西部葡萄酒企業(yè)的營銷硬傷

陳　冰

西部葡萄酒企業(yè)擁有中國葡萄酒業(yè)的“絕版產地”的美譽，但為什么會甘心于賺取微薄的灌裝加工費，少數(shù)有勇氣的企業(yè)為什么在走出本地一兩年后就銷聲匿跡?

一、有產地無品牌

一項調查表明，消費者選擇葡萄酒的動機中，品牌占44％，口味、價格、原產地和包裝分別占28％、16％、8％和4％。

我國葡萄酒生產早在i892年就開始，現(xiàn)有葡萄酒生產企業(yè)500多家，形成了以張裕、長城、王朝為龍頭的第一品牌陣營，以威龍、豐收、龍徽等為主的第二品牌陣營，以通化、莫高、新天為主的第三品牌陣營。到2015年全國葡萄酒行業(yè)的銷售收入可以達到450億元，比目前規(guī)模增長3倍以上，主要企業(yè)成長空間仍然較大，產品高端化是葡萄酒行業(yè)的重要趨勢。

葡萄酒的產地決定了葡萄品種的質量，全國40萬畝葡萄基地中，有十大產區(qū)，我國目前實行原產地域名稱保護的有煙臺、昌黎、賀蘭山。近幾年，張裕、王朝、長城紛紛加快優(yōu)勢產區(qū)的擴張步伐，在西北賀蘭山東麓葡萄酒原產地域，上述名企紛紛投資自建或合營葡萄種植基地。但是，產區(qū)的本土企業(yè)卻抱著金飯碗要飯，一直陷于OEM(貼牌)的尷尬處境。一方面，產區(qū)內的本土企業(yè)出于種種原因，不愿在成品酒營銷上下更多工夫，而自甘于賺取微薄的灌裝加工費；另一方面，即使個別走出去的酒企，也囿于對市場認識的不清晰，盲目選擇不適合自己的主戰(zhàn)場，在產品規(guī)劃、營銷戰(zhàn)略、渠道開發(fā)、經銷管理與支持上，缺乏整合與細化，最終敗走麥城。

西部酒企擁有赤霞珠、蛇龍珠、梅鹿輒、黑比諾等優(yōu)良的干紅品種，也擁有廣闊低廉的優(yōu)良葡萄產地開發(fā)，從長遠來看，西部酒企的發(fā)展根本在于塑造品牌，在產品推廣、終端銷售上更多地體現(xiàn)本地化的風格，根據(jù)細分需求來開發(fā)產品、開發(fā)賣點、特色促銷。

但這些企業(yè)首先需要苦練內功，做好產品質量與設計包裝，并加強營銷隊伍建設與制度管理。同時在有限資源配置下，應該審慎制訂可行的市場營銷戰(zhàn)略，對力所能及的目標區(qū)域，特別是周邊區(qū)域集中人力、物力、財力打造出樣板市場，進而逐步穩(wěn)妥地開發(fā)其他區(qū)域市場，不要眼睛只盯華南和華東，一夜想吃成胖子。

二、有優(yōu)勢無市場

我國西部葡萄酒企業(yè)，諸如甘肅的莫高、紫軒、祁連，新疆的新天，寧夏的西夏王、御馬、鶴泉、賀蘭山等，不能完全說沒有品牌，其中個別酒企也曾經走出本地，闖進華南一帶拓展市場并略有收獲。但這些酒企很多在一兩年后便銷聲匿跡，其核心原因在于市場開發(fā)能力偏弱。

近幾年，從中糧酒業(yè)華夏長城的葡園小產區(qū)品牌、河北昌黎產地品牌、張裕酒莊品牌等可以看出，各紅酒廠家越來越重視營造符合自身市場定位、迎合消費需求、差異化競爭的品牌特色。其實，一線品牌的做法，恰恰是西部酒企的強項，但西部酒企定位出現(xiàn)偏差，跟著一線品牌宣傳年份干紅，跟著一線品牌學促銷、學買店。以己所短攻其之長，焉有不敗之理?西部酒企首先應該靜下心來，仔細研究分析一下自己的產品和定位——

我國葡萄酒產量一半在東部，但東部產區(qū)近幾年降水豐富，病蟲害多，相比而言，西部酒企的產地可以少施農藥或不施農藥，非常適合生產無污染綠色食品。西部產區(qū)土壤以沙質土為主，結構疏松，孔隙度大，有利于葡萄根系生長。這里的自然條件能使許多世界名貴葡萄品種的品質得以充分發(fā)揮，一直被業(yè)內專家稱之為中國葡萄酒業(yè)的“絕版產地”。

甘肅祁連山、武威產區(qū)和東北長白山產區(qū)冬季嚴寒、熱量不足，適合釀造冰酒；賀蘭山產區(qū)沙礫土質，沖積平原，產區(qū)面積廣，晝夜溫差大，適合釀造赤霞珠，梅鹿輒干紅，河北沙城產區(qū)在長城以北，光照充足，熱量適中，適合釀造赤霞珠干紅；山西清徐產區(qū)葡萄在山區(qū)栽培，氣候溫涼，光照充足，著色極深，適合釀造赤霞珠干紅；新疆吐魯番產區(qū)糖度高但酸度、香味不足，適合釀造甜紅型葡萄酒……

不得不指出，不是所有的西部酒企都沒有認識到要走特色化、差異化競爭路線，可是敗就敗在企業(yè)戰(zhàn)略來回變，每一次改變都意味著成本的增加、市場的丟失。西部酒企與一、二線品牌相比，雖有區(qū)域優(yōu)勢但如何打造市場呢?

首先，博大精深的文化底蘊和獨具一格的地域特色應該是西部酒企品牌差異化發(fā)展的亮點。企業(yè)應解放思想，拓展融資渠道，加大宣傳力度，打造葡萄酒西部品牌概念。

其次，西部酒企在開發(fā)市場時缺乏強勢資本的支撐，市場覆蓋面窄，缺乏大手筆運作市場的魄力，無法快速進行品牌形象的塑造提升。如果企業(yè)要的是全國市場，希望迅速躋身一線品牌，那么強大的廣告、市場投入是必不可少的，這時企業(yè)采取融資讓股經營、舉債銀行或民間資本經營、與全國實力經銷商合作買斷品種經營，都是必需的選擇，這最為考驗一個企業(yè)領導人的胸襟和氣魄。

再次，西部酒企的優(yōu)勢品種和資源優(yōu)勢突出，避免價格戰(zhàn)，方能勝出。比如在蘭州市場，黑比諾零售價已接近70元，普通冰酒跌破40元，赤霞珠、解百納等中檔產品的價位也下滑到20元左右。這些低價酒的出現(xiàn)，致使行業(yè)效益下滑，嚴重地損害了西部酒企高端產品的高貴形象，一旦自降身份仍無銷量后，再改變策略走高端路線就會非常困難。與此同時，筆者也注意到，自2008年以來，西部酒企提高了噸酒的價位，低端的原酒已經漲到了9000元／噸，高端的原酒已經漲到了30000元／噸。

西部酒企應該善于利用獨一無二的地理優(yōu)勢和高貴純正的產品品質，角逐國內市場，尋求在沿海市場的突圍，而不是過分地把精力耗費在與一線品牌比拼實力的消耗戰(zhàn)上。同時，西部酒企應該有強烈的危機感，因為產地雖然不能克隆，但基地可以建設，一線品牌憑借資本實力，擠占西部產地，自建產區(qū)基地是輕而易舉的事。

最后，西部酒企應該通力合作，打造葡萄酒產業(yè)集群。除了與行業(yè)協(xié)會建立雙向聯(lián)系，為區(qū)域企業(yè)提供政策指導和資金扶持外，多以行業(yè)協(xié)會的形式組織區(qū)域企業(yè)聯(lián)合展覽展示，效果會比單獨參展各地糖酒會好得多。

2006年夏，筆者在北京參加全國葡萄酒品鑒會，銀川葡萄酒協(xié)會組織本地企業(yè)聯(lián)合參展，獲得了非常好的反響，區(qū)域產地品種和企業(yè)優(yōu)勢很容易被客商認知，這種行業(yè)組織、聯(lián)合參展、專家推介、抱團取暖的做法非常值得推廣。西部酒企應該加快“原產地域保護”推廣，吸引資本，對產地資源、銷售網絡進行整合，形成合力。

三、有市場無渠道

我國的葡萄酒業(yè)還處在發(fā)展期的前期，13億人一年只消費30多萬噸葡萄酒，盡管葡萄酒產值每年以兩位數(shù)字的幅度增長，在經濟相對發(fā)達的華南、華東和省會、直轄

城市，葡萄酒的消費也已成為時尚，但葡萄酒市場從本質上來說還屬于不穩(wěn)定市場，并沒有形成真正穩(wěn)定的生產和消費群體。

近幾年來，一線品牌的擴張從區(qū)域代理到深度分銷，銷售人員和銷售機構下沉于各地級市，廠家的區(qū)域總代更多是完成資金回籠的功能，而二級分銷商越來越受到廠家的青睞。從渠道管理、物流配送、終端支持等方面，廠家的傾斜政策越來越明顯。長城、張裕、王朝三大龍頭企業(yè)的品牌廣告投入手筆越來越大，知名度越來越高。

在這樣高壓態(tài)勢影響下，西部酒企別說是拓展全國重點市場，就連周邊的區(qū)域市場也正在被蠶食。而一些好不容易開發(fā)出來的發(fā)達市場的經銷商，也紛紛在品牌廣告、終端買斷、進場費用、促銷支持上提出西部酒企難以企及的要求。一些費了九牛二虎之力進入的商超、餐飲、酒店渠道，由于缺乏人員推廣和商情溝通，產品常常面臨被清場的窘境。

目前，西部酒企開發(fā)出的市場更多地是停留在區(qū)域代理這一層面，還談不上深度分銷和終端推廣，區(qū)域代理商也總在嘗試擴大原有代理品種和代理范圍，對西部酒企產品的推廣和分銷缺乏力度，“等靠要”的坐商比較多。在河南、廣東、福建等地市場，西部酒企的身影雖不難發(fā)現(xiàn)，但大多是各自沉浮三兩年，悄悄地來悄悄地走。筆者并不反對西部酒企進駐沿海等發(fā)達城市，但從根本上說，更多地還是要在本地及周邊市場鋪網練兵，積蓄實力，生存才是首要。

首先，在渠道選擇上，西部酒企特別要注意的是細分市場和消費需求，避開強勢品牌的鋒芒，有針對性、有選擇性地進駐能做出量、做出效應的渠道。

實際上，可選擇的渠道除了國際KA.類賣場，還有本土中小型連鎖商超，甚至一些本地連鎖商超的走量還超過了國際大賣場，譬如，中山的“壹加壹”連鎖商超、深圳的人人樂，這些本土商超渠道輻射面廣，影響力大，單店數(shù)量多。西部酒企如果把有限的資源集中在這一類渠道上，多做些特色活動，很容易殺出一條血路來。在資金有限的情況下，切忌不明就里直接進駐費用高昂、得不償失的夜場、星級酒店等渠道，以免白交學費還會被清場。

其次，在渠道選擇和代理商選擇上，切忌“多管齊下”，否則往往是什么渠道都想進，什么渠道又都做不好。一個城市，如果廠家管控能力強、產品競爭力突出的話，可以劃分出至少四個渠道的經銷商，商超、餐飲、酒店、夜場，展開分渠道產品招商，即使是餐飲渠道，也還能細分出中餐、西餐渠道來。由此延伸，婚紗攝影店、蛋糕房、健身會所都可以成為西部酒企活躍的地方。

然而，關鍵在于如何操作，如果是簡單地把自己的產品線不分目標地硬塞給客戶，也不提供其他增值服務，當然客戶不會輕易答應讓出渠道和展位供你演練。這一點，筆者特別強調市場部和地區(qū)銷售經理的方案策劃職能，開拓市場如果既無點子又無方法，只知道死纏爛打、軟磨硬泡，最后廠家和業(yè)務員只能落個賠了夫人又折兵的結局，既沒面子又無績效。

最后，一定要細分進駐渠道的產品。西部酒企常常是所有的品種在幾個渠道同時賣，互相打架。沒有金剛鉆的時候，磨好刀不會誤砍柴工，正常的做法，通常是先從一個比較容易起量的渠道做起，可以協(xié)同經銷商運作專供產品或自己開戶直供配送，做出品牌形象和樣板銷量后再轉給經銷商，這樣運作半年后再面向其他渠道招商，這樣效果更好，廠家也能占據(jù)談判的主動地位。

四、有終端無銷量

有終端無銷量，這是筆者作為多家企業(yè)市場部經理兼管各大區(qū)經理工作以來最頭疼的問題。西部酒企往往把主要精力放在城市的代理招商，特別看重經銷商首單是30萬還是50萬的數(shù)字上，而招商后對經銷商的管理和必要扶持不到位，這是造成有終端無銷量的主要原因。

其實，廠家與經銷商都為著一個目標走到了一起，是利益共同體，理念先進的酒企都愿意與經銷商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作共贏。因此，把貨交付給經銷商，收了銷售款之后，更多的工作在企業(yè)的市場部、銷售部、物流部、營運部，都應該對口支援經銷商，以一個體系來支撐企業(yè)的營銷拓展，而不是靠所謂的招商精英來包打市場。

對于經銷商來說，他們最樂于接受和認可的是言行一致、管理規(guī)范、行動統(tǒng)一、支持到位的廠家，以及一批有方法、有道德、有操守、有經驗的地區(qū)經理來配合開發(fā)市場，做大品牌。確切地說，招商不難，回款也不難，真正難的，除了管理還是管理。因為管理粗放，導致內部多頭領導，核銷、發(fā)貨、推廣都滯后于經銷商的速度要求；因為管理粗放，導致內部各自為政、政出多門，即使可行的分銷計劃、促銷計劃、招商計劃，也最終紙上談兵、四面楚歌；因為管理粗放，導致對市場、渠道、終端、產品認識模糊，相信精英遠勝于相信自己，相信捷徑遠勝于相信奮斗。

任何一個企業(yè)的成長壯大，都是一步一個腳印腳踏實地走出來的，用信譽、質量、銷量塑造品牌，最終才能贏得消費者的心。葡萄酒行業(yè)的激烈競爭，決定了現(xiàn)在已經不是兩三年功力就可以叫響一個品牌的時代。