論當(dāng)前形勢(shì)下國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策

[摘 要]在當(dāng)前形勢(shì)下,隨著應(yīng)對(duì)危機(jī)政策效果逐漸顯現(xiàn),加強(qiáng)國有企業(yè)的人力資源管理問題具有重要意義。本文闡述了當(dāng)前形勢(shì)下人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì),對(duì)國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行了分析,最后提出了加強(qiáng)國有企業(yè)人力資源管理的對(duì)策建議。

[關(guān)鍵詞]人力資源 人力資源管理 金融危機(jī)

作者簡(jiǎn)介:王文軍(1974-),男,黑龍江大慶人,大慶市委黨校講師,研究方向:社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),企業(yè)管理。

一、引言

在經(jīng)濟(jì)全球化的現(xiàn)代,當(dāng)金融風(fēng)暴襲來時(shí),任何國家都很難獨(dú)善其身,中國也難免遭到?jīng)_擊。金融危機(jī)已經(jīng)不同程度地啃噬著中國實(shí)體經(jīng)濟(jì),就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻,企業(yè)現(xiàn)有崗位流失,歇業(yè)與倒閉的陰影始終威脅著中國的企業(yè)。任何事情都有兩面性。金融危機(jī)是一次災(zāi)難。在金融危機(jī)的影響下,企業(yè)對(duì)人才的需求受到了明顯影響,國際巨頭的相繼撤并、裁員消息,而國有企業(yè)作為穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)發(fā)揮了重要的作用,許多國有企業(yè)不僅不會(huì)裁員,并且國家還出臺(tái)了一系列政策要求國有企業(yè)增加與擴(kuò)大招工,穩(wěn)定就業(yè),這就體現(xiàn)出了國有企業(yè)在新形勢(shì)下加強(qiáng)人力資源管理的重要意義。另一面,危機(jī)導(dǎo)致的“人才過?！闭N(yùn)育著人力資源配置新的機(jī)遇,隨著我國宏觀政策效果逐漸顯現(xiàn),經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也正在趨于好轉(zhuǎn)。從人力資源的角度來看,在金融危機(jī)下,招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、勞動(dòng)關(guān)系等常規(guī)工作并沒有減少,相反對(duì)于人力資源工作者來說,對(duì)專業(yè)知識(shí)的要求更高。危機(jī)終究會(huì)過去,全球經(jīng)濟(jì)也將會(huì)回復(fù)平穩(wěn),但如何度過“寒冬”,人力資源管理者該如何進(jìn)一步圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)調(diào)整進(jìn)行人力資源的優(yōu)化與配置,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,去迎接春天的到來是企業(yè)目前的關(guān)鍵,也是我國國有企業(yè)人力資源管理的一次重大挑戰(zhàn)。[1]

二、當(dāng)前形勢(shì)下人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)

當(dāng)今時(shí)代是繼工業(yè)文明之后的有一個(gè)快速發(fā)展時(shí)期,高新技術(shù)迅猛發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)日益普及,全球一體化、經(jīng)濟(jì)全球化態(tài)勢(shì)明顯加速。伴隨著新時(shí)代的到來,人力資本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過物質(zhì)資本和自然資本,成為最主要的生產(chǎn)要素和社會(huì)財(cái)富。人力資源的開發(fā)、利用和創(chuàng)新人才的培養(yǎng)也隨之成為當(dāng)今各類企業(yè)及社會(huì)組織時(shí)刻關(guān)注的焦點(diǎn)問題。而眼下,人們對(duì)于人力資源的認(rèn)識(shí)仍囿于舊觀念、舊體制、舊做法的束縛,尚未真正上升到“資源”的角度去挖掘、研究、開發(fā)和利用。只有厲行改革,創(chuàng)新管理,才能做到對(duì)“資源”的有效利用,使人才迅速成長,使人盡其才、才盡其用成為現(xiàn)實(shí)。

(一)人力資源管理職能的分化

人力資源管理職能可概括為四個(gè)方面,即:人力資源配置(包括規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升等)、培訓(xùn)與開發(fā)(包括機(jī)能培訓(xùn)、職能生涯管理、組織學(xué)習(xí)等)、工資福利(報(bào)酬、激勵(lì)等)、制度建設(shè)(組織設(shè)計(jì)、工作分析、員工關(guān)系、員工參與、人事行政等),這幾個(gè)方面相互聯(lián)接,又自成體系。這些職能原來由人事部門一攬子管理的工作,現(xiàn)在由于內(nèi)外環(huán)境變化,如社會(huì)專項(xiàng)服務(wù)業(yè)的發(fā)展、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的設(shè)立等,使得這些職能也出現(xiàn)分化,有些職能向社會(huì)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移,有的在組織部門各層次間分工,從而達(dá)到其在特定環(huán)境下的最佳管理以及成本的大幅降低。

(二)人力資源管理部門職能向直線管理部門的回歸

現(xiàn)代企業(yè)的組織管理方式受經(jīng)濟(jì)大格局的沖擊及市場(chǎng)變化因素的影響,發(fā)生了質(zhì)的變化:一方面企業(yè)通過兼并、重組等手段,組成跨地域或跨行業(yè)的大集團(tuán)、大公司;另一方面又因集約化經(jīng)營的需求,將企業(yè)分組成許多獨(dú)立的、自負(fù)盈虧的成本一利潤中心。這些中心不但在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等方面獨(dú)立自主,相應(yīng)地在人事方面也享有自主權(quán)。所有這些,都意味著建立這種下屬企業(yè)的母企業(yè),人力資源管理部門職能層次化和向下分散、放權(quán),導(dǎo)致線性管理模式的出現(xiàn),從而使人力資源管理部門職能將向直線管理部門回歸成為大勢(shì)所趨。[2]

三、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題分析

(一)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)不足

目前,雖然人力資源管理的概念已經(jīng)被人們所接受,大多數(shù)公司也已經(jīng)設(shè)立了人力資源部門,但許多國有企業(yè)管理者對(duì)人力資源管理在企業(yè)中能夠發(fā)揮的作用并不了解,致使管理仍然停留在過去的水平上。例如:有些國有企業(yè)對(duì)人力資源的管理實(shí)質(zhì)上還是傳統(tǒng)的人事管理。人力資源管理把“人”看作“資源”,這樣就會(huì)注重“規(guī)劃”、“甄選”、“開發(fā)”、“評(píng)估”、“激勵(lì)”、“戰(zhàn)略”等問題。而傳統(tǒng)的人事管理主要是“管束”,人們遵守“制度”,并保管好“考勤”、“人事檔案”、“工作紀(jì)錄”等。由于受這種舊體制的影響,很多國企的領(lǐng)導(dǎo)思維仍然停留在過去的管理模式上,把員工看作管理和控制的工具,并未把人當(dāng)作“資源”,或不重視這種“資源”的開發(fā)利用,從而抑制了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

(二)在人員選用上存在的問題

1.國有企業(yè)人員選用基本上仍在“人治”的軌道上運(yùn)行。當(dāng)前部分國企人員的選用不是依據(jù)法制化規(guī)范和科學(xué)的操作程序,而是主要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的喜好,這就很容易使得大量的優(yōu)秀人才被埋沒,長此以往必將造成大量的人才資源被閑置和浪費(fèi)。

2.國有企業(yè)人員選用深受傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣的影響。部分國企人員選用不是依據(jù)科學(xué)的操作程序,而是依靠傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣,不是依據(jù)業(yè)績(jī)和群眾評(píng)議,而是論資排輩、遷就照顧。在崗位設(shè)置上,不是因崗設(shè)人,而是因人設(shè)崗,這就造成了崗位設(shè)置的不科學(xué)、不合理。

(三)在薪酬分配中存在的問題

1.我國國企在薪酬分配上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩仍然比較濃重。報(bào)酬與激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性、提高員工行為有效性的有力手段,然而當(dāng)前很多國企的薪酬分配受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響,計(jì)劃機(jī)制、行政機(jī)制仍發(fā)揮著重要作用,工資沒有發(fā)揮到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

2.國企人員職務(wù)“能上不能下”,造成員工工資普遍呈剛性發(fā)展,只升不降。人員職務(wù)的只升不降造成了員工工資相應(yīng)的剛性發(fā)展。

3.缺乏科學(xué)高效的績(jī)效考核體系,造成收入分配的平均主義,“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn),挫傷了優(yōu)秀員工工作的積極性。

4.由于工資總額要受政府監(jiān)管,所以國企不能完全按照勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位和自身經(jīng)濟(jì)效益狀況自主決定工資總額、薪酬水平等。

(四)國有企業(yè)人員考核中存在的問題

1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。大多國企的人員考核標(biāo)準(zhǔn)線條過粗,對(duì)不同性質(zhì)的下屬機(jī)構(gòu)采用相同的考核標(biāo)準(zhǔn),針對(duì)特殊群體沒有針對(duì)性的考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.考核方法不夠豐富。大部分國企的考評(píng)方法比較單一,大多注重定性考核,而忽視了定量考核,注重領(lǐng)導(dǎo)考核,而忽視了群眾考核,而且針對(duì)特殊群體沒有采用特殊的考核方法。

3.考核結(jié)果沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。目前有些國企的考核結(jié)果過多地集中在優(yōu)秀或職務(wù)、稱職這一檔次,而且考核結(jié)果沒有與薪酬分配、崗位調(diào)整等緊密掛鉤,使得考核結(jié)果流于形式,不能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

四、加強(qiáng)國有企業(yè)人力資源管理的對(duì)策分析

人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分,對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著巨大的支撐和推動(dòng)作用?？茖W(xué)高效的人力資源管理,能對(duì)達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供有力支持,確保所有的人力資源活動(dòng)都產(chǎn)生附加值,能釋放并開發(fā)人的內(nèi)在潛力,實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須進(jìn)一步加強(qiáng)國有企業(yè)人力資源管理。針對(duì)上述問題,筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面加以解決。

(一)樹立以人為本的管理理念

當(dāng)今時(shí)代,知識(shí)資本已成為企業(yè)創(chuàng)造效益的推動(dòng)力。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)。因此,國有企業(yè)應(yīng)樹立“以人為本”的管理理念,要以人為中心開展各項(xiàng)工作。把人看作是企業(yè)最具活力、最具能動(dòng)性和創(chuàng)造性的第一資源。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,國有企業(yè)要認(rèn)識(shí)到,人力是能夠創(chuàng)造更多價(jià)值的資源,因此要把注意力更多地放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上,不斷挖掘人的潛能,使人發(fā)揮更大的作用,創(chuàng)造更大的效益。同時(shí),要注重員工的利益需求,變控制為尊重,變管理為服務(wù),從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才的加盟,使人才優(yōu)勢(shì)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外。國有企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造良好的環(huán)境吸引人才、留住人才,必須營造良好的內(nèi)外部人力資本運(yùn)行環(huán)境,特別是內(nèi)部軟環(huán)境建設(shè),要塑造企業(yè)形象,做到尊重人、理解人、關(guān)心人和愛護(hù)人,倡導(dǎo)具有企業(yè)特色的企業(yè)文化以及職業(yè)道德規(guī)范,以此來統(tǒng)一員工的思想、觀念和行為。激勵(lì)大家奮發(fā)向上。要為企業(yè)內(nèi)各層次間創(chuàng)造相互接觸的機(jī)會(huì),加深相互了解,減少隔閡,緩和緊張的工作氣氛,調(diào)動(dòng)一切力量為企業(yè)創(chuàng)效益、謀發(fā)展。[3]

(二)構(gòu)筑核心員工資源框架

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,對(duì)人力資源的研究必須改變以信息視科技進(jìn)步對(duì)人力資源需求變化影響的研究格局。單位20%的核心員工創(chuàng)造出80%的績(jī)效,核心員工掌握著企業(yè)關(guān)鍵資源,是核心能力的重要?jiǎng)?chuàng)造者,是企業(yè)人數(shù)中比例很少而貢獻(xiàn)最高的群體。他們?cè)诰S持企業(yè)正常運(yùn)營秩序,完成生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)任務(wù),保持單位市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,推動(dòng)單位可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮著關(guān)鍵作用?？萍几?jìng)爭(zhēng),特別是人才競(jìng)爭(zhēng),已經(jīng)成為世界各國競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn),為迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),必須高度重視人才的重要作用,構(gòu)筑起人才資源高地。首先,要確立市場(chǎng)配置人才資源的觀念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,人才資源必須通過市場(chǎng)配置,一定要確立以業(yè)績(jī)?yōu)槿∠虻娜瞬艃r(jià)值觀,建立公平、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的環(huán)境。其次,要確立以保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)為核心的分配觀念。知識(shí)成為生產(chǎn)要素中一個(gè)十分重要的組成部分。要轉(zhuǎn)為分配觀念,切實(shí)推動(dòng)技術(shù)入股,專利用股,持股經(jīng)營等新的分配手段。[4]

(三)建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制,完善薪酬福利制度

薪酬是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬的總和。薪酬的實(shí)質(zhì)是一種交換或者交易。作為交換或交易,它必須服從市場(chǎng)的交換或交易規(guī)律,否則這種關(guān)系不可能長久的持續(xù)下去;即使持續(xù),雙方也不可能滿意。員工不滿,那么企業(yè)將失去這份人力資源,這種關(guān)系最終都將停止。如果員工對(duì)這種關(guān)系表示滿意,那么他們會(huì)傾力付出,會(huì)有良好的工作表現(xiàn),這時(shí),企業(yè)對(duì)人力資源的投入獲得了很好的回報(bào),保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此,國有企業(yè)應(yīng)該把薪酬作為一個(gè)重要的籌碼,在企業(yè)的成本約束下最大限度的吸引、留住和激勵(lì)人才,這就是企業(yè)薪酬管理的核心任務(wù)。同時(shí)要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性,薪酬系統(tǒng)必須與員工績(jī)效結(jié)合起來?？?jī)效薪酬可以把國有企業(yè)與員工的利益統(tǒng)一起來,員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí),也為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值,可以達(dá)到一種“雙贏”的目的?？?jī)效薪酬實(shí)施過程中注意要有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系為依據(jù),否則會(huì)影響績(jī)效薪酬的公平性,達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。拉開薪酬層次可以鼓勵(lì)后進(jìn)者,勉勵(lì)先進(jìn)者。但是層次不要拉開太大,否則會(huì)影響薪酬的公平性。另外,在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí),要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例,使員工有一定的安全感,激勵(lì)薪酬措施才會(huì)有效。[5]

(四)建立客觀、公正的績(jī)效考核機(jī)制

績(jī)效評(píng)估是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分,它與人力資源管理的各項(xiàng)工作關(guān)系密切,國有企業(yè)只有建立起科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系,才能更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性,實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)。首先,要提高國企領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核重要性的認(rèn)識(shí),將考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等緊密掛鉤,避免考核流于形式,發(fā)揮其應(yīng)有的作用。其次,要建立科學(xué)合理、切實(shí)可行的考核體系,避免評(píng)估中的個(gè)人感情色彩。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況,制定一系列科學(xué)合理、符合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核指標(biāo);在考核方法上,應(yīng)將定性考核和定量考核、領(lǐng)導(dǎo)考核和群眾考核結(jié)合起來,為避免考核結(jié)果過于集中于某一檔序,可采用配比比較考核法;針對(duì)企業(yè)特殊群體,采用特殊的考核指標(biāo)和考核方法。最后,要強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)懲、報(bào)酬、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等的關(guān)系。

(五)設(shè)置合理的職業(yè)通道

由于個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn),離不開企業(yè)的需求和機(jī)遇,因而企業(yè)在為專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯發(fā)展提供條件、創(chuàng)造條件時(shí),設(shè)置職業(yè)通道便有著舉足輕重的意義。與管理性職業(yè)生涯路徑相比,技術(shù)性職業(yè)生涯路徑發(fā)展機(jī)會(huì)相當(dāng)有限。為了給專業(yè)技術(shù)人員提供更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),企業(yè)可以考慮設(shè)計(jì)雙重或多重職業(yè)生涯路徑,提供兩條或多條平等的晉升階梯。這一體系可以讓他們自行決定其職業(yè)發(fā)展方向,或者繼續(xù)沿著技術(shù)職業(yè)生涯路徑發(fā)展,或者轉(zhuǎn)而進(jìn)入管理職業(yè)生涯路徑。當(dāng)晉升機(jī)會(huì)較少或當(dāng)一些專業(yè)技術(shù)人員過早達(dá)到職業(yè)頂峰時(shí)候,企業(yè)可以考慮設(shè)計(jì)核心型職業(yè)發(fā)展路徑,即企業(yè)通過工作擴(kuò)展讓專業(yè)技術(shù)人員在原工作崗位上承擔(dān)更多的工作和職責(zé),擁有更大的責(zé)、權(quán)、利,使其職務(wù)內(nèi)容豐富化,并給予相應(yīng)的待遇,使他們?cè)凇霸亍背砷L。雖然在職位方面沒有發(fā)生變化,但是表示了企業(yè)對(duì)個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可,而個(gè)人則有了更多的機(jī)會(huì)參與企業(yè)的各種決策活動(dòng),因此獲得了心理成就感。[6]

參考文獻(xiàn)

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[4]李淑果:《重視人力資源管理提高人力投資效益》,《商情》

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[6]孫鋒:《企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯規(guī)劃與管理》,《企業(yè)界》,2009年第6期