產(chǎn)研一體化的耐心

1999年以77億美元兼并了世界排名第一的種子公司——美國先鋒種子公司后，杜邦開始涉足種業(yè)。

杜邦先鋒種子事業(yè)部中國區(qū)總經(jīng)理劉石曾指出，在上世紀(jì)90年代的中后期，“雖然當(dāng)時幾家大的生物工程公司把生物工程技術(shù)研發(fā)推向市場，但如果沒有種子這個載體，很多技術(shù)沒辦法實(shí)現(xiàn)其價值，沒法傳遞到市場，于是就開始收購種子公司?！?/p>

劉石認(rèn)為，種子公司對于農(nóng)業(yè)的貢獻(xiàn)非常大?！皣庥幸粋€統(tǒng)計，過去一百年來農(nóng)業(yè)增量提高60%是種子公司貢獻(xiàn)的，但過去種子公司的價值沒有被意識到，所以種子公司處在小而分散的狀態(tài)。在中國有3000多家農(nóng)作物種子公司，這在其他行業(yè)很難見到。生物技術(shù)出現(xiàn)后，種子公司有了整合的趨勢，因?yàn)榉稚⑹辜夹g(shù)很難傳遞到市場，于是出現(xiàn)了并購?！?/p>

“因?yàn)樯锕こ痰某霈F(xiàn)，整合了這個行業(yè)，在生產(chǎn)規(guī)模的先進(jìn)程度上來講把種子擺上了新的階段，可以說由于生物工程的出現(xiàn)帶動了整個行業(yè)的整合和技術(shù)的發(fā)展?！眲⑹f。

對包括杜邦先鋒在內(nèi)的眾多國際種子公司而言，中國的種子市場十分龐大，但還稱不上成熟。

一位不愿意透露姓名的跨國公司高管指出，“中國種子行業(yè)的分散性是特別明顯的，從產(chǎn)業(yè)化來講還是個起步階段，也就是打破過去的所有制，從國有到市場化?！?/p>

上述高管認(rèn)為，現(xiàn)在國內(nèi)經(jīng)營農(nóng)作物的公司有3000多家，這些公司從規(guī)模和研發(fā)投入上都是非常有限的?！?造成這種局面)一方面是體制的問題，一個是知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的問題，沒有一個好的保護(hù)，沒有人愿意在研發(fā)上進(jìn)行投入，投入了也很容易被別人復(fù)制?！?/p>

因此，在1997年杜邦先鋒北京辦事處成立后，次年，就建立了鐵嶺研究站，保證技術(shù)先行。2001年，杜邦先鋒開始打造自己的商業(yè)團(tuán)隊(duì)。

2002年12月，杜邦先鋒與登海種業(yè)集團(tuán)公司合資成立了股份比例為49:51的山東登海種業(yè)有限公司，針對中國北方生產(chǎn)夏季玉米種子。該公司于2004年開始商業(yè)銷售。四年后，杜邦先鋒和敦煌種業(yè)先鋒良種有限公司成立了第二家合資企業(yè)，針對中國春玉米地區(qū)供應(yīng)玉米雜交種子。

另一方面，杜邦先鋒也已根據(jù)中國國情建立自己的育種基地。

據(jù)劉石介紹，“我們在(20世紀(jì))70年代后期和80年代初期曾從美國帶了一些東西進(jìn)來，但是經(jīng)過測試，表現(xiàn)不夠好，因?yàn)樗窃诿绹沫h(huán)境下培育出來的，會水土不服，這也是先鋒在中國國內(nèi)建立育種站的動因。后來在中國建立育種站，在這個環(huán)境中篩選適合中國的品種，這樣的效果就非常好。現(xiàn)在全國有十幾個品種通過省和國家的審定。”

在中國育種基地項(xiàng)目上，杜邦先鋒已經(jīng)形成了自己的一套模式?！拔覀冊谥袊?的育種基地)是跟一個村一個村地簽，要給預(yù)付款，提供幫助，在年底之前完成所有結(jié)算，大概一畝地1000多塊錢左右。種籽是我們來育，生產(chǎn)的時候跟農(nóng)民簽合同，他們按照我們的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)種植，我們的技術(shù)人員直接管理他們的田地，監(jiān)督。實(shí)際體現(xiàn)在兩個方面——一個是管理體系一個是執(zhí)行力度?！眲⑹f。

杜邦的內(nèi)部人士告訴記者，從1996年開始進(jìn)行科研投入起，該公司用了10年時間才實(shí)現(xiàn)盈利，體現(xiàn)出足夠的耐心?！捌鋵?shí)大家現(xiàn)在還是比較急功近利，比如考核體系，這樣做事情就比較注重短期，只看眼前。杜邦則認(rèn)為應(yīng)當(dāng)先讓農(nóng)民賺錢，否則我們就不會有很好的發(fā)展。”