企業(yè)集團全面預(yù)算管理有效實施的方式

吳小歡

一、確立科學(xué)預(yù)算管理的新理念

企業(yè)集團要有效實施全面預(yù)算管理，首先要樹立正確、科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。因此，全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對財和物的運行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實到相應(yīng)的責任人身上，從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中，實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。

二、實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與預(yù)算體系的對接，以預(yù)算實現(xiàn)戰(zhàn)略思想

要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。如果戰(zhàn)略只是一種口號、一種文化，公司戰(zhàn)略就不具有指導(dǎo)作用；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬于公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性，具體表現(xiàn)在：

1.企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向和預(yù)算主指標。具體來說，規(guī)模擴張型戰(zhàn)略，其導(dǎo)向更側(cè)重于市場占有率或銷售增長率等指標；而成熟型企業(yè)的預(yù)算導(dǎo)向及年度預(yù)算編制起點則更強調(diào)利潤及其實現(xiàn)，并以資產(chǎn)報酬率、資本報酬率、產(chǎn)品毛利率、息稅前利潤（EBIT）及其增長率等作為具體目標確定的對象。

2.企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標。企業(yè)戰(zhàn)略方向及預(yù)算目標導(dǎo)向明確后，企業(yè)戰(zhàn)略還必須為年度預(yù)算目標的初步確定提供支持。預(yù)算目標可采用標桿法、持續(xù)改善法、創(chuàng)新性持續(xù)改進法等方法來確定。

3.企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算控制邊界。預(yù)算控制不可能涵蓋企業(yè)集團的方方面面，所以集團總部在確定預(yù)算控制時，都會將預(yù)算控制置于重點企業(yè)或部門，而對于非重點企業(yè)或部門，預(yù)算管理可能采用較為粗放的政策。

簡言之，企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。

三、建立科學(xué)的預(yù)算管理組織體系

多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，股東大會是預(yù)算的審批機構(gòu)；董事會及下屬預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)，負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審批批準整個公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨立的預(yù)算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核，在次一級的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案。依此類推，直至公司內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機構(gòu)。

四、做好預(yù)算編制工作

預(yù)算編制過程中的溝通和協(xié)調(diào)，既是控制預(yù)算編制進度的一種可行的方式，也是預(yù)算管理人員理解各責任中心的實際需要和了解有關(guān)技術(shù)知識的有效途徑。通過預(yù)算的溝通和協(xié)調(diào)，既體現(xiàn)了預(yù)算管理部門的服務(wù)意識，可減少衙門式的官僚作風(fēng)，又可以讓各責任中心更準確和全面地理解預(yù)算部門的要求和目標，從而有可能編制出高質(zhì)量的預(yù)算。加強預(yù)算編制過程中的溝通和協(xié)調(diào)，是使預(yù)算順利進行的有效條件。要求預(yù)算財務(wù)管理人員將有關(guān)的預(yù)算管理知識以淺顯易懂的方式告訴工程技術(shù)等非財務(wù)人員，讓他們明白與預(yù)算有關(guān)的知識。而非財務(wù)人員也要主動去向技術(shù)人員了解有關(guān)的技術(shù)知識和內(nèi)容。在預(yù)算編制過程中，預(yù)算編制大綱下發(fā)——可以開會進行溝通，讓各責任中心的人理解大綱的要求；各責任中心編制預(yù)算草案的過程中要主動溝通，幫各責任中心進一步理解大綱的要求，聽取各責任中心的意見；預(yù)算調(diào)整要主動溝通調(diào)整預(yù)算的目的、目標和要求。

采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，子公司經(jīng)營預(yù)算及相應(yīng)財務(wù)預(yù)算是在母公司總部預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上編制而定的。我國企業(yè)集團采用的主要的預(yù)算編制模式是上下結(jié)合式，即“自上而下——自下而上——自上而下”。該模式要點為：（1）目標的自上而下；（2）編制上的自下而上；（3）預(yù)算審批上的自上而下。

五、建立合理的考核激勵機制

堅持以人為本，建立合理的考核激勵機制?！翱己伺c獎懲是預(yù)算管理的生命線”。通過預(yù)算和績效管理相結(jié)合，使集團真正擁有明確、可行的目標，促進各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。以預(yù)算標準和目標考核責任單位和責任人，并建立配套的獎懲措施，依據(jù)各責任單位對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理真正落到實處。全面預(yù)算考評的目的既是為了找出差異，分析問題，肯定成績，也是為了獎優(yōu)罰劣，調(diào)動員工執(zhí)行全面預(yù)算的積極性，確保公司戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。在考核過程中會不可避免地觸及不同部門或單位的各自利益，這就要求預(yù)算的考核者做到客觀公正、毫不留情。如果礙于情面對該罰的寬松對待，則自動削弱了預(yù)算管理、強化企業(yè)內(nèi)部控制的功能。另一方面，預(yù)算的被考核者要以主人翁的態(tài)度正確對待考核，從大局出發(fā)，不局限于小集體的利益。對于未完成的預(yù)算目標，應(yīng)多從主觀上找原因，少強調(diào)客觀因素。當預(yù)算目標構(gòu)成中，各組成部分的測算準確程度和可控程度不同時，也必須細分目標，確定不同的獎罰力度。

六、構(gòu)建信息化的全面預(yù)算管理

采用當前先進的計算機管理軟件，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享。通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國際互聯(lián)網(wǎng)，及時、準確、流暢地管理信息資源，保證信息流在上下級之間、各部門之間、管理層、決策層等各個層面上高效運轉(zhuǎn)，提供決策依據(jù)，提高工作效率和水平。因此，高效的信息網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)集團加強預(yù)算控制的輔助手段，有利于預(yù)算執(zhí)行的實時控制。企業(yè)資源計劃ERP（enterprise resources planning），是一種融合了眾多最佳實踐和先進信息技術(shù)的新型管理信息化方案，全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)式ERP的一個子系統(tǒng)，它可以按照ERP的技術(shù)要求和開發(fā)過程，結(jié)合本企業(yè)集團全面預(yù)算管理模式的具體特點進行開發(fā)設(shè)計。目前市場上有眾多的預(yù)算軟件，企業(yè)可以結(jié)合實際選擇合適的預(yù)算軟件。

七、在重視預(yù)算技術(shù)的同時加強倫理教育

雖然預(yù)算技術(shù)能夠提高企業(yè)的執(zhí)行效率，減少不必要的人為因素的影響，但針對上面提及的倫理方面的問題仍然需要關(guān)注并改進。我們知道，人是預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素，企業(yè)預(yù)算工作如果離開了對人的關(guān)注是無法搞好的。所以企業(yè)的預(yù)算控制應(yīng)從“人”的問題入手，建立以“人”為本的理念，尊重人性，發(fā)揮員工的主觀能動性，積極鼓勵其主動參與預(yù)算，加強部門間的協(xié)調(diào)，很好地解決利益沖突，這樣才能盡量避免出現(xiàn)道德問題。

（作者單位：江西省公路橋梁工程局）