集團財務系統(tǒng)的問題及對策

[摘 要]隨著集團管理的進一步深化,單純的會計核算電算化模式已不能滿足集團作為決策中心所需要的快速、及時的財務管理信息需求。財務信息化需要由單純的會計核算型向財務管理分析型及信息系統(tǒng)集成型轉變,進而為集團生產(chǎn)經(jīng)營管理提供信息集成及決策輔助功能。本文從目前集團企業(yè)財務信息系統(tǒng)應用現(xiàn)狀及存在的問題入手,對如何構建一個有效的集團企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)進行了探索。

[關鍵詞]集團企業(yè) 財務管理 信息化

作者簡介:黃源強,2006年就讀于廈門大學管理學院,2009年研究生畢業(yè),獲工商管理碩士學位,現(xiàn)任職于廈門海投房地產(chǎn)有限公司。

一、集團企業(yè)財務信息系統(tǒng)現(xiàn)狀及其存在的問題

目前大部分集團企業(yè)財務信息系統(tǒng)僅有會計核算系統(tǒng),在資金管理、全面預算管理等方面還缺乏相配套的管理軟件,這造成了以下方面的問題:

(一)目前的財務核算系統(tǒng)存在的問題

1.信息滯后。由于各公司的財務核算數(shù)據(jù)存放在各自的服務器上,集團企業(yè)在匯總相關信息時需經(jīng)過層層上報,獲取、整理、匯總數(shù)據(jù)需要相當?shù)臅r間,集團無法及時、準確地獲取決策有用的財務管理信息。

2.信息失真。(1)傳統(tǒng)的分布式會計核算處理方式下,由于下屬單位的會計核算制度、科目編碼、科目核算內容不統(tǒng)一、基礎數(shù)據(jù)不規(guī)范,出現(xiàn)相同科目核算的內容不一樣,各單位的財務信息不可比。(2)各單位提供的財務信息的無截止點不一樣,也造成了各單位的信息不具可比性。(3)集團在獲取相關信息時,在層層上報、層層匯總時容易出錯,造成匯總會計信息失真。

3.對下屬企業(yè)財務監(jiān)控困難。在傳統(tǒng)的財務核算模式下,下屬企業(yè)的財務數(shù)據(jù)存放在各自的服務器上,集團無法實時調閱其財務信息,難以對下屬企業(yè)的財務實現(xiàn)有效監(jiān)控,也就難以保證其有效貫徹、執(zhí)行集團制定的相關政策。

4.內部往來賬核對困難。在集團企業(yè)成員之間進行內部交易,因雙方入賬的時間不一致、入賬的科目不對應等原因而導致月末內部交易對賬不平,交易雙方需要耗費大量的時間和資源尋找對賬不平的原因,進行調賬,同時也給集團合并報表的編制造成巨大影響。

(二)全面預算管理中存在的問題

1.預算編制周期長,各預算責任單位要花數(shù)周的時間準備預算數(shù)據(jù),而集團預算管理者則需要花費更多的時間來匯兌、調整,并且這個過程往往循環(huán)往復。

2.預算編制過程不好控制。預算單位眾多,管理具有多層性,導致各個管理層級之間的信息傳遞不順暢、不透明,一定程度上也延長了編制周期;同時在預算編制過程中,缺少合作與交流,各自編制自己的預算,沒有對預算的假設前提進行溝通和確認。

3.預算數(shù)據(jù)缺乏準確性。為了編制預算而預算,成為一個數(shù)字游戲,而沒有考慮具體的業(yè)務,這樣編制出來的預算是沒有任何指導意義的,形同虛設。

4.預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談預算管理,會重視短期活動,忽視長期目標,使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應,各期編制的預算銜接性差。

5.執(zhí)行預算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機制和手段。各公司在實際過程中重編制、輕執(zhí)行。集團對各個公司預算執(zhí)行情況、各個公司對各個部門的預算執(zhí)行情況,由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛,無法及時有效獲取,導致預算流于形式,起不到真正的指導和控制作用。

(三)資金管理中存在的問題

下屬企業(yè)多頭開戶,集團對下屬企業(yè)資金行為缺乏有效監(jiān)控手段,跑、冒、滴、漏現(xiàn)象難以有效杜絕。部分下屬企業(yè)發(fā)展平穩(wěn),富余資金形成大量低收益存款;部分下屬企業(yè)面臨重大發(fā)展機遇,資金缺口嚴重形成大量高成本貸款;集團整體出現(xiàn)“雙高病”。集團內企業(yè)間大量的往來通過外部銀行結算,形成資金體外循環(huán),耗費不少結算費用。各成員企業(yè)分散融資,信用低,融資困難;融入資金各自分散投資,隨意性大,集團重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障。從集團整體上看,錢從哪里來?用到那里去?如何提高資金使用效益?三個問題缺乏有效管理,形成松散局面,難以有效掌握全集團資金的存量、流量和流向,整體資金運營效率和效益普遍偏低。

(四)財務分析系統(tǒng)存在的問題

集團財務信息化起步較早,已擁有近十年的數(shù)據(jù)積累,然而如何充分利用這些數(shù)據(jù)卻缺乏有效的分析工具。對企業(yè)經(jīng)營狀況的分析,不僅僅來源于單獨的財務系統(tǒng)或業(yè)務系統(tǒng),綜合性分析才能使管理者對集團管理有全面認識。集團在數(shù)據(jù)分析方面的信息孤島現(xiàn)象還十分嚴重,一種高效的,可實現(xiàn)異構系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成分析的管理工具對集團管理工作意義重大。

二、集團企業(yè)財務信息系統(tǒng)規(guī)劃設想

從目前集團作為“決策中心、投資中心、資本運營中心”的定位來看,目前集團需要的財務管理模式應是以戰(zhàn)略為導向,通過預算將集團戰(zhàn)略落實到日常經(jīng)營活動中,通過資金管理保持集團“心血管”系統(tǒng)正常運營并與預算配合監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行,通過會計核算及時反映并監(jiān)督日常經(jīng)營管理活動,通過報告系統(tǒng)及時反饋戰(zhàn)略執(zhí)行動態(tài)并與預算對比評估戰(zhàn)略執(zhí)行效果?，F(xiàn)代的財務管理是一個成體系的、相互關聯(lián)的整體,而不是象以往那樣不同部分自成一體、相互割裂。預算為執(zhí)行、監(jiān)控和報告評估提供依據(jù),會計核算為監(jiān)控、報告、評估提供基礎數(shù)據(jù),報告為評估和決策提供依據(jù),反過來又影響預算、核算的基本內容。因此,構建這樣一套集團財務管理模式,必然要依托現(xiàn)代化的信息技術,基于由戰(zhàn)略、組織和流程決定的管理模式基礎上構建一套集團財務管理信息平臺。

(一)構建集團企業(yè)財務核算系統(tǒng)設想

集團財務核算系統(tǒng)旨在構建統(tǒng)一的會計核算平臺,各成員企業(yè)在統(tǒng)一的會計核算體系、同一數(shù)據(jù)庫下進行賬務處理,其上一級母公司可快速查詢其報表、憑證信息,實時生成母公司的匯總報表。該系統(tǒng)可以幫助我們實現(xiàn):1、實時監(jiān)控整個集團的財務狀況和經(jīng)營情況,強化對下屬單位的監(jiān)控;2、實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中,保證了信息的及時性、真實性、完整性;3、通過集團參數(shù)設置、權限設置、審批設置、預警平臺等手段在制度上和權限上落實內控制度,有效保障了內控制度在整個集團的貫徹和執(zhí)行。4、解決集團企業(yè)成員之間對賬難的問題。通過業(yè)務協(xié)同處理,實現(xiàn)集團內部跨單位的協(xié)同作業(yè),實現(xiàn)業(yè)務的同步自動觸發(fā);集團對賬模塊為合并報表提供內部交易數(shù)據(jù),實現(xiàn)內部交易數(shù)據(jù)的自動讀取,提高合并報表編制效率。5、現(xiàn)金流量表的自動分析生成,可實時監(jiān)控整個集團的資金流動情況。6、實時掌控全集團的資產(chǎn)增減變動情況,提高資產(chǎn)利用效率。

(二)構建集團企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)設想

系統(tǒng)支持預算從編制,到執(zhí)行監(jiān)控,到事后分析及業(yè)績考評的全過程管理,支持從上到小、從下到上、多回合協(xié)商多種編制模式和編制過程。

1.提高預算編制效率與可執(zhí)行性。

全面預算管理是企業(yè)管理支持流程之一,與其它管理支持流程相互作用,共同支持企業(yè)的業(yè)務流程(財務管理、計劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理等)。在編制過程中集團對各分、子公司統(tǒng)一布置預算表樣,分、子公司上報預算、審批并反饋,集團預算表上報后的匯總及合并報表?；鶎庸久吭骂A算執(zhí)行情況的反饋統(tǒng)計表。公司對內部部門制定預算并下達,日常提供分析、考核、預警等機制。預算管理系統(tǒng)支持多預算體系的定義,支持預算表的列自定義功能。

2.建立預算執(zhí)行控制管理體系

預算管理支持多種控制方式、可以按期間和累計進行控制,可以按剛性或柔性進行控制。系統(tǒng)要求靈活設置預算指標,各種滿足管理需要的預算指標可與會計科目等財務指標對應,集團可設置不同的收支項目,進行報賬式管理,預算控制到業(yè)務單據(jù),達到事前與事中控制,而非一個事項已成事實時的總賬控制。預算系統(tǒng)與總賬、資金管理及費用管理系統(tǒng)能有效地集成,實現(xiàn)預算的事前控制。

系統(tǒng)要具有良好的費用預算、資金預算及控制功能,實現(xiàn)費用單據(jù)網(wǎng)上報銷功能;對于預算超支的項目進行提醒。

提供預算預警功能,以促使公司財務部門能及時調閱各預算指標的完成情況及完成進度,提醒各預算指標分管部門合理安排預算支出。

3.建立預算執(zhí)行情況反饋與分析

在分析預算執(zhí)行情況時,能夠在月末做出預算項目與實際發(fā)生額的對比表,方便預算控制與分析。系統(tǒng)能對預算差異進行深入的、定量的分析,同時確定預算差異產(chǎn)生的原因,并把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起。

(三)構建集團企業(yè)資金管理系統(tǒng)設想

通過信息系統(tǒng)對集團、集團公司的資金進行全面掌控,實現(xiàn)資金集中管理,對下屬單位資金進行全面監(jiān)控,便于集團、集團公司對所屬公司的資金進行統(tǒng)一調度,實現(xiàn)內部網(wǎng)上結算與財務憑證制作的同步。資金管理以賬戶管理為核心,以業(yè)務單據(jù)為流程,與財務系統(tǒng)能完美集成。系統(tǒng)具有專業(yè)的票據(jù)管理系統(tǒng),完善的國際結算管理功能,方便與外部商業(yè)銀行的接口,實現(xiàn)外部網(wǎng)上銀行。

(四)構建集團企業(yè)財務分析系統(tǒng)設想

信息系統(tǒng)建立商業(yè)及管理駕駛倉分析體系,根據(jù)集團關心的重點問題,指導集團建立相應的分析指標,從財務和業(yè)務系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)庫中抽取需要的數(shù)據(jù),提供靈活的多維分析功能。集團可以為企業(yè)的各級管理者搭建的商業(yè)智能分析平臺展示在企業(yè)門戶上,或是管理者自己網(wǎng)頁上,通過人性化的圖表界面,讓每一個管理者每天可以直觀的看到自己所關心的實時動態(tài)刷新數(shù)據(jù)、信息,不用再辛苦企業(yè)的財務人員或業(yè)務人員,每天不斷通過人工報送企業(yè)的各種資訊。

1.企業(yè)可以充分利用實際運行信息系統(tǒng)的企業(yè)營運信息數(shù)據(jù),包括財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)、績效數(shù)據(jù),并集成匯總到企業(yè)信息數(shù)據(jù)倉庫中,根據(jù)企業(yè)業(yè)務情況,從中抓取有價值的信息,形成企業(yè)的財務分析體系,如:業(yè)務收入分析、業(yè)務費用分析、利潤分析、成本分析、現(xiàn)金流量分析、杜邦分析、吞吐量分析、客戶分析等等,通過構建系統(tǒng)化的財務業(yè)務數(shù)據(jù)綜合展現(xiàn),快速準確地反映企業(yè)實際運營狀況。

2.在分析的基礎上,根據(jù)企業(yè)、部門、個人的目標,進一步納入企業(yè)預算、計劃體系,實時對比實際與計劃的差異,讓企業(yè)的運營按照企業(yè)預定的計劃和目標開展業(yè)務,并在經(jīng)營過程中加以控制。

3.在預算和監(jiān)控的基礎上,納入規(guī)范的績效指標體系,將企業(yè)綜合的和分解到各單位、各部門的企業(yè)KPI(關鍵績效指標)目標的執(zhí)行情況做分析,并與同行業(yè)的關鍵績效做對比,找到差距,隨時掌控企業(yè)經(jīng)營狀況,以及指標完成情況,通過指標監(jiān)控的預警及時發(fā)現(xiàn)問題,快速響應,明智決策。

三、結語

構建財務管理信息系統(tǒng)后,原有財務管理系統(tǒng)的核心由會計核算向財務管理轉移,加強了管理功能和為管理層決策提供財務信息支持的智能型財務分析功能,系統(tǒng)也從原來獨立、封閉的系統(tǒng)發(fā)展到完全融入集團企業(yè)管理的整體中,集團將更為有效地協(xié)調處理各投資主體的權責利關系,從集團整體角度實現(xiàn)資源的整合、協(xié)同與共享效應,并且使這些效應建立在集團整體的競爭優(yōu)勢不斷提升,各成員企業(yè)凝聚力增強,資源配置效率與效益不斷提升的基礎上,從而保障集團制定的戰(zhàn)略目標在集團企業(yè)內部得以正確、有效地執(zhí)行,極大地提升了集團企業(yè)的對下屬公司的管控能力。

參考文獻

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