǎng)期壟斷，這時(shí)，新進(jìn)入的市場(chǎng)挑戰(zhàn)者，往往就會(huì)從價(jià)格和利潤(rùn)人手，祭出炮灰產(chǎn)品，打破原有的價(jià)格平衡。

炮灰產(chǎn)品的八大效力

炮灰產(chǎn)品之所以在市場(chǎng)上成為很多企業(yè)的撒手銅，主要是其殺傷力使然。下面讓我們來(lái)看看炮灰產(chǎn)品究竟具有哪些典型的功效。

1建立壁壘和市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻。行業(yè)的領(lǐng)先者們?yōu)榱吮３中袠I(yè)環(huán)境的相對(duì)穩(wěn)定，使自己的企業(yè)維持在一定的利潤(rùn)水平上，在彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)以外，會(huì)心照不宣地利用已經(jīng)獲得的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，推出炮灰產(chǎn)品，抬高進(jìn)入者的門(mén)檻，甚至通過(guò)炮灰紛飛的戰(zhàn)斗，讓潛在進(jìn)入者退卻，讓新進(jìn)入者倍受打擊，以致退出該行業(yè)。

2威懾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。炮灰產(chǎn)品的推出可以威懾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在采取某些市場(chǎng)行為時(shí)有所收斂，甚至直至放棄某些市場(chǎng)行為。這里有—個(gè)策略點(diǎn)，即推出炮灰產(chǎn)品要讓競(jìng)

爭(zhēng)對(duì)手明白，如果繼續(xù)堅(jiān)持某些市場(chǎng)行為，那么下一步將面臨更強(qiáng)大的反擊。比如國(guó)美經(jīng)常會(huì)打出“差價(jià)兩倍還”的口號(hào)，就是在迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一定程度上保持價(jià)格守恒。

3能夠損敵?？梢允垢?jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法獲得較高的利潤(rùn)，以致減弱其競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)推出的炮灰產(chǎn)品，往往是直接針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心利潤(rùn)產(chǎn)品。比如A、B兩家企業(yè)，A的專(zhuān)長(zhǎng)是冰箱，這是其利潤(rùn)產(chǎn)出區(qū)；B的專(zhuān)長(zhǎng)是彩電，這是其利潤(rùn)高產(chǎn)區(qū)。如果A把自己的彩電作為炮灰產(chǎn)品，來(lái)打擊B的彩電銷(xiāo)售，不論B采不采取措施，B的損失都可想而知。

4可以殺敵。不僅是威嚇和損傷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某個(gè)市場(chǎng)上消失。大家熟知的夏利汽車(chē)和大眾汽車(chē)，當(dāng)夏利汽車(chē)推出加長(zhǎng)版的夏利，向中端汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)軍后，大眾汽車(chē)推出了第一代寶萊，這款甚至可以說(shuō)是完全虧損的車(chē)型，以更低的價(jià)格和大眾的品牌影響，矛頭直接對(duì)準(zhǔn)加長(zhǎng)版夏利，并最終使夏利放棄了加長(zhǎng)版車(chē)型的生產(chǎn)，退出了中級(jí)車(chē)競(jìng)爭(zhēng)。

5具有較強(qiáng)吸引力。炮灰產(chǎn)品不僅是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可以吸引和轉(zhuǎn)移消費(fèi)者關(guān)注點(diǎn)。通過(guò)炮灰產(chǎn)品把消費(fèi)者吸引過(guò)來(lái)，就有機(jī)會(huì)吸引消費(fèi)者來(lái)消費(fèi)其他產(chǎn)品。家樂(lè)福之所以經(jīng)常會(huì)推出價(jià)格極低的雞蛋或大米作為炮灰產(chǎn)品，其目的就是為了把消費(fèi)者吸引過(guò)來(lái)，并且讓他們關(guān)注并購(gòu)買(mǎi)其他非炮灰產(chǎn)品。

6促使企業(yè)升級(jí)。炮灰產(chǎn)品的需求，會(huì)讓企業(yè)努力完成蛻變，實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)和革新。格蘭仕從一開(kāi)始就把其微波爐產(chǎn)品當(dāng)做炮灰產(chǎn)品，這也就是業(yè)內(nèi)熟知的價(jià)格戰(zhàn)策略，格蘭仕為了維持其炮灰的低價(jià)特質(zhì)，并能有一定利潤(rùn)，只能不斷研發(fā)和探索技術(shù)升級(jí)，以實(shí)現(xiàn)更低成本和更高性?xún)r(jià)比。在這樣的炮灰策略下，格蘭仕微波爐最終獨(dú)占鰲頭并遠(yuǎn)銷(xiāo)世界各國(guó)。

7建立品牌和品牌沉淀。雖然炮灰產(chǎn)品可能會(huì)給人以低價(jià)、低端的印象，但是對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，炮灰產(chǎn)品的推出往往正是其建立品牌乃至品牌沉淀的途徑之一。炮灰產(chǎn)品的推出恰恰是企業(yè)和消費(fèi)者建立聯(lián)系的載體，畢竟在沒(méi)有品牌或品牌較弱的時(shí)期，對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果不以炮灰形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，就幾乎很難撬動(dòng)市場(chǎng)。

8提前鎖定未來(lái)消費(fèi)群體。炮灰產(chǎn)品是可以提前鎖定未來(lái)消費(fèi)群體的，之所以很多以生產(chǎn)高端產(chǎn)品為主的企業(yè)，還是會(huì)推出較低端的產(chǎn)品系列，其實(shí)就暗含企業(yè)提前鎖定消費(fèi)群體的戰(zhàn)略意圖。比如寶馬已經(jīng)推出的一系和奧迪即將推出的A3，其實(shí)就是基于這種考慮。炮灰產(chǎn)品的守、攻、退戰(zhàn)術(shù)

炮灰產(chǎn)品的守、攻、退戰(zhàn)術(shù)，集結(jié)了市場(chǎng)中最常用的戰(zhàn)術(shù)。守篇，主要是提供給想避免炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)，或想削弱對(duì)手炮灰戰(zhàn)威力的企業(yè)；攻篇，是提供給主動(dòng)進(jìn)攻的企業(yè)；退篇，是提供給想退出炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)紛爭(zhēng)的企業(yè)。

守篇

下戰(zhàn)交兵，上戰(zhàn)交心。智者避危于無(wú)形，對(duì)于想防止或避免炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)的企業(yè)，可以采取威懾的心理戰(zhàn)術(shù)，不動(dòng)一兵一卒，而化炮灰戰(zhàn)于無(wú)形，這是一場(chǎng)心理戰(zhàn)。

1明確企業(yè)態(tài)度。在不同場(chǎng)合明確表達(dá)企業(yè)對(duì)于炮灰戰(zhàn)的態(tài)度：不提倡炮灰戰(zhàn)，也不回避炮灰戰(zhàn)，更不懼炮灰戰(zhàn)。這樣的態(tài)度可讓對(duì)手清楚你雖然不提倡，并不意味著不還擊，而且絕對(duì)有還擊的能力。

2建立攻守同盟。企業(yè)可與上游供應(yīng)商或下游渠道商建立攻守同盟，突出資源優(yōu)勢(shì)。所謂雙拳難敵四手，企業(yè)與供應(yīng)商和渠道商建立了緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，那么就會(huì)獲得強(qiáng)大支持，這樣可以讓對(duì)手明白一旦作戰(zhàn)，將會(huì)遇到集團(tuán)軍的反擊。

3展現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)具有了獨(dú)特的生產(chǎn)、技術(shù)、物流、人力、采購(gòu)等成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，這些可以讓對(duì)手了解到發(fā)起炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)的后果。比如國(guó)美動(dòng)輒百億的采購(gòu)大單、大眾近百萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)線、西門(mén)子的德國(guó)技術(shù)等，都是突出了因采購(gòu)、生產(chǎn)、技術(shù)而帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。

攻篇

1阻擊戰(zhàn)。迎頭痛擊，以牙還牙。如果躲避炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)幾無(wú)可能，或者會(huì)損失更大，那么企業(yè)就不得不直面戰(zhàn)爭(zhēng)，尤其是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接打擊的是你企業(yè)的核心利潤(rùn)貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)，那么選擇報(bào)復(fù)性炮灰產(chǎn)品策略避不可免。如果企業(yè)具有成本、技術(shù)、資金、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者又對(duì)你企業(yè)的炮灰產(chǎn)品價(jià)格敏感，那么還擊一定要表現(xiàn)出奉陪到底、痛追窮寇的決心。

2陣地戰(zhàn)。打蛇打七寸，把戰(zhàn)火燒在對(duì)方市場(chǎng)。企業(yè)為了獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而推出的炮灰產(chǎn)品，一定要直接打擊對(duì)方核心利潤(rùn)貢獻(xiàn)的產(chǎn)品，讓對(duì)手只能疲于應(yīng)戰(zhàn)或倉(cāng)促敗退。最典型的是國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)的案例，國(guó)產(chǎn)手機(jī)一直受限于品牌和技術(shù)，只能在中低端市場(chǎng)掘金，而臺(tái)資品牌則不斷發(fā)起進(jìn)攻，利用品牌、技術(shù)和資金優(yōu)勢(shì)，推出更具性?xún)r(jià)比的中低端產(chǎn)品，導(dǎo)致國(guó)產(chǎn)手機(jī)大部分潰敗，甚至退出市場(chǎng)。

3局部戰(zhàn)。集中精力打贏局部戰(zhàn)。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)品線、資源等，綜合權(quán)衡，選擇局部資源作為炮灰。這樣集中精力在局部戰(zhàn)場(chǎng)上給對(duì)手以打擊。如果企業(yè)有A、B、c三種產(chǎn)品，那么企業(yè)可以在自己A、B、c產(chǎn)品中拿出c產(chǎn)品作為炮灰產(chǎn)品，而A、B負(fù)責(zé)為企業(yè)獲得資金和利潤(rùn)。企業(yè)也可以在A、B、c產(chǎn)品以外，新發(fā)展一種產(chǎn)品D來(lái)作為炮灰產(chǎn)品。

4迂回戰(zhàn)。避其鋒芒，劍走偏鋒。消費(fèi)群體是多元的，不同的消費(fèi)者對(duì)同一產(chǎn)品、同一價(jià)格、同一質(zhì)量，卻有著不同的關(guān)注點(diǎn)和敏感度。企業(yè)完全可以采取避其鋒芒、劍走偏鋒、用差異化競(jìng)爭(zhēng)。比如海爾的真誠(chéng)服務(wù)策略、雷克薩斯的十萬(wàn)公里保養(yǎng)策略、珠寶行業(yè)的保值策略等，這種非價(jià)格型炮灰產(chǎn)品，以差異化優(yōu)勢(shì)可以取得更大市場(chǎng)和更多利潤(rùn)。

5統(tǒng)一戰(zhàn)。達(dá)成默契，互惠互利。這是炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)最理想的結(jié)果。企業(yè)身處市場(chǎng)之中，不可避免存在競(jìng)爭(zhēng)，如果能在互相競(jìng)爭(zhēng)中形成默契或達(dá)成共識(shí)，努力從自身求發(fā)展，在一定程度上維持現(xiàn)有狀態(tài)，以確保既不會(huì)讓新來(lái)者輕易侵入，又不會(huì)互相爭(zhēng)斗造成兩敗俱傷，但是有一個(gè)前提，就是這個(gè)行業(yè)一般是被幾個(gè)寡頭所壟斷或占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，比如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)、肯德基和麥當(dāng)勞。

退篇

進(jìn)攻需要勇氣，放棄更需要勇氣。懂得退的企業(yè)，才會(huì)避免越陷越深，退是退出某一個(gè)點(diǎn)的市場(chǎng)，然后集中精力在另一個(gè)市場(chǎng)前進(jìn)，退的方式一般有如下三種。

1一退到底。當(dāng)行業(yè)處于炮火紛飛的狀態(tài)時(shí)，企業(yè)果斷采取斷尾的方式，退出這一市場(chǎng)，可使優(yōu)勢(shì)資源集中在核心業(yè)務(wù)上，使企業(yè)順利發(fā)展。杰克·韋爾奇在任CEO期間，力排眾議，那些不能在行業(yè)中成為領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)被放棄，并把不斷獲得的資源集中到那些處于領(lǐng)導(dǎo)地位的事業(yè)單元中。

2退避三舍。當(dāng)企業(yè)的實(shí)力不如對(duì)手，或者直面競(jìng)爭(zhēng)損失比失去小部分市場(chǎng)更大，那么企業(yè)可以采取暫時(shí)退讓的策略。古代晉文公的退避三合雖說(shuō)是報(bào)恩之舉，但最終一舉打敗了驕橫、疲憊的楚軍，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)同樣如此。

3另辟蹊徑。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)單元較少，放棄則等于放棄主業(yè)；而如果不放棄，企業(yè)又無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利和發(fā)展。攻與守都非良策，那么不如“你走你的陽(yáng)光道，我走我的獨(dú)木橋”，企業(yè)可以另辟蹊徑，利用已有的資源優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，尋找行業(yè)的另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

歷史經(jīng)驗(yàn)證明，誰(shuí)的炮灰產(chǎn)品策略更智慧、更藝術(shù)、更迅速，誰(shuí)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中多一條取勝的路徑。