馬航：打造“五星級航空公司”

成　明

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須將自己的員工帶到開拓出的空地上，才能提供開始創(chuàng)新的空間。在實(shí)施扭虧計劃時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的作用就是讓大家看到希望。

2009年3月27日，馬來西亞航空公司(以下簡稱“馬航”)發(fā)布的報告稱2008實(shí)現(xiàn)利潤報告2008年實(shí)現(xiàn)利潤2.457億馬來西亞林吉特(約4.586億人民幣)，相對于2007年的8.527億馬來西亞林吉特下滑69.7％。馬航2009年的目標(biāo)為盈利5000萬林吉特。

雖然馬航?jīng)]有達(dá)到利潤預(yù)期，但在全球航空業(yè)全面虧損的情況下，馬航已經(jīng)表現(xiàn)出眾。馬航在“動態(tài)的定價策略、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、成本管理和創(chuàng)新”的經(jīng)營策略引導(dǎo)下，又朝著自己設(shè)定的“五星級航空公司”的目標(biāo)邁進(jìn)。

臨危受命——“門外漢”接管馬航

馬航是馬來西亞這個東南亞國家的國有航空公司。這家國有航空公司很長一段時間處于勉強(qiáng)維持的狀態(tài)，由于不恰當(dāng)?shù)氖找婀芾?、低效的網(wǎng)絡(luò)以及糟糕的成本控制機(jī)制，最終在2005年該公司瀕臨絕境。

2005年12月，現(xiàn)任馬來西亞航空公司首席執(zhí)行官伊德里斯·杰拉就職時，當(dāng)時這家公司正陷入財務(wù)危機(jī)，公司的現(xiàn)金僅夠維持三個半月，而且是該公司創(chuàng)立50年來最嚴(yán)重的一次。這一年，馬航公布的虧損達(dá)到了17億林吉特(約34億人民幣)。

在加盟馬航之前，伊德里斯·杰拉并沒有涉足過航空業(yè)。但杰拉曾在石油巨頭殼牌公司工作23年，在此期間，他使殼牌公司設(shè)在斯里蘭卡和馬來西亞的工程分公司擺脫了長期虧損的局面，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，這樣的業(yè)績使他名聲大震。

在遇到困難時，首先要看損益表中出了哪些問題。杰拉查閱了公司過去+年的財務(wù)數(shù)據(jù)。要確定問題，應(yīng)當(dāng)以損益表為基礎(chǔ)，而不能著眼于文化、結(jié)構(gòu)、流程等各種難以確定的因素，這一點(diǎn)至關(guān)重要?！氨仨殢睦麧櫤蛽p失的角度看待一切，我始終不厭其煩地堅持這一原則?！苯芾f。

此時，這家有著近50年歷史的航空公司的損益表清楚地反映出三個問題。第一個問題是收益率很低，機(jī)票平均價格無法彌補(bǔ)該航空公司的運(yùn)營成本；第二個問題是飛行網(wǎng)絡(luò)極其低效，長久以來，馬航一直按要求經(jīng)營著一些從商業(yè)角度看毫無意義的航線，這些航線是政府指定的，馬航只能遵從；第三個問題是生產(chǎn)效率低下導(dǎo)致的高成本，因?yàn)轳R航的員工太多了。

每個人都知道公司存在這三個問題，每一份關(guān)于馬航的分析師報告也都在反復(fù)談?wù)撝@些問題。關(guān)鍵在于，馬航該如何解決它們。

大多數(shù)首席執(zhí)行官在嘗試讓企業(yè)扭虧為盈時，往往會以調(diào)整組織或結(jié)構(gòu)作為切入點(diǎn)。他們也可能從轉(zhuǎn)變企業(yè)文化，或改革制度和流程著手。他們制定的業(yè)務(wù)流程圖或組織調(diào)整目標(biāo)通常需要幾年才能實(shí)現(xiàn)。

第一天上任，杰拉就在董事會上宣布了自己的業(yè)務(wù)扭虧藍(lán)圖。他以前從未在航空公司工作過，但通過推敲研究損益表，杰拉不到一小時就找到了解決方案。如果需要控制成本，就放手去削減成本；如果網(wǎng)絡(luò)缺乏效率，不妨取消那些消耗資金的航線；如果面臨收益偏低的問題，盡管去想辦法增加收益。

杰拉只有三個半月的時間來解決問題。因?yàn)閷脮r未改變現(xiàn)狀，馬航將沒有資金來支付工資或購買燃油，只能宣布破產(chǎn)?！拔腋嬖V大家，我們沒有時間進(jìn)行重組，身處即將沉沒的泰坦尼克號之上，哪里有閑暇去重新布置甲板上的折椅呢?”

轉(zhuǎn)變關(guān)鍵業(yè)務(wù)扭虧為盈

在業(yè)務(wù)扭虧計劃中，馬航需要確定影響損益表的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動。這些活動都是可能帶來轉(zhuǎn)變的環(huán)節(jié)，杰拉稱之為可供選擇的“實(shí)驗(yàn)室”?；咀龇ㄊ?，建立一些由10～15位成員組成的小組，每位成員均擁有不同的職能和工作背景，但都需要與某一特定的活動有著直接的利益關(guān)系，他們必須自行找出解決所面臨問題的辦法，以及尋找問題無法得到解決時的出路。

實(shí)驗(yàn)室中的每個成員都要承擔(dān)全部責(zé)任。實(shí)驗(yàn)室的座右銘是“效果顯著、立竿見影”。杰拉說：“我們對漸進(jìn)的見效方式不感興趣。我們主要在航線以及企業(yè)的許多其他重要方面組建實(shí)驗(yàn)室，但從不關(guān)注次要的活動。組建實(shí)驗(yàn)室時，應(yīng)當(dāng)挑選那些最出色、最有頭腦的員工?！?/p>

對損益表影響最大的一項(xiàng)內(nèi)容是收益，因此馬航設(shè)立了相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)室，重點(diǎn)從收益角度考察各條航線的獲利能力。這些實(shí)驗(yàn)室的成員非常清楚，如果他們不能解決航線的收益問題，馬航就會關(guān)閉該航線，他們自己也將丟掉工作。

在前三個月中，馬航取消了大量既消耗資金又無利可圖的航線。又用六個月左右的時間，取消了大多數(shù)無藥可救的航線。但同時，馬航也拯救了許多航線?！罢嬲苿玉R航以全新方式實(shí)施扭虧計劃的因素，是切實(shí)的責(zé)任制度?！?/p>

現(xiàn)在，馬航為每條航線都設(shè)立了單獨(dú)的損益表，并按日期、月份和班次進(jìn)行統(tǒng)計。馬航總共有160，000個損益表，這些損益表將合并到區(qū)域損益表中。“每天下午5點(diǎn)，我將在自己的手機(jī)上準(zhǔn)時收到這些損益表。和我一樣，所有航線經(jīng)理也都會準(zhǔn)時得到這些信息。”

要做到這些，關(guān)鍵還要對內(nèi)部組織進(jìn)行調(diào)整。杰拉傾向于保留現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)，僅對職責(zé)劃分進(jìn)行調(diào)整。例如，馬航的實(shí)驗(yàn)室需要航線盈利經(jīng)理這樣一個新職位，但原有組織結(jié)構(gòu)中并未設(shè)立該職位。在此情況下，馬航?jīng)]有聘用新的員工，而是指派現(xiàn)有員工兼任這一職務(wù)。承擔(dān)此項(xiàng)職責(zé)的員工不一定是區(qū)域經(jīng)理，他可以是區(qū)域經(jīng)理的下屬。但不論是誰，總會有人對該航線的獲利能力負(fù)責(zé)。原有的組織結(jié)構(gòu)保持不變，只不過員工職位有了新的叫法，并被賦予了全新的職責(zé)。

“開始時，我認(rèn)為自己只有一半的成功幾率。因?yàn)槲腋緵]有航空業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，也從未在政府的關(guān)聯(lián)企業(yè)中工作過。因此，扭虧計劃極有可能失敗，而我必須克服這種恐懼，這一點(diǎn)非常重要。如果我沒有克服對失敗的恐懼，就絕對不會離開殼牌來接受這份工作。”杰拉說

要克服對失敗的恐懼，必須與關(guān)鍵人員進(jìn)行一系列嚴(yán)肅的交談。首先，杰拉告訴員工一些似乎不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，比如一年內(nèi)讓企業(yè)扭虧為盈，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)巨額利潤。每個人都說這是不可能實(shí)現(xiàn)的。這樣的談話總是以相關(guān)的利益方表示“失敗了也沒有關(guān)系”收場。這為馬航實(shí)施扭虧計劃打消了不少顧慮。

然而，承諾的目標(biāo)似乎是無法實(shí)現(xiàn)的，而作為領(lǐng)導(dǎo)的杰拉必須對其可行性深信不疑。如果就連企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也對前進(jìn)的道路沒有信心，就無法邁出第一步。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須將自己的員工帶到開拓出的空地上，才能提供開始創(chuàng)新的空間。在實(shí)施扭虧計劃時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的作用就是讓大家看到希望。

“此外，我還從自己在殼牌公司的工作經(jīng)歷中汲取了兩條原則，即規(guī)范行動和情境領(lǐng)導(dǎo)?！币?guī)范行動是指，當(dāng)我們致力于做某件事時，必須嚴(yán)格監(jiān)控工作的成效并確保目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

杰拉表示，在企業(yè)最初踏上扭虧之路時，是不能貫徹民主精神的。你不能下放權(quán)力或征求每個人的意見，

而必須獨(dú)攬大權(quán)，勇于制定前進(jìn)路線。但隨著工作開始顯露成效，以及新的領(lǐng)導(dǎo)者慢慢學(xué)會如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，就必須準(zhǔn)備將權(quán)力下放給他們。

杰拉認(rèn)為，每個人都必須意識到自己只能控制一小部分因素，因此每個人只需盡力做好自己分內(nèi)的工作，并讓其他的事順其自然即可。這有助于放松心境。這種放松心境的方式，可對企業(yè)起到有效的鎮(zhèn)定作用。

“成為五星級航空公司”

馬航的新目標(biāo)是在三年之內(nèi)使利潤達(dá)到20億～30億林吉特，更振奮人心的目標(biāo)是成為世界上的五星級航空公司。目前，這還是一個全新的名詞；所謂五星級航空公司，是指能夠以最優(yōu)惠的價格提供上乘產(chǎn)品和服務(wù)的航空公司。馬航希望成為航空業(yè)的“豐田公司”。

這是不是一個不可能的目標(biāo)?這個目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)嗎?

“當(dāng)然可以。關(guān)鍵是要找到最佳平衡點(diǎn)。在產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與成本之間，始終都需要有所取舍，但最佳的平衡點(diǎn)卻有很多?！苯芾f。

例如，以前，馬航在飛往中國的班機(jī)上供應(yīng)羊肉烤飯。然而，這種烤飯的價格很高，而且乘客根本不喜歡它的味道。為此，馬航將目光投向其他種類的航空套餐。當(dāng)馬航開始供應(yīng)配有一些串燒雞丁的炒飯時，大受乘客歡迎，并且這種航空套餐的成本只是羊肉烤飯的一半。“我們何必要向乘客提供既昂貴又不討好的食物呢?”

杰拉說，馬航必須具體問題具體分析，才能找到最佳平衡點(diǎn)，然而這個過程卻十分冗繁。按照降低成本的要訣，你必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，但實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化往往需要采用最高的共同成本標(biāo)準(zhǔn)，這個代價將非常高昂?！叭欢?，通過找到最佳平衡點(diǎn)，我們將可以繼續(xù)這場不可能的游戲，并實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)?！?/p>

杰拉認(rèn)為，每個人都能不斷為公司貢獻(xiàn)更大的力量?！拔以跉づ乒救温殨r，曾使殼牌這家設(shè)在馬來西亞的天然氣液化工廠扭虧為盈，而并未聘用任何外部人員?！瘪R航里還是十年虧本經(jīng)營時的那些老員工。積極為公司貢獻(xiàn)力量是公司員工的普遍心聲，但必須將員工的熱情引導(dǎo)到適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)活動中。

要確保員工按適當(dāng)?shù)膬?yōu)先次序行事你需要告訴大家你會對員工的出色表現(xiàn)給予獎勵，例如將加薪和獎金與員工績效及其對損益表的貢獻(xiàn)掛鉤，你將看到這些員工確實(shí)會大有一番作為。他們不再滿足于無所事事，并且你還會發(fā)現(xiàn)，他們能夠比想象中做更多的工作。

首先，馬航員工現(xiàn)在非常擅長于周密分析。而之前，馬航員工卻非常欠缺這種能力。大多數(shù)員工的分析工作簡直可用“粗枝大葉”來形容。如今，員工們已能夠真正地進(jìn)行深入分析，并得出基于事實(shí)的結(jié)論。

其次，企業(yè)文化發(fā)生了轉(zhuǎn)變。以前的情形是，如果不同意他人的意見，大家往往習(xí)慣于保持緘默。而現(xiàn)在，這種文化已經(jīng)銷聲匿跡，人們都勇于發(fā)表看法和提出反對意見。

“我希望看到馬航發(fā)展成為五星級航空公司。一想到我們要締造目前世界上絕無僅有的航空公司，我就興奮不已?！?/p>

如果馬航能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，將極大地增加馬航的吸引力。馬航也將成為馬來西亞最讓人心動的工作單位之一。實(shí)際上，馬航已經(jīng)創(chuàng)造了機(jī)會讓自己成為馬來西亞甚至全球的最佳工作場所。