阿迪達(dá)斯的中國“舞步”

趙愛玲

在面對東南亞等地比中國大陸更低的勞工成本時.阿迪達(dá)斯當(dāng)然難以再獨守中國。對于阿迪達(dá)斯來說，中國似乎正逐漸由制造工廠走向戰(zhàn)略市場。

“我們沒有任何將工廠撤離中國的計劃?！苯?，針對阿迪達(dá)斯要將中國代工廠撤出中國的傳聞，阿迪達(dá)斯相關(guān)人士表示，“中國將繼續(xù)成為阿迪達(dá)斯最重要的生產(chǎn)基地。”

然而，在面對東南亞等地比中國大陸更低的勞工成本時，阿迪達(dá)斯當(dāng)然難以再獨守中國。逐漸褪掉制造工廠的光環(huán)，是否意味著中國在阿迪達(dá)斯地位的下降?而在亞洲市場，中國舉足輕重，對于阿迪達(dá)斯來說，中國似乎正逐漸由制造工廠走向戰(zhàn)略市場。

中國代工模式求變

阿迪達(dá)斯代工廠轉(zhuǎn)移的傳聞由來已久。去年底，法國《費加羅報》報道，阿迪達(dá)斯全球CEO赫伯特·海納對德國《經(jīng)濟周刊》表示，“在中國由政府制定的工資標(biāo)準(zhǔn)逐漸變得過高，公司希望部分地撤出中國，轉(zhuǎn)移至勞動力更便宜的地區(qū)?！焙＜{還解釋說，阿迪達(dá)斯“已經(jīng)在印度開設(shè)了第一家工廠”，“像老撾、柬埔寨、越南這樣的國家”也被認(rèn)為是更好的選擇。

此后，海納在中國澄清：“阿迪達(dá)斯沒有打算撤走中國任何一條生產(chǎn)線，反而會增加在中國的生產(chǎn)?！卑⒌线_(dá)斯大中華區(qū)市場副總裁畢寶元也表示，阿迪達(dá)斯目前約有55％的產(chǎn)品在中國生產(chǎn)，“未來這一比例可能會有浮動，但變化不會太大?！?/p>

據(jù)了解，出于成本考慮，阿迪達(dá)斯將95％以上的生產(chǎn)外包給獨立的第三方工廠。其1070家代工廠分布于全球的67個國家，多數(shù)集中于中國、印度、印尼、泰國、土耳其和越南6個國家。目前阿迪在中國有264家代工廠，涉及員工總數(shù)達(dá)30萬人。2008年阿迪達(dá)斯在中國市場上采購了2.01億雙鞋，占其全球采購總量的49％；2.52億套服裝，占總量的32％；3900萬套配件，占總量的65％。

中國制造對阿迪達(dá)斯的重要性不言而喻。如今這些中國制造的代工廠是否會撤離?與阿迪達(dá)斯合作近30年、全球最大的運動鞋生產(chǎn)商臺灣寶成集團(tuán)發(fā)言人表示，寶成在大陸的產(chǎn)能還在增加?！拔覀冊谠侥?、印尼確實都有工廠但均建設(shè)于10多年前，目前尚沒有明確的建新廠計劃?！睋?jù)介紹，寶成在大陸的生產(chǎn)比例超過50％，目前不會考慮減產(chǎn)，但新增生產(chǎn)線有一部分會投資到江西、安徽等內(nèi)陸省份，同時也會考慮東南亞等地。這也印證了阿迪達(dá)斯全球CEO海納曾經(jīng)的解釋。海納在澄清傳聞時承認(rèn)，阿迪在中國面臨著成本上升的壓力：日益增長的能源成本，嚴(yán)格的環(huán)境政策，不再有利的稅收政策，技術(shù)工人的缺乏和人民幣兌美元的堅挺。因此，“中國在全球總生產(chǎn)能力方面占的比例將會降低”，但是，“絕對數(shù)字一定是增長的”。

有報道說，由于產(chǎn)量、管理跟不上，導(dǎo)致成本高企、生產(chǎn)效率低下，韓國位于青島的一家阿迪代工廠曾搬至越南，但前不久也遷回了中國內(nèi)蒙古。“阿迪想走，但現(xiàn)實情況又走不了?！?/p>

根據(jù)亞洲鞋業(yè)協(xié)會的最新預(yù)計，2007年7月至2010年6月的三年時間里，中國港臺在大陸的制鞋業(yè)將有10％至15％的比例向東南亞等地擴張或轉(zhuǎn)移。阿迪達(dá)斯的代工廠當(dāng)然也包含其中。

這并不是阿迪達(dá)斯面對的第一次工廠遷徙。過去幾十年里，阿迪達(dá)斯全球采購策略追求的就是成本優(yōu)勢。與世界制鞋產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移路徑一致，上世紀(jì)70年代，阿迪達(dá)斯的生產(chǎn)基地由歐美遷入日本、韓國，1980年代進(jìn)入中國臺灣地區(qū)，而在1990年代又由于新臺幣升值、勞工成本上漲開始向中國大陸轉(zhuǎn)移。

其中，在1970年代的第一次轉(zhuǎn)移中，阿迪的對手耐克反應(yīng)迅速，在歐美制鞋成本剛開始高漲時即將全球的代工廠從美國轉(zhuǎn)移至亞洲。相反，當(dāng)時的阿迪遲遲未能做出應(yīng)對，導(dǎo)致成本費用居高不下，因而被耐克拋在了身后。這一次，阿迪不再坐等形勢變化。

據(jù)了解，鞋業(yè)巨頭們普遍對價格很敏感，而阿迪不到50％的毛利潤率也低于國內(nèi)的李寧等制鞋企業(yè)。因此，在面對越南等地500-600元／月的勞工成本時，阿迪達(dá)斯當(dāng)然難以再獨守中國。不過，業(yè)界分析，這樣的轉(zhuǎn)移在一兩年之內(nèi)還很難成氣候。鑒于中國制造目前在阿迪達(dá)斯產(chǎn)品中所占的巨大比例，除非很緊急的情況，阿迪不可能很快把訂單轉(zhuǎn)移出去，只能慢慢轉(zhuǎn)移。這當(dāng)中，中國的產(chǎn)能可能還會有所增加，“比如，它新增10％的產(chǎn)能，可能會給中國新增2％，東南亞新增8％。整個轉(zhuǎn)移過程可能要持續(xù)8-10年的時間”。

定位中國戰(zhàn)略市場身份

逐漸褪掉制造工廠的光環(huán)，并不意味著中國在阿迪達(dá)斯心中地位的下降。相反，“中國市場對于阿迪來說很重要，并且以后會越來越重要。”畢寶成表示。

阿迪達(dá)斯集團(tuán)3月6日發(fā)布的2008年度財務(wù)報告稱，該集團(tuán)各項財務(wù)指標(biāo)創(chuàng)下了新的歷史紀(jì)錄。根據(jù)這份財報，按匯率不變的情況計算，阿迪達(dá)斯集團(tuán)2008年銷售總額較2007年增長了9％，全年毛利率達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的48.7％，全年每股稀釋后收益上升了20％。在歐元匯率浮動的影響下，阿迪達(dá)斯集團(tuán)收入增長了5％，從2007年的102.99億歐元增長到2008年的107.99億歐元。

亞洲市場成為阿迪達(dá)斯全球增長的引擎。阿迪達(dá)斯集團(tuán)亞洲的銷售額增長了20％(按匯率不變的情況計算)，“其中來自中國市場強勁的銷售增長成為主要推動力?！卑⒌线_(dá)斯集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官赫伯特·海納說。

據(jù)統(tǒng)計，過去五年，中國體育用品市場年均增長率達(dá)30％，阿迪達(dá)斯顯然也分享了這一增長的盛宴。

這是亞洲市場持續(xù)多年增長的結(jié)果。據(jù)統(tǒng)計，過去10年里，阿迪達(dá)斯在亞洲的銷售收入以年均近20％的速度在增長，占全球銷量的比重也從1998年的8％上升至2008年的22％，相反，北美市場從2000年以來，銷售收入出現(xiàn)多次下滑，尤其是今年一季度以來，多次降幅超過15％。

歐洲市場增長緩慢，拉美前景廣闊但目前市場基數(shù)很小，亞洲市場的重要地位就此凸顯。

“根據(jù)目前的發(fā)展?fàn)顩r，阿迪達(dá)斯在中國的銷售額在2010年能達(dá)到10億歐元的規(guī)模?！焙＜{表示，為了達(dá)到這一目標(biāo)，阿迪加大了中國市場的力度?！拔覀兊?000多個店面覆蓋了中國450多個城市?！贝送?，阿迪將世界最大的品牌中心落戶北京，在上海建立亞洲設(shè)計中心。

“我們計劃，到2009年年底將中國的店鋪數(shù)增加到5900家，2010年增加到7200家。”阿迪達(dá)斯全球CEO海納雄心勃勃。在阿迪達(dá)斯的眼里，中國戰(zhàn)略市場的身份正漸漸清晰。成功始于對傳統(tǒng)的顛覆

2002年的日韓世界杯，阿迪達(dá)斯進(jìn)行了一次成功的“顛覆”。有資料顯示，阿迪達(dá)斯向日韓世界杯投入了4000萬歐元，但在世界杯期間僅在日本本土，阿迪達(dá)斯就銷售了100萬件T恤衫和60萬套日本隊隊服。單是這兩項就給阿迪達(dá)斯帶來了2000萬歐元的盈利。

但比盈利數(shù)字更加重要的是，借助世界杯的影響，阿迪達(dá)斯使得一向循規(guī)蹈矩的日本人欣然拋棄了習(xí)慣的穿衣風(fēng)格，由西裝革履改穿球衣短褲。赫爾伯特·海納曾經(jīng)在接受媒體訪問時表示，這是一種成功的觀念“顛覆”，阿迪達(dá)斯在日本這個原本足球并不占統(tǒng)治地位的國家掀起了一股足球熱，所以他堅信“到2010年，在日本的市場占有率能夠翻一番達(dá)到25％，最終超越競爭對手耐克”。而現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯已經(jīng)打響另一場針對中國市場的“顛覆之戰(zhàn)”。

因為2008年的北京奧運會，恰如當(dāng)年的韓日世界杯一樣，給了阿迪達(dá)斯一個絕佳的切入中國市場的機會。阿迪達(dá)斯甚至為此準(zhǔn)備了一支包括了全球和本地專家的阿迪達(dá)斯專業(yè)團(tuán)隊，他們專門為北京奧運會工作，目的就是為北京2008年奧運項目度身定制產(chǎn)品、裝備和科技。

另一方面，在中國，阿迪達(dá)斯也正在以發(fā)展關(guān)鍵客戶的模式來積極進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)的擴張，這個模式類似于召集合作伙伴進(jìn)行加盟連鎖。只是，他們的關(guān)鍵詞在于“合作”而并非僅僅指向“加盟”。

據(jù)阿迪達(dá)斯公司的資料顯示，目前它們在中國的一些關(guān)鍵客戶基本上都已經(jīng)擁有了平均50至300多間的零售店鋪，這些合作伙伴們擁有自主的管理、資源和財務(wù)，并且在阿迪達(dá)斯的支持下，利用阿迪達(dá)斯的品牌來創(chuàng)建零售商自己的品牌。

阿迪達(dá)斯(中國)的公司發(fā)言人表示，他們樂于支持這些關(guān)鍵客戶打造自有品牌，并且堅信雙方可以達(dá)到有效的品牌相互拉動。

至少從2004年開始，這種擴張銷售網(wǎng)絡(luò)的模式已經(jīng)初見成效。目前阿迪達(dá)斯與它的中國本土零售商們正以每月新開40間店面的速度進(jìn)行擴張。而這些都是建立在目前阿迪達(dá)斯53％的產(chǎn)品都是在中國生產(chǎn)這一基礎(chǔ)上的。圖謀未來品牌霸主

提升銷售額只是贊助奧運的目的之一，更為重要的是，2008年北京奧運會就像一塊恰到好處的跳板，阿迪達(dá)斯利用它加速實現(xiàn)“第一運動品牌”的夢想。

顯而易見，阿迪達(dá)斯把2008年北京奧運會看作一個最好的品牌發(fā)展的契機。在海納設(shè)定的計劃中，2008年，阿迪達(dá)斯要成為中國第一大運動品牌；到2010年，阿迪達(dá)斯要成為亞洲第一大運動品牌。雖然，目前在亞洲地區(qū)的日本、印度、印尼等國家阿迪達(dá)斯已經(jīng)成為頭號運動服裝品牌，但阿迪達(dá)斯要達(dá)到自己的目標(biāo)，卻繞不開老對手耐克和本土明星李寧。

具有排他性的奧運贊助權(quán)，成為同行競相爭奪的品牌高地。海納曾公開表態(tài)：“我們會不惜一切代價去爭取這個權(quán)利。”據(jù)了解，耐克自行退出奧運競標(biāo)給了阿迪達(dá)斯更多的機會，最終憑借13億元擊退準(zhǔn)備付出10億元的李寧拿下贊助權(quán)。

而現(xiàn)在，耐克、阿迪達(dá)斯等體育用品公司最近兩年發(fā)布的企業(yè)年報上的銷售數(shù)據(jù)顯示，亞洲地區(qū)尤其是中國，已經(jīng)成為目前體育用品銷售增幅最大的地區(qū)。而據(jù)調(diào)查顯示，到2010年，中國體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達(dá)281.2億元，被認(rèn)為是僅次于美國、最有潛力的運動鞋消費市場之一。

這種繁榮的市場景象正如當(dāng)年的美國，觸動著無數(shù)體育用品制造商的神經(jīng)。牢牢盤踞世界體育用品公司前兩位的耐克與阿迪達(dá)斯，顯然不可能再錯過機會。雙方的全球總裁都曾經(jīng)在多個場合分別發(fā)表言論，要重點開發(fā)亞洲地區(qū)的市場。如今，阿迪達(dá)斯在中國率先表達(dá)了這種熱切。

在此之前，阿迪達(dá)斯在中國的表現(xiàn)，一直都擁有一種德國式的冷靜和低調(diào)沉浸在自己的領(lǐng)域當(dāng)中，長于防守而非進(jìn)攻。也因此，作為世界的第二大體育用品供應(yīng)商，1980年代進(jìn)入中國之后，數(shù)十年內(nèi)都表現(xiàn)得相當(dāng)克制，在市場占有率上并不盡如人意。

但是現(xiàn)在，自從阿迪達(dá)斯公司首席執(zhí)行官赫爾伯特·海納宣布在阿迪達(dá)斯的單個市場版圖上將把2005年以后的中國視為“僅次于美國的第二大市場”以后，一切都在改變。

有業(yè)內(nèi)人士評價說，在營銷界，“阿迪達(dá)斯領(lǐng)跑地位的喪失”一直是被作為著名的管理失效案例來看待的，而現(xiàn)在的阿迪達(dá)斯在中國系列迫切的舉動說明，阿迪應(yīng)該是想要借助中國來擺脫當(dāng)年在美國失落的陰影。