中小學(xué)教育資源優(yōu)化與學(xué)校文化整合策略的思考

王曉波

[摘 要]衡量中小學(xué)校教育資源整合成敗的標準是文化整合。探索中小學(xué)校文化整合的實踐策略如下：以人為本，做好學(xué)校人力資源的優(yōu)化管理；價值引領(lǐng)，形成學(xué)校持續(xù)發(fā)展的不竭動力；效益優(yōu)先，突破學(xué)校文化整合的關(guān)鍵變量；強項提升，強化學(xué)校個性特色的核心能力；繼承創(chuàng)新，塑造學(xué)校文化建設(shè)的持續(xù)優(yōu)化。

[關(guān)鍵詞]資源優(yōu)化 學(xué)校文化 文化整合 策略

隨著城市化建設(shè)進程的加快，城區(qū)中小學(xué)的就學(xué)壓力加大，學(xué)額暴滿，學(xué)校不堪重負，而農(nóng)村學(xué)校的學(xué)生人數(shù)卻逐年減少，許多學(xué)校都面臨著生源嚴重不足，規(guī)模逐年縮減，達不到規(guī)模經(jīng)濟辦學(xué)的目的，造成了教育資源的極大浪費。同時，隨著知識經(jīng)濟時代的到來和社會的進步，廣大人民群眾對優(yōu)質(zhì)教育資源的需求普遍擴大，更多的家庭將資金投入到教育中，希望自己的孩子能享受到優(yōu)質(zhì)的教育資源服務(wù)。

為了使教育可持續(xù)發(fā)展，合理利用優(yōu)質(zhì)教育資源，實現(xiàn)教育的均衡發(fā)展，許多地區(qū)都通過撤、并、聯(lián)等多種方式實現(xiàn)了基礎(chǔ)教育資源的合理分布、優(yōu)化組合，加快學(xué)校的建設(shè)進程，使學(xué)校布局合理，設(shè)施齊全，提高了辦學(xué)規(guī)模效益，并保證了學(xué)校的健康發(fā)展。本文結(jié)合筆者所在地區(qū)的實際，談?wù)剬χ行W(xué)教育資源優(yōu)化與學(xué)校文化整合策略的幾點思考：

一、中小學(xué)教育資源優(yōu)化的基本模式

目前，各地區(qū)中小學(xué)教育資源調(diào)整、優(yōu)化的主要模式有：多所小學(xué)撤并成一所中心校；多所小學(xué)和一所中學(xué)辦成九年一貫制學(xué)校；城區(qū)優(yōu)質(zhì)名校作為辦學(xué)母體兼并薄弱學(xué)校為分校；大學(xué)，特別是師范大學(xué)與地方政府合作辦學(xué)。

二、中小學(xué)教育資源優(yōu)化與學(xué)校文化整合面臨的問題

中小學(xué)教育資源的調(diào)整優(yōu)化并不是人與人、物與物的簡單相加，不管哪一種撤并形式，新組建的學(xué)校都必須面對學(xué)校的管理體制、分配制度、教師分流、財產(chǎn)轉(zhuǎn)移、人力資源整合、學(xué)校新制度建設(shè)、價值觀沖突、辦學(xué)理念不一致等資源調(diào)整問題，在精神、制度、物質(zhì)層面都會表現(xiàn)出不同程度的文化沖突，而最主要、最突出的矛盾則表現(xiàn)在精神文化方面，其根源存在于異質(zhì)精神文化的矛盾上。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.個體層面。由于新學(xué)校是由兩個或更多的學(xué)校組合而成的，教職員工來自不同的文化背景。在長期的辦學(xué)實踐中積淀而成的價值理念具有相對的獨立性和較強的穩(wěn)定性，而不會隨著學(xué)校的合并立即消失，仍然會對原校區(qū)教職工的思想和行為產(chǎn)生深刻的影響。因此，合并之后，原來各校不同的價值理念還會在較長時期內(nèi)相互碰撞和沖突。來自不同校區(qū)的教職工對事關(guān)學(xué)校建設(shè)與發(fā)展的重要問題往往難以形成共識，會出現(xiàn)工作方式上的不協(xié)調(diào)以及心理上的失衡等問題，從而影響學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層的決策質(zhì)量和效率，喪失學(xué)校發(fā)展的機遇，降低學(xué)校的凝聚力。此外，不同的價值理念在教職工中派生的情感因素也會影響學(xué)校決策貫徹執(zhí)行的程度和效果，從而加大了學(xué)校實質(zhì)性融合的難度。

2.組織層面?！皬妱輰W(xué)?！被蚝喜⑿７降膬?nèi)聚力相對較強，具有“強勢文化”。那么，“強勢文化”應(yīng)如何對待被并方的“弱勢文化”呢？當合并各校原有文化勢力相當時，又該如何協(xié)調(diào)、整合出新文化？這都是學(xué)校合并后文化整合過程中需要面對的問題。部分名校和一些薄弱學(xué)校合并，雙方共同成立一套領(lǐng)導(dǎo)班子，名校將這些薄弱學(xué)校掛上某分校的招牌，使之搖身一變成為“優(yōu)質(zhì)學(xué)?！?，而實際上只是學(xué)校的品牌轉(zhuǎn)移。這樣做，只重視了合并的形式，而忽視了合并的內(nèi)涵；重視從實物資源上的學(xué)校合并，而忽視了對學(xué)校文化層面內(nèi)的整合。事實也證明，名校對薄弱學(xué)校的簡單兼并并不能真正放大優(yōu)質(zhì)教育資源。

因此，衡量中小學(xué)校教育資源整合成敗的標準是文化整合，北師大廈門海滄附屬學(xué)校、北師大廈門海滄附屬實驗

中學(xué)在這方面就進行了成功的探索和實踐。

三、對中小學(xué)教育資源調(diào)整與學(xué)校文化整合的策略思考

1.以人為本，做好學(xué)校人力資源的優(yōu)化管理。學(xué)校中最重要的資源是人力資源，人力資源是一切資源中最活躍的因素，主控著其他資源的價值方向。作為整合學(xué)校，要把握三大人力資源——優(yōu)秀校長、和諧師資和社會人脈。

（1）優(yōu)秀校長是學(xué)校最稀缺的人力資源，也是學(xué)校整合成功與否的核心與關(guān)鍵。常言道：“一個好校長就是一所好學(xué)校?！毙ｉL是學(xué)校一切資源的主控者，其才能、品行、學(xué)識、追求等都會影響著一所學(xué)校，特別是新整合學(xué)校的辦學(xué)風格和文化走向。作為一校之長，要有前瞻性、時代性、先進性的教育思想和教育理念；要具有戰(zhàn)略家的眼光、教育家的風范。北師大廈門海滄附屬李雙利校長是北師大教師培訓(xùn)學(xué)院的副院長、北師大廈門海滄附屬實驗中學(xué)肖學(xué)平校長是特級教師、北師大教育學(xué)博士。兩位校長高瞻遠矚，善于把握時代發(fā)展的脈絡(luò)，能夠敏銳地抓住教育的未來走向和社會發(fā)展提供的機遇，并合理地分層授權(quán)，把大量的工作分給副手、助手、下屬去做，以騰出時間來做真正應(yīng)該由自己做的事：即構(gòu)建學(xué)校發(fā)展的宏圖，學(xué)習(xí)教育管理理論，探索教學(xué)創(chuàng)新的思路，做自己的研究學(xué)問，創(chuàng)造辦學(xué)的特色，構(gòu)建教師發(fā)展的平臺，規(guī)劃學(xué)校的文化，以自身的文化學(xué)識和人脈資本引領(lǐng)學(xué)校實現(xiàn)合理有效的資源配置，正確地引導(dǎo)師生員工，并且敢于突破和超越自己和環(huán)境，做到超前規(guī)劃、超前發(fā)展。

高素質(zhì)的教師才是實現(xiàn)素質(zhì)教育的核心和關(guān)鍵。科學(xué)的人才策略則是學(xué)校吸引人才、發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和合理使用人才的前提和保證。北師大兩所附校都十分尊重和關(guān)注每一位教職員工的需求和發(fā)展，協(xié)調(diào)教師自身的成長目標和學(xué)校新文化的發(fā)展目標之間的沖突，制訂學(xué)校合理而富有人性化的人力資源政策，從而緩解學(xué)校的文化沖突。如在建校之初，以穩(wěn)定為原則，制訂以“不公平”逐步實現(xiàn)公平的政策，對原校中層干部、骨干教師則采取優(yōu)惠、激勵政策，緩解“弱勢群體”和“強勢群體”的文化沖突。兩校的不同之處主要表現(xiàn)在引進新畢業(yè)教師和骨干教師方面：實驗中學(xué)從北師大、東北師大、華東師大、西南大學(xué)等重點大學(xué)引進畢業(yè)生80多人，通過公開招聘考試從全國各地引進骨干教師加入新團隊；而附屬學(xué)校則以北師大畢業(yè)生為基礎(chǔ)，招聘少數(shù)骨干教師做補充，這樣，兩校都建立了多維的教師隊伍，對原有教師起到“鯰魚作用”，從而有效地促進了教師隊伍迅速成長。

（2）社會人脈是學(xué)校獲取各種資源的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而學(xué)校在社會人脈中所處的位置狀態(tài)決定著它獲取社會資源的時效和數(shù)量。獲取學(xué)校資源需要在一個長期的積累過程中形成學(xué)校在社會人脈中的位置效應(yīng)。李雙利、肖學(xué)平校長作為學(xué)校人脈的經(jīng)營者，充分發(fā)揮自身在社會人脈中的影響力，在政府力量、企業(yè)力量、專家力量和社區(qū)力量中保持一種恰當?shù)奈恢藐P(guān)系，并預(yù)見性地將自己的辦學(xué)理念等輸灌給對學(xué)校發(fā)展起作用的，特別是政府主要領(lǐng)導(dǎo)等各種人脈，爭取人財物的支持，從而調(diào)動一切資源為學(xué)校發(fā)展服務(wù)，最終為學(xué)校文化品位的提升奠定了基礎(chǔ)。

2.價值引領(lǐng)，形成學(xué)校持續(xù)發(fā)展的不竭動力。一所學(xué)校的生命力，真正能長盛不衰的不在于它有多大的物理空間與多少資產(chǎn)，而在于它有多大的教育空間，在于是否有一種先進的教育價值觀存在于師生的腦海與心靈之中，先進的教育價值觀對內(nèi)是凝聚力、向心力，對外則是核心競爭力和品牌。

如果一位校長沒有正確的教育價值觀，而僅僅把學(xué)校當成是幫助學(xué)生升學(xué)或就業(yè)的組織，那么整個學(xué)校的工作，不管是校內(nèi)工作還是校外工作，就必然是僅圍繞著升學(xué)或就業(yè)來組織的：即凡是對升學(xué)或就業(yè)有利的事情就去做，凡是對升學(xué)或就業(yè)不利的就不去做。真正的教育家必須具有廣闊的價值視野、豐富的價值意識和卓越的價值領(lǐng)導(dǎo)能力，要成為學(xué)校靈魂或?qū)W校精神的闡述者、體現(xiàn)者、追求者和實現(xiàn)者。

因此，兩所附校的校長都結(jié)合學(xué)校的管理實際和發(fā)展要求，通過教師交流發(fā)言、座談、問卷調(diào)查、觀察教師的工作實際等途徑，全面了解教師的價值取向，系統(tǒng)和深刻地領(lǐng)會社會轉(zhuǎn)型大背景下學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的價值內(nèi)涵，并不斷地對學(xué)校的遠景、使命、組織結(jié)構(gòu)進行反思，以形成一個符合時代發(fā)展要求的以教育價值觀為核心的教育理念，形成一套系統(tǒng)的能夠為利益各方所共同接納的學(xué)校價值觀。附屬學(xué)校確立了“示素質(zhì)教育之范，育全面發(fā)展人才”的辦學(xué)理念，實驗中學(xué)則確立了“培養(yǎng)能夠自主發(fā)展、實現(xiàn)生命意義的人”的辦學(xué)理念，從物質(zhì)環(huán)境到制度理念，從集體規(guī)范到人際關(guān)系，從人們的儀表舉止到師生的教學(xué)方式，構(gòu)建學(xué)校的教育價值觀，并在已有傳統(tǒng)和價值的基礎(chǔ)上，增加了新的、建設(shè)性的文化，建立起學(xué)校文化，特別是蘊涵在其中的教育價值觀的戰(zhàn)略個性，從而形成學(xué)校持續(xù)發(fā)展的不竭動力。

3.效益優(yōu)先，突破學(xué)校文化整合的關(guān)鍵變量。社會要求新整合學(xué)校開展優(yōu)質(zhì)教育，就要講求辦學(xué)效益，要求學(xué)校合理使用各種資源，提高辦學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)的社會適應(yīng)性，以求用最經(jīng)濟的方式，培養(yǎng)一定數(shù)量的高質(zhì)量的適應(yīng)社會需要的人才，從而滿足多出人才、出好人才的要求。

“教學(xué)質(zhì)量”是兩所附校進行文化整合的關(guān)鍵變量，是整合成功與否的關(guān)鍵性評價指標。教學(xué)質(zhì)量的提升關(guān)鍵在于教師的教學(xué)，因此，兩所附校都努力做好“樹觀念、搭平臺、抓管理、提實效、促發(fā)展”的工作，以先進的教學(xué)文化理念來引領(lǐng)整個學(xué)校的文化建設(shè)；以“專家引領(lǐng)”、“導(dǎo)師制”、“校本教研”等形式為教師團隊全方位地提供幫助，搭建教師專業(yè)發(fā)展平臺；建立“校長科學(xué)決策；教務(wù)創(chuàng)新實施；教研重抓落實；教師因材施教；學(xué)生學(xué)有成效”的高效教學(xué)管理體系；建立穩(wěn)定的教學(xué)工作秩序，抓好課堂教學(xué)效率，提高教學(xué)實效性；建立教學(xué)監(jiān)控與激勵機制，“逼”教師不斷地提高教學(xué)水平。形成個人改變以適應(yīng)組織、組織調(diào)整以適應(yīng)個人的互動性雙向“對話”，使全校教師的目標凝聚成一股合力，促進學(xué)校、教師、學(xué)生的發(fā)展，實驗中學(xué)實現(xiàn)了“一年打基礎(chǔ)，二年見成效，三年上臺階，四年上等達標，五年進入市先進行列”的目標，培養(yǎng)出了廈門市中考狀元，并成為了海滄區(qū)唯一的一級達標校；附屬學(xué)校實現(xiàn)了“一年平穩(wěn)起步，兩年夯實基礎(chǔ)、凸顯特色，三年躋身一流”的發(fā)展目標，辦學(xué)特色顯著，突破了學(xué)校文化整合的關(guān)鍵變量——教學(xué)成績進步、競賽成績顯著、學(xué)生個人特長明顯。目前，北師大兩所附屬校在每年的各類考試、競賽中都處于全市前列。

4.強項提升，強化學(xué)校個性特色的核心能力。教育改革的持續(xù)深入使得當前校際之間的競爭已不單是以教學(xué)質(zhì)量論高下，而是更多地以教育強項提升學(xué)校的核心競爭力。教育強項的最終凝練可凸顯為文化的個性與特色，文化的個性與特色又成為持續(xù)打造教育強項的現(xiàn)實依托，通過文化個性與特色的強化，不斷彰顯學(xué)校的生命力，在更新與轉(zhuǎn)化中促成學(xué)校的不斷發(fā)展。

教育強項包含學(xué)科類、藝術(shù)類、體育類、人文類等內(nèi)容，辦學(xué)方略和辦學(xué)水平的改進與提高，為教育強項的確立和嬗變奠定了發(fā)展平臺。學(xué)校可以通過對學(xué)校的教育層次、資源信息、師資力量、教學(xué)裝備、學(xué)校環(huán)境、文化氛圍、教育服務(wù)、升學(xué)就業(yè)等進行評估與比較，從學(xué)生、家長認知調(diào)查得來的數(shù)據(jù)，確定自身的教育強項和特色，以有效整合既有的內(nèi)外資源、有形與無形資源、校際資源，以前瞻性、個性化的配置策略，為教育強項的形成與完善提供保障。例如，兩所附校共同依托北師大的教育資源，經(jīng)常邀請教育部官員、北師大教育專家學(xué)者、全國著名教育家到校開講座、結(jié)對子、做課題研究等，提高師資水平；依托北師大平臺參與國際性、高層次的藝術(shù)競賽、活動，提高學(xué)生素質(zhì)；附屬學(xué)校在廈門市體育局的支持下，借助世界冠軍劉國梁之父，國家高級乒乓球教練劉占勝創(chuàng)建廈門“未來之星”的國際乒乓球基地；借助廈門海投公司創(chuàng)辦福建省首個宏志班……實驗中學(xué)依托廈門音樂教育資源，成立了廈門中學(xué)一流的管樂隊……大學(xué)或中學(xué)名校可以已有的優(yōu)勢或特色影響力為依托，為自己的合作學(xué)校打造教育強項奠定高起點的平臺；部分學(xué)校還可以當?shù)刎S富的自然人文資源打造特色教育強項。

5.繼承創(chuàng)新，塑造學(xué)校文化建設(shè)的持續(xù)優(yōu)化。企業(yè)在市場推進方面曾經(jīng)歷了“一軸指向”（商品質(zhì)量）、“二軸指向”（商品質(zhì)量十營銷能力）和“三軸指向”（商品質(zhì)量+營銷能力+文化戰(zhàn)略）三個階段，將文化戰(zhàn)略作為企業(yè)生存與發(fā)展的制高點，是從殘酷的市場競爭、無數(shù)企業(yè)的興衰中獲取的深刻認識。實踐表明，名校之為名校，關(guān)鍵在于它能較為充分地關(guān)注學(xué)校文化建設(shè)的戰(zhàn)略性、自覺性和復(fù)合性，較為深入地關(guān)涉學(xué)校文化建設(shè)的本質(zhì)與核心，并持之以恒地建基于學(xué)校文化的持續(xù)優(yōu)化。

在優(yōu)化學(xué)校文化的具體實踐中，應(yīng)進一步增強學(xué)校文化發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃意識和能力，更為充分地發(fā)揮學(xué)校文化的內(nèi)外功能。在教育競爭激烈的現(xiàn)時，名校及時地完善了自身的文化發(fā)展戰(zhàn)略，并適時地對辦學(xué)思想進行了個性化和非線性定位，有效地將學(xué)校戰(zhàn)略創(chuàng)新的精神予以釋放，從而真正地提升了學(xué)校的核心競爭力；務(wù)實地健全相應(yīng)的制度與執(zhí)行系統(tǒng)，突出文化主體的自治與自主，進一步整合學(xué)校文化，促成新文化的衍生。善于用戰(zhàn)略的眼光審視自身的發(fā)展目標，在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、規(guī)章制度的健全、辦學(xué)績效的評估等方面進行持續(xù)而全面的統(tǒng)籌，進而有序地提高了學(xué)校的整體執(zhí)行力。盡可能減少接觸最緊密的師生文化所產(chǎn)生的內(nèi)耗，以最大限度地增加文化整合的效能，構(gòu)建豐富、和諧，生動的學(xué)校文化。

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