我國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展影響因素研究

丁新新

摘 要:我國(guó)的家族企業(yè)在改革開放之后經(jīng)過幾十年的發(fā)展已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要力量,然而家族企業(yè)發(fā)展至今仍面臨許多問題,其中可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為一個(gè)重大問題。分析了影響家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素,并提出了相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè);可持續(xù)發(fā)展;影響因素

中圖分類號(hào):F276.5文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):16723198(2009)22000502お

1 我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

到目前為止家族企業(yè)的定義還沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),但總體上來(lái)說家族企業(yè)作為一種企業(yè)組織形式是指以家族血緣關(guān)系為紐帶,以家族利益為目標(biāo),由家族成員對(duì)企業(yè)擁有大部分所有權(quán)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)。我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展是有一定歷史淵源的,最早可以追溯到明清時(shí)期,從今天的眾多“老字號(hào)”我們也可以略見一斑。然而中國(guó)家族企業(yè)真正的發(fā)展也就是在改革開放之后,經(jīng)過幾十年的發(fā)展,已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中一股重要的力量。

1.1 數(shù)量不斷增多,規(guī)模不斷壯大

我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的單位數(shù)、就業(yè)人員、實(shí)收資本和營(yíng)業(yè)收入四個(gè)指標(biāo)都有高速增長(zhǎng),達(dá)到了相當(dāng)可觀的規(guī)模。這些都可以從國(guó)家普查數(shù)據(jù)中的以驗(yàn)證。私營(yíng)企業(yè)中家族企業(yè)占到很大的比重,因此我們可以判斷我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁,企業(yè)規(guī)模也在不斷壯大。

1.2 大部分家族企業(yè)處于第二產(chǎn)業(yè),向第三產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展で魘萍憂

我國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的總的趨勢(shì)是,第二產(chǎn)業(yè)的比重正在逐步降低,第三產(chǎn)業(yè)的比重在穩(wěn)步上升,但第三產(chǎn)業(yè)還未到達(dá)占據(jù)主導(dǎo)地位的程度。究其原因,一為目前第一、第二次產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不夠充分,尚沒有形成對(duì)第三產(chǎn)業(yè)的巨大市場(chǎng)需求,也沒有能對(duì)第三產(chǎn)業(yè)提供強(qiáng)大的技術(shù)和資金支持;二為我國(guó)目前第三產(chǎn)業(yè)中存在著很大的行業(yè)進(jìn)入障礙,家族企業(yè)只能進(jìn)入某些傳統(tǒng)的行業(yè),如零售業(yè)、餐飲業(yè)、社會(huì)服務(wù)業(yè)等,而其它一些更具現(xiàn)代意義的產(chǎn)業(yè),如通訊業(yè)、航空運(yùn)輸業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)等則很難進(jìn)入。

1.3 主要組織形式為私營(yíng)有限責(zé)任公司

目前我國(guó)的家族企業(yè)主要有四種組織形式:私營(yíng)獨(dú)資企業(yè)、私營(yíng)合伙企業(yè)、私營(yíng)有限責(zé)任公司、私營(yíng)股份有限公司。其中私營(yíng)有限責(zé)任公司是我國(guó)家族企業(yè)的主要組織形式。其企業(yè)單位數(shù)、就業(yè)人數(shù)、實(shí)收資本、營(yíng)業(yè)收入四個(gè)指標(biāo)均為各類型家族企業(yè)之首。獨(dú)資企業(yè)是我國(guó)家族企業(yè)最早的組織形式,因?yàn)槠渥陨淼木窒?雖然其絕對(duì)數(shù)量在增加,但其在家族企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中的比重卻在降低。私營(yíng)合伙企業(yè)的數(shù)量較少,比重較小。由于合伙企業(yè)自身的缺陷,估計(jì)在今后的幾年中,其數(shù)量不會(huì)大量的增加,其比重會(huì)還會(huì)進(jìn)一步下降。私營(yíng)股份有限公司數(shù)量最少,比重最小。但由于股份有限公司在制度安排上的優(yōu)越性,在今后幾年中,我國(guó)私營(yíng)股份公司的數(shù)量將會(huì)快速增加,在家族企業(yè)中的比重也會(huì)快速提高,成為我國(guó)大型家族企業(yè)的主要組織形式。

1.4 家族企業(yè)分布不均,東部最為集中

我國(guó)的家族企業(yè)最先在東南沿海地區(qū)萌發(fā)并成長(zhǎng)然后壯大起來(lái)的,這些地方自古以來(lái)都是最具有經(jīng)濟(jì)活力的,家族企業(yè)在東部的發(fā)展已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模,由沿海到內(nèi)地、由東南向西北成扇面逐步推進(jìn)。

2 我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展面臨的問題

2.1 家族制度創(chuàng)新問題

目前,我國(guó)絕大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè),家族制度在發(fā)展早期有其歷史的必然性。因?yàn)檫@種制度使得企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單,管理層次極少,成員間信任程度高,企業(yè)內(nèi)部合作能力強(qiáng),經(jīng)營(yíng)效率高,在創(chuàng)業(yè)初期,家族企業(yè)具有其它組織形式所無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。然而隨著企業(yè)發(fā)展,這些積極因素已經(jīng)不能夠適應(yīng)多變的市場(chǎng)和企業(yè),逐步轉(zhuǎn)變成為消極因素,血緣關(guān)系、親緣關(guān)系、地緣關(guān)系以及由此所產(chǎn)生的一系列家族企業(yè)特征,已經(jīng)很大地制約了家族企業(yè)的發(fā)展。家族制度創(chuàng)新已經(jīng)勢(shì)在必行。

2.2 家族企業(yè)文化的缺失

家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)是比較膚淺和模糊的,即使一些家族企業(yè)推行了企業(yè)文化管理,也仍然處于自發(fā)管理階段。諸多家族企業(yè)是“家長(zhǎng)式”文化,是業(yè)主長(zhǎng)期自發(fā)形成的價(jià)值理念體系,與現(xiàn)代企業(yè)文化相差甚遠(yuǎn)。家族企業(yè)經(jīng)常以“五緣文化”為基礎(chǔ),即所謂的親緣、業(yè)緣、地緣、神緣、物緣。換句話說,形成了以家族血緣、鄰里鄉(xiāng)黨、同學(xué)同行、宗教信仰和物質(zhì)媒介等為紐帶所結(jié)合成的社會(huì)人際關(guān)系。這種排它的文化將高新技術(shù)拒之門外,企業(yè)的產(chǎn)品落后于時(shí)代;將優(yōu)秀人才拒之門外,失去了人力資源優(yōu)勢(shì);將外部大量的資金拒之門外,限制了企業(yè)的發(fā)展,最終使得家族企業(yè)缺乏凝聚力和強(qiáng)有力的文化支撐。

2.3 家族企業(yè)人力資源管理面臨瓶頸問題

在我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展過程中,大部分企業(yè)規(guī)模較小,而且過早地夭折,其中一個(gè)關(guān)鍵的因素是管理滯后,尤其是在人力資源管理上,由于家族企業(yè)自身的特點(diǎn)和約束,面臨嚴(yán)重的人力資源發(fā)展瓶頸。家族企業(yè)在人力資源配置上不能擺脫管理者以家族為重的局限。家族企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)對(duì)外的自我封閉性。血緣、地緣、親緣關(guān)系依然是我國(guó)家族企業(yè)獲得人力資源的主要方式,企業(yè)主一般按照關(guān)系、忠誠(chéng)度、才能等標(biāo)準(zhǔn)依次將員工分為親疏不等的類別,采取內(nèi)外有別的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。家族管理任人唯親,家族人員占據(jù)家族企業(yè)高中層決策地位。家族企業(yè)內(nèi)裙帶關(guān)系嚴(yán)重,在很大程度上阻礙了家族外的優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)。隨意性的人事安排,導(dǎo)致企業(yè)人力資源危機(jī)頻繁,抑制了家族企業(yè)的活力。在家族企業(yè)中,對(duì)員工的激勵(lì)手段主要為物質(zhì)刺激形式,忽視了人才激勵(lì)的多樣性和層次性。員工培訓(xùn)是企業(yè)投資中收益最大、風(fēng)險(xiǎn)最小的戰(zhàn)略性投資,也是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段?？稍S多家族企業(yè)在發(fā)展存在嚴(yán)重的投機(jī)心理和短期行為,他們認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本大于直接招聘的成本,因此重視人才的直接獲取,忽視企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)和培養(yǎng),使得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展后勁不足。許多家族企業(yè)并未形成與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的員工培訓(xùn)機(jī)制,把員工培訓(xùn)視為負(fù)擔(dān),不愿意承擔(dān)人才投資的成本和人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)家族企業(yè)是“家族制”管理模式,家族成員幾乎壟斷了企業(yè)的最高權(quán)利,限制了非家族成員的發(fā)展空間。

2.4 代際傳承問題

我國(guó)的家族企業(yè)是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不完善的情況下,依靠企業(yè)主刻苦工作,堅(jiān)忍不拔,機(jī)敏靈活而發(fā)展起來(lái)的。但在家族企業(yè)的代際傳遞和可持續(xù)發(fā)展方面,卻成了這些企業(yè)的隱痛。目前,家族企業(yè)都面臨著老一輩創(chuàng)業(yè)者對(duì)下一輩的權(quán)利交接問題。家族企業(yè)準(zhǔn)備將權(quán)力從上一代傳給下一代之際,正值其最容易受傷的時(shí)候。和評(píng)論界一直以來(lái)極力提倡的“現(xiàn)代企業(yè)制度”相悖,大多家族企業(yè)主選擇自己的子女作為接班人。但是不管是國(guó)外還是國(guó)內(nèi),都流行這么一個(gè)說法:家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè),二代守業(yè),三代衰敗。美國(guó)布魯克林得家族企業(yè)學(xué)院的研究發(fā)現(xiàn),約有70%的家族企業(yè)沒有能傳到第二代,88%沒有能傳到第三代,僅有3%的家族企業(yè)在第四代及以后仍在經(jīng)營(yíng)。因此,對(duì)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來(lái)說,最大的危機(jī)就是“代際傳遞”危機(jī)。

3 家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對(duì)策

3.1 建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度

首先,要大力引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的管理理念,并結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況,建立科學(xué)合理的企業(yè)管理制度與財(cái)務(wù)管理制度,實(shí)現(xiàn)從“家族式”管理向?qū)I(yè)化的管理轉(zhuǎn)變。其次,重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)早期,實(shí)行高度集中的決策機(jī)制是為了適應(yīng)了當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模小、能敏銳把握市場(chǎng)的需要。但是在信息化時(shí)代和社會(huì)分工的日益擴(kuò)大的今天以及企業(yè)生存環(huán)境的多變的現(xiàn)在,如果仍然實(shí)行這樣的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),家族企業(yè)必將在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì),因此家族企業(yè)要重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。最后,要建立企業(yè)科學(xué)的控制體系。有效合理的控制體系是企業(yè)健康高速運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證。

3.2 加強(qiáng)企業(yè)文化管理

首先要?jiǎng)?chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化。要打破家族文化“先家族后企業(yè)”的觀念,平等對(duì)待家族內(nèi)部員工與家族外部員工,創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化,讓企業(yè)內(nèi)部的各種力量實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望,匯集到共同的方向上來(lái),讓企業(yè)產(chǎn)生一種向心力和凝聚作用,使企業(yè)員工產(chǎn)有歸屬感,愿意與企業(yè)同甘共苦。其次要使企業(yè)文化和家族文化互相融合。企業(yè)文化與家族文化的融合是指不論是企業(yè)成員還是家族成員,都要進(jìn)行兩方面的角色轉(zhuǎn)換,作為家族成員,情是自然的,要強(qiáng)調(diào)的是成員行事的理性,即為情不可以凌駕于法理之上;而作為企業(yè)成員,堅(jiān)持企業(yè)的制度也是必須的,同時(shí)要維護(hù)好各方的利益,義有所托。

3.3 優(yōu)化家族企業(yè)人力資源管理

家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須優(yōu)化人力資源管理,為家族企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。首先要突破人才家族化的屏障,建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度。家族企業(yè)發(fā)展壯大后,管理跨度、管理層次等方面都出現(xiàn)了一定程度的困難,需要引入現(xiàn)代管理,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,讓市場(chǎng)來(lái)選擇職業(yè)經(jīng)理人和員工。同時(shí)要完善人力資源招聘機(jī)制,任人唯賢,而不是任人唯親。其次要樹立正確的人才觀念,合理使用人才。一個(gè)企業(yè)的順利運(yùn)行和可持續(xù)發(fā)展需要多層次、多類別的人才。家族企業(yè)要樹立全面的人才觀,由制度上建立起完整的人才體系,更有針對(duì)性地招攬企業(yè)切實(shí)需要的適用人才。再次要建立多樣化、科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。建立科學(xué)合理的薪酬體系。家族企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況建立一套行之有效的對(duì)內(nèi)部具有公正性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)個(gè)人具有激勵(lì)性的薪酬體系。建立和完善福利保障制度,增加員工的安全感。最后要建立科學(xué)的人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系。人力資源是一種“易耗型資源”,要不斷地開發(fā)才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求,培訓(xùn)的目的就是防止人才折舊。建立適合本企業(yè)特點(diǎn)的培訓(xùn)體系是保證家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和員工隊(duì)伍穩(wěn)定的關(guān)鍵。

3.4 控制好代際傳承

首先要完善家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。明晰的家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系會(huì)使企業(yè)在管理中和權(quán)力傳承較少受到血緣關(guān)系的影響。我國(guó)家族企業(yè)可借鑒國(guó)外的思路,在企業(yè)成立初期,就建立起企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和財(cái)產(chǎn)繼承制度,避免后期出現(xiàn)內(nèi)部糾紛。其次要重視家族企業(yè)文化對(duì)繼任者的熏陶。家族企業(yè)文化不同于其它形態(tài)企業(yè)文化的關(guān)鍵在于它不僅體現(xiàn)了企業(yè)的追求,同時(shí)體現(xiàn)了家族的精神核心,也是企業(yè)創(chuàng)始者多年精神財(cái)富的積淀。家族企業(yè)代際傳承不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的更替,更是企業(yè)文化的延續(xù)。最后要規(guī)范家族企業(yè)接班制度。規(guī)范的接班制度,可以降低代際傳承失敗的可能性,可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中關(guān)鍵的一步。

綜上所述,要實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,必須克服家族企業(yè)在制度、文化、人力資源及待機(jī)傳承方面的障礙,由傳統(tǒng)家族企業(yè)制度向現(xiàn)代家族企業(yè)制度過渡,必須把家族企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)制度有機(jī)的結(jié)合起來(lái),既要繼承家族企業(yè)制傳統(tǒng)特色,又要發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)越性。

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作者簡(jiǎn)介:

張群(1982-),男,福建閩清人,福州大學(xué)管理學(xué)院數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)2007級(jí)碩士研究生,研究方向?yàn)閿?shù)理金融與金融計(jì)量;

鄒輝文(1959-),男,江西崇仁人,博士生導(dǎo)師,福州大學(xué)管理學(xué)院教授,研究方向?yàn)榻鹑谑袌?chǎng)與投資理論。